Текст книги "Организационная устойчивость"

Топ-менеджеры достаточно рационально рассудили, что 3,5-дюймовые жесткие диски не обеспечат объем продаж и рентабельность, необходимые Seagate от нового продукта. Бывший топ-менеджер маркетингового отдела компании вспоминал: «Нам была нужна новая модель, которая могла стать следующим ST412 [5,25-дюймовый жесткий диск, приносивший ежегодно более $300 млн, жизненный цикл которого подходил к концу]. В то время весь рынок 3,5-дюймовых дисков приносил менее $50 млн. Модель на 3,5 дюйма просто не отвечала требованиям ни по продажам, ни по прибыли».

Отказ от выпуска 3,5-дюймового диска не говорит о том, что Seagate не заботилась об инновациях. В дальнейшем компания представила новые модели 5,25-дюймового диска с увеличенной скоростью и тем самым показала впечатляющий набор поддерживающих технологических усовершенствований, несмотря на то, что они сделали ненужной значительную часть производственных мощностей.

Пока внимание Seagate было сосредоточено на рынке персональных компьютеров, некоторые сотрудники этого и других производителей 5,25-дюймовых дисков, раздраженные откладыванием выпуска 3,5-дюймовых моделей, покинули свои места и основали новую компанию – Conner Peripherals. Она занялась продажей 3,5-дюймовых дисков компаниям на зарождавшихся рынках портативных компьютеров и компьютеров малого размера (персональных компьютеров, которые занимали меньше места на столе). Главным клиентом Conner стала Compaq Computer, никогда не имевшая дела с Seagate. Процветание последней, а также работа Conner с пользователями, которые ценили совершенно иные качества жестких дисков (прочность, физический объем и вес), заставили Seagate счесть Conner и ее 3,5-дюймовые диски незначительной угрозой.

Но, заняв позицию на молодом рынке портативных компьютеров, Conner улучшала емкость своих устройств на 50 % в год. К концу 1987 года 3,5-дюймовые диски отвечали требованиям к емкости уже и на рынке персональных компьютеров. Тогда Seagate достала с полки свои 3,5-дюймовые накопители и вывела их на рынок в качестве защитной реакции на атаку новичков, таких как Conner и Quantum Corporation (еще один пионер по выпуску 3,5-дюймовых дисков). Но было слишком поздно.

К этому моменту Seagate уже имела дело с сильными конкурентами. Какое-то время компания защищала рынок, продавая 3,5-дюймовые диски своим постоянным клиентам – производителям и продавцам полноразмерных персональных компьютеров. На самом деле бóльшая часть 3,5-дюймовых моделей поставлялась с переходником, что позволяло клиентам ставить их в системные блоки, предназначенные для 5,25-дюймовых дисков. Но в итоге Seagate уже могла бороться лишь за то, чтобы стать поставщиком второго эшелона на рынке портативных компьютеров.

Conner и Quantum, напротив, заняли на этом рынке доминирующее положение и затем использовали свой масштаб и опыт в разработке и производстве 3,5-дюймовых продуктов, чтобы вытеснить Seagate уже с рынка персональных компьютеров. В 1994 финансовом году совокупная прибыль Conner и Quantum превысила $5 млрд.

Неправильный выбор времени Seagate для выхода на новый рынок – типичный пример реакции многих зарекомендовавших себя компаний на подрывную технологию. Seagate была готова работать с 3,5-дюймовыми дисками, только когда их рынок смог бы удовлетворить ее финансовые требования, то есть когда получить новую технологию захотели бы уже существующие клиенты. Seagate выжила благодаря грамотному приобретению бизнеса жестких дисков компании Control Data Corporation в 1990 году. С технологической базой CDC и опытом Seagate в крупносерийном производстве объединенная компания стала мощным игроком на рынке дисков большой емкости для высокопроизводительных компьютеров. Но даже это не сравнится с тем положением, которое Seagate занимала в прошлом на рынке персональных компьютеров.

Нет ничего удивительного в том, что мало кто из компаний, столкнувшись с подрывной технологией, оказался способен преодолеть такие препятствия, как собственные размер или успех. Но добиться этого можно. Существует метод обнаружения и развития подрывных технологий.

