Текст книги "Управление персоналом: теория и практика. Система управления персоналом"

3. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночные отношения – в качестве генеральной цели более правомерно рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т. д. уровней (рис. 1).

Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 1, но формулировка их несколько иная. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

На рис. 1 приводится пример декомпозиции отдельных целей.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т. п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом зависят от того, насколько цели администрации и работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем (см. далее), состав и название которых соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Рис. 1. Дерево целей системы управления персоналом организации

Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

• организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

• организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

• организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

• организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

• осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

• изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

• организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции отдела труда и заработной платы:

• разрабатывать штатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

• систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

• внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

• внедрять контрактную форму найма персонала;

• формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

• осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

• организовывать работу по аттестации рабочих мест;

• разрабатывать графики работы организации (одно-, двух– и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

• анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

• составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития – осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела социального развития:

• разрабатывать формы социальной защиты работающих;

• планировать и использовать средства социального страхования;

• организовывать фонды материальной помощи;

• оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;

• организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

• организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

• контролировать соблюдение законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда работников;

• совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

• консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

• проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

• согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

• анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

• составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

• изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

• повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

• повышать эффективность системы социального управления;

• пропагандировать социологические и психологические знания;

• разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

В некоторых организациях формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Приведем функциональные подсистемы системы управления персоналом организации, объединяющие однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами (рис. 2).

Рис. 2. Состав подсистем системы управления персоналом и выполняемые ими функции (начало)

Рис. 2. Состав подсистем системы управления персоналом и выполняемые ими функции (продолжение)

Рис. 2. Состав подсистем системы управления персоналом и выполняемые ими функции

(окончание)

1. Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику; анализировать кадровый потенциал, рынок труда; организовывать кадровое планирование, кадровый контроллинг; планировать и прогнозировать потребность в персонале; организовывать рекламу; поддерживать взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами; проводить аудит персонала; формировать благоприятный имидж организации.

2. Функции подсистемы найма и учета персонала: организовывать наем персонала; организовывать собеседование, оценку, отбор и прием персонала; осуществлять учет приема, перемещений и увольнений персонала; осуществлять социализацию, профессиональную ориентацию и трудовую адаптацию персонала; организовывать рациональное использование персонала; управлять занятостью персонала; осуществлять делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом; управлять высвобождением персонала; изучать причины текучести кадров.

3. Функции подсистемы трудовых отношений: анализировать и регулировать групповые и личностные взаимоотношения; анализировать и регулировать отношения руководства; управлять производственными конфликтами и стрессами; проводить социально-психологическую диагностику; соблюдать этические нормы взаимоотношений; управлять партнерским взаимодействием с профсоюзами; управлять культурой организации; обеспечивать дисциплину труда; контролировать правильное использование персонала.

4. Функции подсистемы условий труда: соблюдать требования психофизиологии труда; соблюдать требования эргономики труда; соблюдать требования технической эстетики; осуществлять охрану труда и безопасность персонала; осуществлять охрану окружающей среды; осуществлять военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц; осуществлять организацию труда и рабочего места, обеспечивать оптимальный распорядок работы; рассматривать письма, жалобы, заявления персонала.

5. Функции подсистемы развития персонала: организовывать обучение персонала; организовывать переподготовку и повышение квалификации персонала; осуществлять введение в должность новых работников; осуществлять текущую периодическую оценку результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестацию; управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; организовывать работу с кадровым резервом; осуществлять подбор и расстановку персонала.

6. Функции подсистемы мотивации и стимулирования персонала: управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности; осуществлять нормирование и тарификацию трудового процесса; разрабатывать формы и системы оплаты труда; разрабатывать стимулы и формы стимулирования; разрабатывать мотивы и формы мотивации; разрабатывать формы участия персонала в прибылях и капитале; разрабатывать формы морального поощрения персонала.

7. Функции подсистемы социального развития: организовывать общественное питание; управлять жилищно-бытовым обслуживанием; развивать культуру и физическое воспитание; обеспечивать здравоохранение и отдых; обеспечивать детскими учреждениями; управлять социальными конфликтами и стрессами; организовывать социальное страхование; организовывать продажу продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Функции подсистемы развития оргструктур управления: анализировать сложившуюся оргструктуру управления; проектировать новую оргструктуру управления; разрабатывать штатное расписание; формировать новую оргструктуру управления; разрабатывать и реализовывать рекомендации по развитию стиля и методов руководства; разрабатывать и реализовывать регламентирующую документацию; организовывать нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

9. Функции подсистемы правового обеспечения управления персоналом: решать правовые вопросы трудовых отношений на базе использования трудового законодательства; согласовывать распорядительные документы по управлению персоналом; решать правовые вопросы хозяйственной деятельности; проводить консультации по юридическим вопросам; контролировать соблюдение требований ТК РФ.

10. Функции подсистемы информационного обеспечения управления персоналом: вести учет статистики персонала; осуществлять информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечивать персонал научно-технической информацией; организовывать патентно-лицензионную деятельность; организовывать работу органов массовой информации организации; обеспечивать доступ персонала в Интернет по служебным вопросам.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом. В табл. 2 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

Остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом – начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

Таблица 2

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

• разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

• разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

• анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

• поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

• комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

• оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

• создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

• участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

• организовывать учет и движение персонала;

• изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

• управлять занятостью персонала;

• оформлять прием, перевод и увольнение работников;

• заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

• участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

• работать по профориентации;

• формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

• организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

• оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

• применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

• разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

• использовать новые информационные технологии управления персоналом;

• применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

• управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

• обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

• обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

• проводить работу с увольняющимися работниками.

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 3).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Рис. 3. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 4).

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление, как правило, дает эффект на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Рис. 4. Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 5).

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Рис. 5. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 6).

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенные по значимости среди них: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Рис. 6. Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100–120 чел. на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115, в Японии – на 38 работников компании.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы.