Текст книги "Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой"

Задача менеджмента организации заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов, или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.

Точка зрения⁴

Джеймс МакКормик, управляющий директор TNT Express International Business Unit:

– Наша компания имеет подразделения в 63 странах мира, и для нас очень важно, чтобы во всех офисах соблюдались единые стандарты обслуживания. Когда люди только приходят в TNT, с помощью тестирования мы определяем, смогут ли они соответствовать нашей корпоративной культуре, восприимчивы ли они к ценностям фирмы. Затем на вводном курсе знакомим новичков с нашими правилами и стандартами.

Все руководители топ-уровня (80 % из них выросли внутри компании) интегрированы в международный контекст. Как это достигается? Ежегодно около 60 управленцев высшего звена из самых разных стран поступают на специально разработанные для TNT курсы обучения в Университете Варвика (Великобритания). Это люди и из головной компании, и из различных подразделений. Они учатся работать совместно, понимать друг друга, получают универсальную подготовку. А у компании в целом всегда есть возможность извлечь какой-то опыт из работы национальных подразделений и осуществить общекорпоративный обмен этим опытом. Кстати сказать, в офисе Виндзора работают менеджеры около 20 различных национальностей.

Практическое задание

Используя приведенный ниже опросник, определите, какие элементы культуры сложились в вашей организации.

Предлагаем вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности компании.

2. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении – определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревнованиях с конкурентами и т. д.

Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о:

• миссии и стратегии организации;

• целях, отражающих миссию организации;

• средствах достижения целей;

• критериях оценки результатов деятельности;

• стратегии корректировки направлений развития, если цели по разными причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведение, коммуникации и пр.

Преодолевая трудности внутренней интеграции, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

• язык общения и концептуальные категории;

• критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»);

• критерии и правила распределения власти и статуса;

• правила неформальных отношений внутри организации;

• критерии распределения поощрений и наказаний;

• внутренняя идеология.

В процессе преодоления трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции организационная культура выполняет ряд значимых функций по отношению к организации, ее различным структурным образованиям и индивидам.

Внутренние функции организационной культуры:

 Охранная функция. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

 Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп – ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

 Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

 Замещающая, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

 Адаптивная функция. Наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффектно вписаться в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

 Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т. е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

 Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Внешние функции организационной культуры:

 Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

 Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

 Приспособление организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

На что в первую очередь влияет формирование и развитие корпоративной культуры в российских компаниях? Ниже представлены результаты исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России (АМР)⁵ (рис. 3.).

Рис. 3. Направления влияния организационной культуры

Организационная культура, сложившаяся в организации в результате процессов внешней адаптации и внутренней интеграции, как система состоит из следующих подсистем:

1. Ценностно-нормативная подсистема: основные ценности, разделяемые в организации; корпоративные традиции; корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

2. Организационная структура: формальная и неформальная организационная структура; структура власти и лидерства; нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; традиции и правила внутреннего распорядка (поведения на рабочем месте).

3. Структура коммуникаций: структура формализованных и неформальных информационных потоков; качество коммуникации: потеря и преобразование информации; направленные действия по «внутреннему PR».

4. Структура социально-психологических отношений: структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта); система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.); внутренняя позиционность и конфликтность; отношения к руководителям организации (авторитетность).

5. Игровая (мифологическая) структура: корпоративные предания (история); мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

6. Структура внешней идентификации (фирменного стиля): имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту; имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; восприятие компании и ее продукции в обществе; рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Как определить, какой имидж принят там, куда вы хотите «трудоустроиться»? В первую очередь имеет смысл определить тот образ компании во внешней и внутренней среде, составной частью которого станет внешний имидж.

Примеры имиджа компании

Внешние проявления

Торгово-производственная компания

• Фирма-производитель.

• Брендовая продукция.

• Респектабельность.

• Клиентоориентированность

• Корпоративные цвета (символика в униформе, галстуках и т. п.).

• Брендовые аксессуары (ручки, зажимы для галстуков и т. д.).

• У всех сотрудников дорогие авторучки с брендом.

• Офисный стиль, обязателен галстук.

• Сувениры для клиентов.

• Предпочтителен солидный внешний вид

Компания – производитель программного обеспечения

• Креативность.

• Готовность к решению новых задач.

• Клиентоориентированность

• Нет строгих требований к стилю одежды, однако на важных переговорах принят офисный стиль.

• Необычные аксессуары (ручки), которыми пользуются все сотрудники.

• Необычные сувениры для клиента

Юридическая фирма

• Экспертное значение, профессионализм.

• Процветание.

• Респектабельность

• Визитки с указанием степеней и регалий.