Определите, какой является технология – подрывной или поддерживающей

Первый шаг – решить, какая из многочисленных маячащих на горизонте технологий является подрывной и какие из них действительно представляют угрозу. Большинство компаний отработали процессы выявления и отслеживания развития потенциально поддерживающих технологий, потому что те важны для обслуживания и защиты существующих клиентов. Но мало в каких организациях есть систематические процессы для выявления и отслеживания потенциально подрывных технологий.

Один из подходов для определения последних – проанализировать разногласия в самой компании относительно разработки новых продуктов и технических решений. Кто поддерживает проект, а кто нет? Маркетинговые и финансовые менеджеры редко поддерживают прорывные технологии, потому что в их работе действуют другие стимулы. С другой стороны, технический персонал, имеющий впечатляющие профессиональные достижения, зачастую настаивает, что новый рынок для технологии появится, и отстаивает свое мнение, несмотря на возражения ключевых клиентов, а также маркетологов и финансистов. Разногласия между двумя группами часто сигнализируют о наличии подрывной технологии, которую топ-менеджерам следует изучить.

Определите стратегическое значение подрывной технологии

Следующий шаг – задать правильным людям правильные вопросы о стратегическом значении подрывной технологии. Подрывные технологии часто оказываются похоронены уже в начале их рассмотрения на стратегических совещаниях, потому что менеджеры либо задают неправильные вопросы, либо с вопросами все в порядке, но адресованы они не тем людям. Например, признанные на рынке компании регулярно проводят опросы существующих клиентов (особенно самых важных, на которых тестируются новые идеи) с целью оценки инновационных продуктов. Обычно этих клиентов выбирают, потому что они решительнее всех пытаются опередить своих конкурентов за счет повышения эффективности своей продукции. Такие покупатели, скорее всего, требуют от поставщиков максимальной эффективности. По этой причине ключевые клиенты достаточно точны при оценке потенциала поддерживающей технологии, но совершенно не точны, когда речь идет о подрывной. Это не те люди, которых стоит спрашивать.

Простой график, отражающий по вертикальной оси изменение характеристик продукта (как они определяются на основных рынках), а по горизонтальной – время, может помочь менеджерам сформулировать правильные вопросы и выбрать правильных людей, которым их стоит задать. Для начала проведите линию, обозначающую уровень эффективности и траекторию ее повышения, к которой привыкли клиенты и которую они, скорее всего, ожидают увидеть в будущем. Затем отметьте оценочную первоначальную эффективность новой технологии. Если она подрывная, эта точка будет находиться намного ниже того уровня, который требуется нынешним клиентам. (См. график «Как оценить подрывную технологию».)

Каков наклон линии, отражающей улучшение характеристик подрывной технологии, по сравнению с наклоном линии, показывающей требуемые улучшения на существующих рынках? Если компетентные специалисты считают, что новое техническое решение может улучшаться быстрее, чем требует рынок, тогда технология, сегодня не отвечающая нуждам клиентов, может в полной мере удовлетворить их завтра, то есть она стратегически важна.

Но вместо того, чтобы применить такой подход, большинство менеджеров задают неверные вопросы. Они сравнивают ожидаемые темпы улучшения характеристик новой технологии с темпами улучшения зарекомендовавшей себя технологии. Если у первой есть потенциал превзойти по этому показателю вторую, рассуждают они, то следует заняться ее разработкой.

Довольно просто. Но хотя такого рода сравнение годится для поддерживающих технологий, в оценке потенциально подрывных инноваций оно упускает важный стратегический момент. Многие подрывные технологии, которые мы изучили, так никогда и не достигли характеристик старой модели. Значение здесь имеет сравнение траектории подрывной технологии с траекторией рынка. Например, рынок мейнфреймов сжимается не потому, что персональные компьютеры обогнали их по эффективности, а потому, что последние, будучи соединены с сервером, эффективно удовлетворяют потребности большинства организаций в вычислительных мощностях и хранении данных. Производители мейнфреймов отступают не из-за того, что технология персональных компьютеров превысила технологию мейнфреймов по производительности, а из-за того, что она пересекла линию улучшения характеристик, требующихся на устоявшемся рынке.

