Текст книги "Agile. Практическое руководство"

Имеются различные модели оценки для определения вероятной пригодности или пробелов в использовании подходов agile. Эти модели служат для оценки факторов проекта и организации, связанных с внедрением и пригодностью, и затем дают оценочные баллы, показывающие области согласованности или потенциальных рисков. В приложении Х3 приводится сводная информация о получивших распространение моделях оценки, которые можно использовать в качестве фильтров приемлемости agile.

Нет необходимости применять единый подход на протяжении всего проекта. В проектах для достижения конкретных целей часто сочетаются элементы разных жизненных циклов. Сочетание предиктивного, итеративного, инкрементного подходов и подхода agile является гибридным подходом.

На рис. 3–6 представлены базовые, чистые подходы к определенным типам проектов, которые в сочетании образуют гибридную модель. В ранних процессах используется жизненный цикл разработки agile, после которого следует предиктивная фаза развертывания. Этот подход может быть использован в условиях неопределенности, сложности и риска на этапе разработки проекта, который выигрывает от использования подхода agile; затем следует определенная, повторяемая фаза развертывания, условия которой предполагают применение предиктивного способа, возможно, другой командой. Примером такого подхода является разработка нового высокотехнологичного продукта, после которой следует этап его внедрения и обучения тысяч пользователей.

ПРИМЕР ПРОЕКТА С ГИБРИДНЫМ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ

Фармацевтической компании нужно было пройти длительную процедуру лицензирования в Управлении по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), и она связала ее с окончанием процесса разработки, в результате чего полный жизненный цикл ее проекта выглядел, как показано на рис. 3–6. Хотя команды проекта проводили испытания препарата в режиме agile, им необходимо было представить его внешней группе для проведения процедуры лицензирования в FDA. Консультант помог включить этап процедуры лицензирования в FDA в процесс разработки agile с целью формирования более упорядоченного гибридного подхода.

В кратком изложении дело обстоит так: поскольку лицензирование в FDA требуется завершить в конце процесса разработки или повторять в случае любых изменений (причем даже самых незначительных), то эта процедура проводится только в самом конце в рамках отдельной фазы. Интеграция с использованием итеративного процесса оказалась безуспешной. Однако консультант создал несколько полезных кратких руководств относительно начала работы и протоколов испытаний, которые позволили сократить время процедуры лицензирования в FDA.

Рис. 3–6. Разработка agile с последующим предиктивным развертыванием

Еще одним вариантом может быть комбинирование подходов agile и предиктивных подходов на всем протяжении жизненного цикла.

Рис. 3–7. Комбинация подхода agile и предиктивного подхода с их одновременным использованием

На рис. 3–7 в одном и том же проекте используется комбинация предиктивного подхода и подхода agile. Допустим, команда осуществляет переход к agile инкрементным путем и использует некоторые подходы, например, короткие итерации, ежедневные летучки и ретроспективный анализ, однако в то же время другие аспекты проекта, такие как предварительная оценка, распределение работ и отслеживание хода работ осуществляются на основе предиктивных подходов.

Одновременное использование предиктивного подхода и подхода agile является распространенным сценарием. С точки зрения толкования называть такой подход «agile» было бы неверно, поскольку совершенно ясно, что он не включает в себя образ мышления, ценности и принципы agile в полном объеме. Однако было бы также неправильно называть его «предиктивным», так как это гибридный подход.

На рис. 3–8 представлены небольшие элементы agile внутри преимущественно предиктивного проекта. В этом случае часть проекта, отличающаяся неопределенностью, сложностью или возможностью расползания содержания, исполняется на основе подхода agile, а управление его остальной частью – с использованием предиктивных подходов. В качестве примера такого подхода можно было бы привести проектную организацию, которая занимается строительством объекта с новым компонентом.

Рис. 3–8. Преимущественно предиктивный подход с компонентами agile

Хотя в основном проект может быть самым обычным и предсказуемым, подобно многим другим проектам по сооружению объектов, которые данная организация выполняла раньше, в данном проекте используется новый кровельный материал. Подрядчик может планировать для начала несколько пробных монтажных работ небольшого объема на земле с целью определить наилучший способ монтажа и заблаговременно выявить проблемы, пока есть время, чтобы найти их решение и усовершенствовать процессы инкрементно путем экспериментирования и адаптации.

На рис. 3–9 представлен преимущественно подход agile с предиктивным компонентом. Этот подход может использоваться, когда определенный элемент не может быть изменен путем переговоров или исполнен с использованием подхода agile. В качестве примеров можно привести интеграцию внешнего компонента, разработанного другим производителем-поставщиком, который не может или не желает сотрудничать на основе совместной работы или инкрементным путем. После поставки компонента требуется разовая интеграция.