• Традиционно строгий внешний вид.

• Дорогие фирменные папки и ручки с логотипом.

• Предпочтительно темные тона.

• Предпочтение отдается людям с солидным имиджем

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют положительную (позитивную) и отрицательную (негативную) культуры. Культура положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и (или) его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих:

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень) и нестабильные (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративная (высокая степень) и дезинтегративная (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются личностно ориентированные и функционально ориентированные культуры. Первая – фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй – основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения.

Основные признаки позитивной культуры: личностно ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

Основные признаки негативной культуры: функционально ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

Исследования негативных культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с негативной культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т. е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально отсутствуют, работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1) восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;

2) осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности;

3) ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формирует ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой;

4) профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5) ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Практическое задание

Используя приведенный ниже опросник, оцените силу культуры, сложившейся в вашей организации⁶.

Выразите степень согласия с утверждением по шкале: не согласен 12345 согласен.

1

2

3

4

5

Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность клиентов

1

2

3

4

5

Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

1

2

3

4

5

Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями

1

2

3

4

5

Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству

1

2

3

4

5

Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы

1

2

3

4

5

Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных

1

2

3

4

5

К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании

1

2

3

4

5

Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

1

2

3

4

5

Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги и знакомства

1

2

3

4

5

Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

1

2

3

4

5

Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

1

2

3

4

5

Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании

1

2

3

4

5

В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

1

2

3

4

5

Общая сумма баллов

Обработка и интерпретация. В опросном листе необходимо указать, насколько вы согласны с утверждением. Далее следует подсчитать сумму баллов:

• если сумма равна 52 баллам и выше, то можно сделать вывод, что в вашей организации сильная организационная культура;

• если оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, то компания характеризуется умеренно сильной культурой;

• если организация набрала менее 25 баллов, ее культура отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

В настоящее время исследователи предлагают различные типологии в зависимости от того, какой аспект организационной культуры представляет для них наибольший интерес (табл. 4).

Таблица 4

Типологии организационных культур⁷

Авторы

типологии

Признак классификации (параметр измерения)

Тип организационной культуры

Интерорганизационный уровень исследования оргкультуры

С. Иошимури

Национальный менталитет (японский, западноевропейский):

• мировоззрение;

• установки по отношению к природе и судьбе;

• формы поведения на основе этих установок;

• характер социальных отношений

Японская.

Западноевропейская

У. Нойман

Национальный менталитет (американский):

• ценностные установки;

• верования

Американская

Г. Хофстеде

Интеграция индивидов внутри организации:

• связи индивидуума с окружающим обществом

• дистанция власти: как общество справляется с фактом неравенства людей;

• отношение к неопределенности: как общество решает проблемы, связанные с тем фактом, что время течет только в одном направлении;

• преобладание женского и мужского начала: распределение ролей между полами в обществе; стремится ли общество минимизировать или максимизировать социальное распределение ролей между полами

Индивидуалистическая (профессиональная).

Коллективистская (цеховая).

Автократичная.

Коллегиальная.

Пассивная.

Активная (инновационная).

Мужественная.

Женственная

А. Кеннеди Т. Дил

Характеристика рынка:

• степень риска, связанного с деятельностью организации;

• скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения и выбранные стратегии

Культура высокого риска и быстрой обратной связи.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Культура высокого риска и медленной обратной связи.

Культура низкого риска и медленной обратной связи

Интраорганизационный уровень исследования оргкультуры

Р. Блейк Ж. Мутон

Ценностные ориентации организации:

• ориентация на продукцию (услугу);

• ориентация на личность

Самая жизнеспособная, соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.

Самая нежизнеспособная, соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность

Промежуточная, соединяет сильную ориентацию на личность и слабую – на экономическую эффективность

С. Ханди

Характер отношений индивида и организации:

• распределение власти;

• ценностные ориентации личности

Культура власти.

Культура роли.

Культура задачи.

Культура личности

К. Камерон Р. Куинн

Стержневые конкурирующие ценности организации:

• гибкость, дискретность, динамизм и стабильность, порядок и контроль;

• внутренняя ориентация, интеграция, единство и внешняя ориентация, дифференциация, соперничество

Иерархическая.

Рыночная.

Клановая.

Адхократическая

Приведенные типологии организационной культуры условно можно соотнести и интерорганизационным (среда – организация) и интраорганизационным (индивид – организация) уровнями изучения данного явления.

На интерорганизационном уровне (макроуровне) культура включает в себя множество формальных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и неформальных (принято – не принято) правил, определяющих, каким образом организации соотносятся друг с другом и сосуществуют как внутри страны, так и за рубежом.