Как оценить подрывную технологию

Еще раз рассмотрим график. Если технические специалисты считают, что новая технология будет развиваться с той же скоростью, какой рынок требует для улучшения характеристик, завоевание сложившихся рынков подрывной технологией может замедлиться. Вспомним, что Seagate была нацелена на персональные компьютеры, где требования к емкости запоминающего устройства возрастали на 30 % в год. Поскольку емкость 3,5-дюймовых дисков увеличивалась гораздо быстрее, их ведущие производители смогли выбить Seagate с этого рынка. Однако два других производителя 5,25-дюймовых дисков, Maxtor и Micropolis, работали на рынке инженерных рабочих станций, где требование к емкости было просто неутолимым. На этом рынке траектория требований к емкости шла фактически параллельно траектории ее увеличения, которое специалисты могли обеспечить в архитектуре 3,5-дюймовых дисков. В результате этим компаниям было не так критично попасть на рынок 3,5-дюймовых дисков, как Seagate.

Обозначьте первоначальный рынок для подрывной технологии

После того как менеджеры определили, что новая технология является подрывной и стратегически важна, следующий шаг – выявить для нее первоначальные рынки. Анализ состояния рынка – инструмент, на который менеджеры традиционно полагаются, – здесь редко помогает: в тот момент, когда компании нужно принять стратегическое решение по работе с подрывной технологией, конкретных рынков для нее еще не существует. Когда Эдвин Лэнд попросил аналитиков Polaroid оценить потенциальные продажи его новой камеры, они пришли к выводу, что за все время существования продукта компании удастся продать всего 100 000 штук. Мало кто из опрошенных мог себе представить, что такое моментальная фотография и как ею пользоваться.

Поскольку подрывная технология часто знаменует собой появление новых рынков или их сегментов, менеджеры должны создать информацию о таких рынках: кто станет клиентом, какой диапазон характеристик продукта подойдет таким покупателям, какой будет ориентировочная цена. Такую информацию можно создать только с помощью быстрых, недорогих, многократных экспериментов с продуктом и рынком.

Признанным компаниям трудно проводить подобные эксперименты. Процессы распределения ресурсов, которые крайне важны для обеспечения рентабельности и конкурентоспособности, не направят – да и не должны направлять – средства на рынки, где продажи будут относительно небольшими. Как же тогда действующей компании опробовать рынок подрывной технологии? Позволить провести эксперименты стартапам – финансируемым самой компанией либо независимым. Маленькие, жадные до успеха организации хорошо умеют делать экономические ставки, проявлять изворотливость и гибко менять продукты и рыночные стратегии в ответ на реакцию первых покупателей.

Вспомним, как действовала Apple Computer на раннем этапе существования. Ее первый продукт, выпущенный в 1977 году Apple I, потерпел фиаско. Но Apple и не делала на него большую ставку, зато смогла быстро предоставить первым пользователям хоть что-то. Работая над Apple I, компания многое узнала о новых технологиях, о том, чего хотят и чего не хотят клиенты. Не менее важно и то, что некоторая группа клиентов поняла, что им нужно и чего не нужно от персонального компьютера. Вооруженная этой информацией компания весьма успешно выпустила в свет Apple II.

Внимательно наблюдая за Apple, многие компании могли бы извлечь ценные уроки. В реальности некоторые компании четко следуют стратегии «быть вторым», позволяя стартапам-новаторам проложить путь на неизвестную территорию на новых рынках. Например, IBM позволила Apple, Commodore и Tandy определить, что же такое персональный компьютер, а затем агрессивно вышла на этот рынок и построила на нем солидный бизнес.

Но относительный успех IBM при позднем выходе на новый рынок – скорее исключение из правила. Слишком часто успешные компании меряют деятельность первопроходцев на маленьких рынках по финансовым стандартам, которые применяют для оценки собственной эффективности. В попытке удостовериться, что хорошо распределяют свои ресурсы, компании прямо или косвенно устанавливают достаточно высокую планку для размера рынка, на который им следовало бы выйти. Из-за такого подхода они появляются на новых рынках слишком поздно, когда там уже много сильных игроков.