Рис. 3–9. Преимущественно подход agile с предиктивным компонентом

Команда проекта может создать гибридный жизненный цикл с учетом имеющихся в проекте рисков. Например, проект строительства кампуса может предусматривать реконструкцию и возведение нескольких зданий. При инкрементном подходе ресурсы были бы распределены так, чтобы завершение работ по некоторым зданиям произошло раньше, чем по другим, чтобы ускорить окупаемость инвестиций. Вероятно, то, что каждая отдельная поставка для данного конкретного здания выиграет в случае использования предиктивного жизненного цикла, достаточно хорошо известно.

Цель управления проектом состоит в создании бизнес-ценности наилучшим возможным способом при данных конкретных обстоятельствах. Не имеет значения, является ли этот способ agile или предиктивным. Вопрос, на который нужно ответить, состоит в следующем: «Как мы можем добиться наибольшего успеха?»

Требуется ли обратная связь в процессе создания командой ценности? Если «да», задачу поможет решить инкрементный подход. Есть ли необходимость в управлении рисками в ходе исследования идей? Если «да», задачу лучше решать с помощью итерационного подхода или подхода agile.

В случаях, когда организация не может поставить промежуточную ценность, она, вероятно, не сможет использовать подходы agile. И в этом нет ничего плохого: цель состоит не в том, чтобы использовать подходы agile сами по себе. Главное – выбрать жизненный цикл или комбинацию жизненных циклов, которые подходят для проекта, учитывают риски и культуру.

Суть подхода agile состоит в обеспечении частых поставок с учетом пожеланий заказчика. Такая поставка обеспечивает команде обратную связь. Команда использует обратную связь при разработке и пересмотре планов следующей части работы.

Государственное ведомство занималось проектом разработки приложения кредитного страхования. Задача этого многолетнего проекта состояла в замене устаревающей системы страхования новой, имеющей более эффективный пользовательский интерфейс и элементы системной интеграции. Основная часть проекта осуществлялась с использованием подхода agile на основе непрерывного поступления предложений и замечаний от бизнеса.

Расчеты ставок страховой премии были представлены Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в спецификации объемом 200 страниц. Было дано совершенно четкое разъяснение шагов, практически исключающее возможность ошибочного понимания (или подтверждения промежуточного результата бизнесом), программирование которых произвела отдельная команда, работавшая над шагами расчета самостоятельно. Две команды совместно работали над необходимыми для расчета входными переменными и тем, как потреблять и выводить на дисплей выходные значения, но в остальном занимавшаяся расчетами команда работала преимущественно в предиктивном порядке.

После завершения части работы, которую выполняла занимавшаяся расчетами команда, выходные данные расчета ставок премии были показаны на экранах и в отчетах. Затем бизнес-пользователи по каналам обратной связи сообщили свое мнение о внешнем виде и использовании этой информации. Обе команды работали параллельно, но у них практически не возникало необходимости во взаимодействии. То, что они физически находились рядом друг с другом, делало задачу отслеживания хода разработки проще, но, по большому счету, это были два отдельных подпроекта.

Многие команды не в состоянии за один день переключиться на способы ведения работы на принципах agile. Людям, которые привыкли к предиктивной среде и успешно в ней работали раньше, методы agile кажутся чем-то совершенно иным. Чем больше организация и чем больше в ней подвижных частей, тем больше требуется времени для перехода. По этой причине имеет смысл планировать постепенный переход.

Постепенный переход связан с добавлением итеративных по характеру методов для улучшения обмена знаниями и согласованности между командами и заинтересованными сторонами. В дальнейшем можно подумать о включении инкрементных по характеру методов с целью ускорения поставки ценности и окупаемости инвестиций для спонсоров. Такое сочетание различных подходов считается гибридным подходом.

Испытайте эти новые методы на менее рискованном проекте с уровнем неопределенности от среднего до низкого. Потом, когда организация получит хороший результат при использовании гибридного подхода, попробуйте применить его в более сложных проектах, которые требуют включения большего числа этих методов. Это способ провести постепенный переход с использованием гибридной методики с учетом обстановки в организации и конкретных рисков, а также готовности команды принять и практически использовать эти изменения.

3.2 Сочетание подходов agile

Agile-команды редко ограничивают свою практику использованием только одного подхода agile. Контекст каждого проекта имеет свои особенности, например, различия в сочетании навыков и практического опыта членов команды, разный состав компонентов разрабатываемого продукта, а также ограничения, связанные с возрастом, масштабом, важностью, сложностью и нормативно-правовым регулированием в той среде, где ведется работа.

Фреймворки agile не адаптируются специально для данной команды. Команде может потребоваться адаптировать практики, чтобы обеспечить поставку ценности на регулярной основе. Команды часто применяют на практике собственную особую комбинацию методов agile, даже когда используют какой-то конкретный фреймворк в качестве отправной точки.