На интраорганизационном уровне (микроуровне) культура существует внутри организации, т. е. среди людей, работающих в отделах и подразделениях.

В основе приведенных типологий лежат ценностные ориентации той или иной культуры (национальной, организационной, индивидуальной). Различие заключается в следующем.

1. Исследования на интерорганизационном уровне направлены на выявление роли ценностных ориентаций и верований, характерных для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей, в становлении, развитии и функционировании культуры организации (т. е. формулирование того, каким образом национальная культура влияет на деятельность организации и ее эффективность).

2. Исследования на интраорганизационном уровне направлены на выявление роли ценностных представлений непосредственно членов организации (руководства, персонала) и отдельных организационных субкультур в формировании и развитии культуры организации.

Практическая значимость построения типологии организационных культур имеет две стороны: а) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события; б) знание особенностей, «сильных» и «слабых» сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Рассмотрим одну из распространенных классификаций организационной культуры, предложенную американским специалистом в области управленческого консультирования С. Ханди (табл. 5).

Культура власти основана на явлении власти как таковой. Типичным примером является культура, в которой лидер сильный, харизматичный человек, требовательный, но в то же время способный четко и ясно выразить, что он ожидает от своих подчиненных. Работников при такой культуре в основном награждают или хвалят за послушание и строгое следование приказам и указаниям. В свою очередь, лидер отвечает искренней заботой о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В такой культуре преуспевающими являются те, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше своих собственных нужд.

Преимущество данной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг лидера, соответственно, внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и эффективно. Однако существовать культура власти будет только в рамках видения и степени гибкости лидера, а следовательно, и отражать все его слабости. Если при этом организацию возглавляет лидер, который предрасположен заниматься мелкими деталями, и если сама организация достаточно большая или быстро растет, культура, основанная на власти, приводит к нерациональному использованию ресурсов. Кроме того, работники отвлекаются от сути дела, потому что такая система очень «политизирована», в ней очень важно бороться за место рядом с лидером. Иногда пожелание лидера имеет для работников решающее значение, даже если это мешает их основной работе.

Еще одна опасность, которая связана с такой корпоративной культурой, это то, что люди могут бояться сообщать лидеру плохие новости и тогда он оказывается изолированным от реальности. С таким лидером люди не расположены спорить или задавать вопросы, а следовательно, ставить под сомнение его предположения или намерения, даже если серьезные потенциальные ошибки в его планах налицо. В такой системе «приближенные к власти» иногда безнаказанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, не доступные более отдаленным от лидера. Те люди, которые продвигаются наверх, далеко не всегда самые талантливые (они просто самые преданные лидеру или воспринимаются им как таковые). Работники боятся действовать без разрешения лидера, что значительно тормозит возможности развития и повышения эффективности деятельности организации.

Таблица 5

Типология организационной культуры С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Тип и размер организации

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху

Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (НИИ, конструкторские фирмы)

Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)

Основа системы власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями

Сила специалиста. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат

Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну

Процесс принятия решений

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами

Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды

Специалисты – одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе

Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Адаптация к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

Задачи специалистов по управлению персоналом при наличии «культуры власти». Если при такой культуре появляется служба управления персоналом или менеджер по персоналу, это значит, что организация выросла и, возможно, будет расти дальше. Одним из основных препятствий для дальнейшего роста является именно культура, которая не может «перешагнуть» стадию «власти». Первое, что здесь потребуется от специалистов по управлению персоналом, – это оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. Затем надо попытаться построить «ролевую» культуру. Проще всего это можно сделать, начав с создания конкретных критериев оценки работы людей. Тогда там, где раньше работники зависели от субъективного мнения лидера или непосредственного руководителя, у них появляются объективные критерии для оценки своей деятельности. Постепенно сотрудники начинают освобождаться от чувства страха сказать правду. Конечно, те, кто имел привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут пострадать от таких нововведений, а следовательно, будут активно сопротивляться. Но если организация хочет расти (т. е. сам ее лидер к этому стремится), им придется смириться или уйти. Другие шаги, которые следует предпринять в этой ситуации, – это повлиять на культуру уже при подборе новых работников, используя соответствующие критерии.

Культура роли (бюрократическая культура) часто является условием «обезвреживания» культуры власти, в которой, как уже было указано, много произвола со стороны сильного лидера. В культуре роли людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются путем четких инструкций, понятных процедур и систем. Организация пытается снизить вероятность злоупотребления властью через внедрение правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой культуре ответственность за разные аспекты определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своем варианте «ролевые» культуры обеспечивают спокойную и планомерную работу. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также создают атмосферу защищенности и безопасности для работников.