Например, когда возникли 3,5-дюймовые жесткие диски, Seagate на замену устаревавшему флагману – 5,25-дюймовому диску ST412 – требовался продукт, приносящий $300 млн в год. Рынок 3,5-дюймовых накопителей был для этого недостаточно велик. В последующие два года, когда отраслевые СМИ спрашивали у Seagate о дате появления 3,5-дюймового диска, ее руководители отвечали, что рынка для таких моделей пока нет. Но он был и быстро рос. Сигналы, которые Seagate получала от рынка под влиянием своих клиентов, которым 3,5-дюймовый диск не требовался, вводили ее в заблуждение. Когда в 1987 году компания наконец представила 3,5-дюймовую модель, таких дисков было продано уже более чем на $750 млн. Информация о размере рынка была широко доступна всем участникам отрасли. Но она оказалась недостаточно убедительной, чтобы привлечь внимание менеджеров Seagate. Они продолжали смотреть на новый рынок глазами своих тогдашних клиентов в контексте своей тогдашней финансовой ситуации.

Реакция сегодняшних ведущих производителей жестких дисков на появление новой подрывной технологии, 1,8-дюймового диска, пугающе знакома. Каждый из лидеров отрасли разработал одну или несколько моделей маленьких магнитных накопителей, и они лежат на полках. Их емкость слишком мала для использования в ноутбуках, и никто пока не знает, каким будет первоначальный рынок для 1,8-дюймовых жестких дисков. Кандидатов достаточно: факсы, принтеры и автомобильные системы построения отображений на приборных панелях. «Рынка просто не существует, – жаловался топ-менеджер одной компании. – У нас есть продукт, и специалисты по продажам могут принимать на него заказы. Но их нет, потому что никому это не нужно. Изделия просто лежат». Этот руководитель даже не подумал, что у его менеджеров по продажам просто нет стимула продавать 1,8-дюймовые диски вместо более прибыльных продуктов, которые они предлагают крупным клиентам. А пока 1,8-дюймовые диски в его компании и в других фирмах ждут, когда придет их время, стартапы в прошлом году продали таких моделей более чем на $50 млн. В этом году размер рынка оценивается в $150 млн.

Чтобы не позволить маленьким, начинающим компаниям занять доминирующее положение на новых рынках, руководители должны лично отслеживать доступную информацию о прогрессе новичков, ежемесячно встречаясь с техническими специалистами, исследователями, венчурными инвесторами и пользуясь другими нетрадиционными источниками информации. Они не могут полагаться на традиционные способы измерения рынка, потому что те не предназначены для таких целей.

Возложите ответственность за создание бизнеса, основанного на подрывной технологии, на независимую организацию

Стратегия создания небольших команд для работы над маленькими проектами с целью изолировать их от подавляющих творчество требований основной организации широко известна, но плохо понимается. Например, отделить команду инженеров для разработки совершенно новой поддерживающей технологии только потому, что это радикально иное техническое решение, – абсолютно неверное применение подхода по организации опытных мастерских. Нет смысла применять нетрадиционные методы и в том редком случае, когда подрывная технология становится более финансово привлекательной, чем уже имеющиеся продукты. Вспомним, как Intel перешла от динамической оперативной памяти (DRAM) к микропроцессорам. С самого начала у подразделения микропроцессоров была более высокая валовая рентабельность, чем у подразделения DRAM; другими словами, компания естественным образом обеспечила новый бизнес необходимыми средствами в рамках стандартного процесса распределения ресурсов.

Создавать отдельную организацию нужно только тогда, когда подрывная технология имеет более низкую норму прибыли по сравнению с основным бизнесом и должна отвечать уникальным требованиям новой группы клиентов. CDC, например, успешно создала отдельную организацию, чтобы коммерциализировать технологию 5,25-дюймовых дисков. В 1980 году компания была главным независимым поставщиком магнитных накопителей благодаря опыту создания 14-дюймовых дисков для мейнфреймов. Когда появились 8-дюймовые модели, CDC с запозданием начала разрабатывать новое оборудование, к тому же инженеров постоянно отвлекали от проекта, чтобы решать проблемы с более выгодными и имевшими более высокий приоритет 14-дюймовыми дисками, поставлявшимися самым важным клиентам. В результате CDC опоздала с запуском 8-дюймовой модели на три года, и ей не удалось занять более 5 % рынка.