КОМБИНИРОВАНИЕ ПОДХОДОВ

В качестве примера адаптации фреймворков agile можно привести одну из наиболее распространенных комбинаций, которая включает согласованное использование скрам-фреймворка, метода «канбан» и элементов метода экстремального программирования (ХР). Скрам дает представление об использовании бэклога продукта, владельце продукта, скрам-мастере и кроссфункциональной команде разработки, включая планирование спринта, ежедневный скрам, анализ спринта и ретроспективные сессии спринта. Доска «канбан» помогает команде еще больше повысить свою результативность благодаря визуализации потока работы, обеспечивая хорошую наглядность препятствий и позволяя управлять потоком с помощью регулирования работы в рамках процесса. Кроме того, практики проектирования на основе ХР, такие как использование карточек историй (story cards), непрерывная интеграция, рефакторинг, автоматизированное тестирование и разработка на основе тестов еще больше повышают результативность работы agile-команды. Подводя итог, можно сказать, что комбинирование практик из этих разнообразных источников дает синергетический результат с более высокими показателями исполнения, чем у каждого компонента в отдельности.

3.3 Факторы проекта, влияющие на адаптацию

В некоторых случаях особые свойства проекта требуют адаптировать подход, чтобы добиться его лучшей пригодности. В таблице 3–2 представлены некоторые факторы проекта и варианты адаптации для рассмотрения.

Таблица 3–2. Варианты адаптации для улучшения пригодности

Дополнительные указания о факторах, которые влияют на адаптацию, смотрите в приложении Х2 о свойствах, оказывающих влияние на адаптацию.

4. Реализация agile. Создание среды agile

4.1 Начните с образа мышления agile

Для управления проектом с использованием подхода agile необходимо, чтобы команда проекта приняла образ мышления agile. Ответы на следующие вопросы помогут выработать стратегию реализации.

♦ Как команда проекта может действовать в режиме agile?

♦ Что команда может поставить в короткие сроки и получить по каналам обратной связи в интересах следующего цикла поставки?

♦ Как команда проекта может действовать с обеспечением прозрачности?

♦ Какую работу можно исключить, чтобы сосредоточить усилия на высокоприоритетных элементах?

♦ Какие преимущества дает подход обслуживающего лидерства для достижения целей команды?

4.2 Обслуживающее лидерство усиливает команду

Подходы agile выделяют обслуживающее лидерство как способ усиления команды. Обслуживающее лидерство – это практика, состоящая в служении команде путем фокусирования на понимании ее нужд и поиске средств для их удовлетворения, а также развития команды для достижения максимальной эффективности и результативности ее работы.

Роль обслуживающего лидера состоит в создании для команды благоприятных условий в целях освоения и понимания среды agile. Обслуживающие лидеры применяют на практике и распространяют вокруг среду agile. Обслуживающие лидеры подходят к работе по проекту следующим образом:

♦ Цель. Работа с командой для определения «почему» или «для чего» таким образом, чтобы члены команды могли сосредоточить усилия и объединиться вокруг цели проекта. Оптимизация команды в полном составе происходит на уровне проекта, а не на индивидуальном уровне.

♦ Люди. После того, как цель установлена, добивайтесь, чтобы команда создала среду, где каждый может достичь успеха. Попросите каждого члена команды вносить вклад в рамках всей работы по проекту.

♦ Процесс. Не стройте планов исполнения «совершенного» процесса agile, а стремитесь к достижению результатов. Когда кроссфункциональная команда часто поставляет готовую ценность и оценивает продукт и процесс, она является командой agile. Не имеет значения, как команда называет свой процесс.

Следующие характеристики обслуживающего лидерства позволяют руководителям проекта стать более agile и создать условия для успеха команды:

♦ развитие навыков самоанализа,

♦ умение слушать,

♦ обслуживание членов команды,

♦ содействие росту людей,

♦ коучинг, а не контроль,

♦ обеспечение безопасности труда, а также уважения и доверия,

♦ содействие развитию энергичности и умения думать о других.

Обслуживающее лидерство используется не только в agile. Но приобретя практические навыки его использования, обслуживающие лидеры, как правило, могут увидеть, насколько хорошо обслуживающее лидерство интегрируется в образ мышления и ценности agile.

Если руководитель выработал в себе навыки обслуживающего лидерства или содействия другим, вероятность стать agile у него будет выше. В результате обслуживающие лидеры могут помочь своим командам объединить усилия для поставки ценности в более короткие сроки.

Успешные agile-команды принимают направленный на рост образ мышления, когда люди верят, что они могут приобрести новые навыки. Когда команда и обслуживающие лидеры верят, что все они могут учиться, каждый из них становится более способным.

