Текст книги "Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой"

В. Г. Коновалова
Управление персоналом: теория и практика
Управление организационной культурой
Учебно-практическое пособие
Под редакцией доктора экономических наук, профессора А. Я. Кибанова

[email protected]

1. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). И в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 1970-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.), и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, также как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура – это интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная на языке определенной типологии.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе взаимоотношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная (корпоративная) культура». Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. По мнению М. Армстронга, корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

В работах отечественных исследователей также приводятся различные определения организационной (корпоративной) культуры. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. В. В. Козлов дает следующее определение: корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

Существует множество подходов к определению различных элементов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру, в которых обычно выделяются три ключевых момента:

• базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.);

• ценности, которых может придерживаться человек; ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

• «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации – специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

А. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают следующие десять элементов организационной культуры:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других – через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

3) внешний вид, одежда, представление личности на работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т. п. подтверждает наличие множества субкультур);

4) привычки и традиции в области питания (организация питания работников, дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т. д.);

5) осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки;

7) ценности и нормы (как набор ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо»);

8) вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководителя, успех, в свои силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость и т. п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п., влияние религии и морали);

9) процесс развития работников и научение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

10) трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т. п.).

Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива

Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.

Организационная культура проявляется на двух уровнях (рис. 1).

Рис. 1. Уровни проявления организационной культуры

На верхнем (визуальном) уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

На более глубоком (невизуальном) уровне располагаются организационные ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен, взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, выделили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.

3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Разделяя веру и ожидания, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 2.

Рис. 2. Содержание отношений организационной культуры

Ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно организационные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе: без единой системы ценностей организация не могла бы функционировать и достигать поставленных целей. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

С точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, обычно организационные ценности включают следующие аспекты:

• предназначение организации, ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей области; преданность профессии; новаторство и пр.);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должностному лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

• значение различных должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений);

• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

• стиль руководства (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

• процесс принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; возможность компромиссов);

• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов делового общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; кто приглашается на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Выделяют три основные формы существования организационных ценностей:

1) идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их воплощать в поведении и деятельности корпоративные ценностные идеалы;

3) воплощение ценностных идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации.

В настоящее время около 90 % высокоприбыльных западных компаний имеют специальные подразделения, отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения организационных ценностей; в 65 % существуют специальные программы увязки организационных ценностей с мерами по повышению эффективности, 58 % создали целые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей¹.

Классификация организационных ценностей представлена в табл. 1.

Позиционирование организационных ценностей как положительных или отрицательных определяется в первую очередь стратегией, которую реализует организация.

Таблица 1

Организационные ценности

Классификация

Виды

Характеристики

По характеру воздействия

Основополагающие

Характер деятельности компании и важнейшие принципы ее функционирования создают определенный образ (имидж) компании во внешней среде и затрагивают проблемы обращения с людьми, старшинства и власти, предназначения компании, социальной справедливости и т. д.

Общие

Цели, ради которых создана компания. От характера взаимоотношений с потребителем (клиентом) в конечном итоге зависит существование компании, в соответствии с этим формируется уважительное отношение к клиенту, который становится для нее особой ценностью

Индивидуальные

Дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, преданность компании, отношение к женщине и мужчине, характер контактов в коллективе – все те ценности, которые поддерживают порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу

По функциям в компании

Интегрирующие

Миссия компании, организационный порядок, профессиональная квалификация. Инновации, рост благосостояния всех членов, комфортный нравственно-психологический климат

Дифференцирующие

Власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благополучия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчинение

Позиционирующие

Символика, форма одежды, стиль поведения

По уровням

Общественные

Определяющие так или иначе преломляются в корпоративных ценностях

Организационные

Миссия компании, нравственно-психологический климат, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчинение, символика, форма одежды, стиль поведения

По текущим ценностям компании и видению будущих ценностей

Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем

Ориентация людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей

Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем

Отрицательное влияние на достижение организационных целей и организационную эффективность

Положительные ценности, которых нет сейчас, но они нужны в будущем

Ориентация людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, но отсутствуют в данный момент

Особенности организационных ценностей в зависимости от стратегии²

Стратегия на интеграцию команды и удовлетворенность:

• мы ценим командных игроков;

• мы ценим помощь и поддержку коллег;

• мы ценим лидеров-воспитателей;

• мы ценим сотрудников, совершенствующих свое мастерство;

• мы ценим участие и преданность нашим традициям.

В этом случае нежелательно культивировать такие ценности, как внутреннее соревнование и формальные процедуры.

Стратегия на интеграцию, контроль и стабильность функционирования:

• мы ценим дисциплинированных и ответственных сотрудников;

• мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность;

• мы ценим наставничество.

В этом случае нежелательно культивировать такие ценности, как свобода творчества, инициатива и право на риск.

Стратегия ориентации на новые рынки, продукты и ресурсы:

• мы ценим «агентов изменений»;

• мы ценим новаторов и предпринимателей;

• мы ценим творческий подход к делу;

• мы ценим сотрудников, обладающих уникальной, высокотехнологичной компетентностью.