Когда появилось новое, 5,25-дюймовое поколение, CDC решила применить более стратегический подход. Компания разместила небольшую группу инженеров и маркетологов вдали от своих основных клиентов – в Оклахома-Сити, штат Оклахома, и поставила перед ними задачу разработать конкурентоспособный 5,25-дюймовый продукт и добиться его коммерциализации. «Нам нужно было выпустить его в ситуации, когда каждый радовался бы заказу на $50 000, – вспоминал один менеджер. – В Миннеаполисе нужен заказ на $1 млн, чтобы хоть кто-то посмотрел в вашу сторону». CDC так и не восстановила 70 %-ную долю, которую имела на рынке жестких дисков для мейнфреймов, но ее отделение в Оклахома-Сити завоевало прибыльные 20 % рынка высокопроизводительных 5,25-дюймовых дисков.

Если бы Apple создала подобную организацию для разработки своего карманного персонального компьютера Newton, возможно, те, кто счел этот проект провальным, увидели бы его успех. Запуская продукт, компания совершила ошибку, действуя так, будто имеет дело с устоявшимся рынком. Менеджеры Apple занялись проектом карманного компьютера, предполагая, что он должен будет внести значительный вклад в увеличение продаж корпоративным клиентам. Соответственно, они без устали изучали желания клиентов и вложили большие средства в выпуск Newton. Если бы компания сделала более скромную технологическую и финансовую ставку и доверила работу с Newton такой же по размеру организации, какой была сама, когда выпускала Apple I, результат мог бы быть совсем иным. В этом случае Apple могла бы взглянуть на проект карманного компьютера более широко и продвинулась бы гораздо дальше в понимании того, чего на самом деле хотят клиенты. В реальности в течение года после выпуска было продано гораздо больше моделей Newton, чем когда-то Apple I.

Сохраняйте независимость организации, занимающейся подрывной технологией

Зарекомендовавшие себя компании могут доминировать на зарождающихся рынках, только создавая небольшие организации наподобие той, что открыла CDC в Оклахома-Сити. Но что им делать, когда молодой рынок стал крупным и зрелым?

Большинство менеджеров полагает, что, когда выделенный из материнской компании стартап становится коммерчески жизнеспособным на новом рынке, его следует интегрировать в основную организацию. Объясняется это тем, что таким образом постоянные расходы, связанные с разработкой, производством, продажами и транспортировкой товаров, можно распределить между бóльшим числом клиентов и продуктов.

Этот подход может сработать с поддерживающими технологиями, но в случае с подрывными включение независимой компании в состав основной может обернуться катастрофой. Когда они объединяются, чтобы разделить ресурсы, неизбежно возникают споры о том, кто и сколько этих ресурсов должен получить, стоит ли наращивать производство одних продуктов за счет других и когда это делать. В истории индустрии жестких дисков все компании, пытавшиеся совместно управлять в рамках одной организации основным бизнесом и подразделением, занимавшимся подрывной технологией, потерпели провал.

Независимо от отрасли каждая корпорация состоит из бизнес-подразделений с конечным жизненным циклом: технологическая и рыночная база любого бизнеса в конце концов исчезает. Подрывные технологии – часть этого цикла. Компании, понимающие этот процесс, могут создавать новые организации на замену тем, что неизбежно исчезнут. Для этого они должны дать менеджерам, занимающимся подрывными инновациями, свободу действий, чтобы те в полной мере реализовали потенциал технологии, даже если это в итоге приведет к гибели основного бизнеса. Чтобы корпорация могла жить, она должна быть готова избавляться от некоторых подразделений. Если она не убьет их сама, это сделают конкуренты.

Чтобы процветать в моменты подрывных изменений, недостаточно брать на себя больше риска, инвестировать вдолгую или бороться с бюрократией. Необходимо эффективно управлять стратегически важными подрывными технологиями в рамках организации таким образом, чтобы даже небольшие заказы подпитывали энергию в коллективе, можно было совершать быстрые низкозатратные «набеги» на рынки с неясными характеристиками, а низкие накладные расходы позволяли получать прибыль даже на зарождающихся рынках.

Менеджеры признанных на рынке компаний могут успешно осваивать подрывные технологии. Но если они пытаются разработать и запустить подрывную технологию, которую отвергли их важные клиенты, исходя из финансовых требований основного бизнеса, то потерпят неудачу – не потому, что принимали неправильные решения, а потому, что принимали правильные решения для обстоятельств, которые вскоре уйдут в историю.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 1995 года.