Обслуживающие лидеры строят отношения с целью установления коммуникации и координации внутри команды и с организацией в целом. Эти отношения помогают лидерам управлять отношениями с организацией для поддержки команды. Поддержка такого рода помогает устранить препятствия и способствует оптимизации командой своих процессов. Поскольку обслуживающие лидеры понимают практику agile и применяют конкретный подход к agile, они могут содействовать в удовлетворении потребностей команды.

Когда руководитель проекта действует как обслуживающий лидер, главным становится не «управление координацией», а «способствование совместной работе». Фасилитатор способствует наилучшему способу мышления и работе. Фасилитатор поощряет участие команды в конечном результате ее работы, понимание этого результата и совместную ответственность за него. Фасилитатор помогает команде находить приемлемые решения.

Обслуживающий лидер способствует сотрудничеству и обмену мнениями внутри команды и между ее членами. Например, обслуживающий лидер помогает выявлять и сообщать об узких местах внутри команд и между ними. Затем команды находят пути устранения таких узких мест.

Кроме этого, фасилитатор способствует сотрудничеству путем проведения интерактивных совещаний, неформальных бесед и обмена знаниями. Обслуживающий лидер делает это, принимая на себя функции непредвзятого наведения мостов и коучинга, а не принятия решений, за исполнение которых должны отвечать другие.

Первая определенная в Agile-манифесте ценность состоит в том, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. У обслуживающего лидера нет важнее обязанности, чем тщательный анализ процессов, которые затрудняют гибкость (agility) работы команды или организации и их оптимизацию. Например, если какое-то подразделение требует излишнюю документацию, то роль обслуживающего лидера может состоять в том, чтобы провести работу вместе с этим подразделением с целью анализа требуемой документации, оказать помощь в выработке общего понимания того, как поставляемые результаты agile удовлетворяют эти требования, и оценить объем требуемой документации с тем, чтобы команды тратили больше времени на поставку ценного продукта, а не на отбирающую силы подготовку излишней документации.

Обслуживающий лидер должен также анализировать другие процессы, которые занимают много времени, порождают узкие места и затрудняют гибкость (agility) команды или организации. Примеры процессов или подразделений, которые могут требовать внимания, включают финансы, советы по контролю изменений или аудиты. Обслуживающий лидер может объединять усилия и вести работу с другими людьми, чтобы заставить их заняться анализом своих процессов с целью оказать поддержку командам и лидерам, работающим в среде agile. Например, какой смысл команде поставлять рабочий продукт каждые 2 недели только для того, чтобы этот продукт попал в очередь, или исполнять процесс, релиз которого может занять 6 или более недель из-за длительности процесса релиза? Слишком много организаций имеют такие процессы с «узкими местами», которые не дают командам быстро поставлять имеющие ценность продукты или услуги. Обслуживающий лидер имеет возможности изменить или устранить такие организационные препятствия с целью поддержки своих команд.

В agile своим рабочим процессом и своим продуктом работы управляет команда. Такое самоуправление и самоорганизация распространяются на всех, кто обслуживает и поддерживает организацию и проект. Работа обслуживающих лидеров состоит в удовлетворении потребностей команды, проектов и организации. Обслуживающий лидер может вести работу с необходимыми обслуживающими средствами для обеспечения команды рабочим пространством, работу с руководством для предоставления команде возможности сосредоточиться только на одном проекте или работу с владельцем продукта для разработки историй вместе с командой. Некоторые обслуживающие лидеры ведут работу с аудиторами, чтобы уточнить процессы, требуемые в тех или иных средах нормативно-правового регулирования, а другие – с финансовым подразделением, чтобы обеспечить переход организации к инкрементному бюджетированию.

Обслуживающий лидер основное внимание уделяет созданию условий для команды, чтобы она могла выполнить свою работу наилучшим образом. Обслуживающий лидер оказывает влияние на проекты и побуждает организацию мыслить иначе.

НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СРАВНЕНИИ С ТЕХНИЧЕСКИМИ НАВЫКАМИ

Помимо значения обслуживающего лидерства, члены команды подчеркивают большое значение навыков межличностных отношений и эмоционального интеллекта, а не только технических навыков. Каждый член команды делает все для демонстрации большей степени инициативности, добросовестности, эмоционального интеллекта, честности, готовности к сотрудничеству, скромности, а также коммуникации различными способами так, чтобы команда могла хорошо работать как единое целое.

Эти навыки необходимы команде, чтобы быть в состоянии надлежащим образом реагировать на изменения в управлении проектом и на технические изменения продукта. Если каждый член команды может адаптироваться к работе и другим членам команды, достижение успеха командой в целом становится более вероятным.