В этом случае нежелательно культивировать такие ценности, как необходимость обязательного согласования, жесткую дисциплину и не связанную с необходимостью отчетность.

Стратегия на снижение затрат, расширение доли рынка:

• мы ценим лидеров со стратегическим видением;

• мы ценим производителей;

• мы ценим победителей;

• мы ценим целеустремленных и требовательных сотрудников;

• мы ценим результативных сотрудников.

В этом случае нежелательно культивировать такие ценности, как долгосрочное развитие персонала и заботливое отношение к потребителям.

Основополагающие ценности известных компаний представлены в табл. 2.

Таблица 2

Примеры организационных ценностей³

Компания

Организационные ценности

P&G

1. Стремится привлекать самых лучших специалистов в мире. Работники всегда будут главным достоянием.

2. Лидерство. Стремится стать лидером, есть четкое представление, в каком направлении движется, в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиций.

3. Честность. Стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основываются на честности и открытости. Соблюдается закон. Укрепляются моральные основы и принципы. Решения принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков.

4. Принципы: уважение личности каждого человека; приветствуется индивидуальность; откровенная оценка работы персонала; интересы работника и компании неразделимы; всегда приветствуется новаторство как основа успеха

Nestle

1. Реализм в принятии решений, основываясь на фактах, а не на мечтах или иллюзиях.

2. Приверженность строгой рабочей этике, целостности, честности и качеству.

3. Отношения, основанные на доверии, взаимной честности и отказе от интриг.

4. Персонализированные прямые отношения друг с другом, направленные на сведение к минимуму бюрократических процедур.

5. Люди, работающие в Nestle, не занимаются показухой, а осознают свою ценность и гордятся положительным имиджем компании. Они скромны, но им присущ свой стиль и чувство качества.

6. Сотрудники Nestle открыты для динамичных и ориентированных на будущее тенденций, технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей и сохраняют уважение к основным общечеловеческим ценностям и поведению.

7. Nestle – компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди являются наиболее ценным активом компании

НИКойл

1. Результативность и прибыльность бизнеса.

2. Самое важное достояние – клиенты. Успех наших клиентов – основа нашего бизнеса.

3. Акционеры. Создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы.

4. Надежность. Позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров.

5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда исполняем все обязательства.

6. Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта.

7. Профессионализм. Залог нашего успеха.

8. Работа в команде. Каждый вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат.

9. Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж, капитализации.

10. Эффективный менеджмент.

11. Доверие. Основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной командной работы.

12. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии

ОАО

«Газпром»

1. Уважение к людям.

2. Доверие.

3. Моральная ответственность.

4. Честность в отношениях внутри и за рамками компании.

5. Открытость.

6. Профессионализм.

7. Ключевой элемент наших корпоративных ценностей – это ответственность перед обществом, перед деловыми партнерами, акционерами и работниками Газпрома и членами их семей

ОАО

«Северсталь»

1. Ориентация на результат.

2. Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников.

3. Командный дух.

4. Доверие и честность.

5. Готовность воспринимать новое и изменяться.

6. Стремление к лидерству.

7. Ориентация на потребителя.

8. Социальная ответственность

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Действительно, организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Например, большинство служащих авиакомпании Soufhwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании и преданность идее качественного обслуживания пассажиров. В компании Hewlett-Packard большинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении выпускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В магазинах системы Wat-Mart работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует существующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересованность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданны компании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформировать повседневное поведение служащих.

Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы (табл. 3).

Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации.

Таблица 3

Типы субкультур в организации

Основание

классификации

Тип субкультуры

Степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями доминирующей культуры

«Передовая» субкультура – как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

«Неконфликтующая» субкультура – субкультура, в которой ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям.

«Контркультура» – носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащих доминирующей в организации культуре

Какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры

Субкультуры территориальных подразделений организации – например, субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России).

Субкультуры различных функциональных подразделений организации

Вовлеченность носителей субкультуры в управленческие процессы в организации

Субкультура топ-менеджмента компании. Субкультура руководителей среднего звена. Субкультура рядовых сотрудников организации

Например, после раздела компании АT&T несколько лет тому назад подразделение по производству телефонных аппаратов, которое в этой огромной организации обладало своей собственной субкультурой, попало в весьма затруднительное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для населения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки подразделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приняло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компания, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократили бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подразделение по производству оконечных устройств компании АТ&Т превратилось в самого грозного конкурента в отрасли.

Можно указать на ряд особенностей формирования субкультур:

• существование и функционирование наряду, параллельно с доминирующей организационной культурой;

• подчиненное служебное содержание при совпадении (или расхождении) с целями и ценностями доминирующей культуры;

• незапланированность возникновения (субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных);

• большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида в организации (личные интересы, жизненные планы, установки и т. д.);

• большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов в организации. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписаную нормативную систему) – например, обильные возлияния по различным поводам, рестрикционизм – сознательное ограничение выработки, ведущее к сдерживанию роста производительности труда.