Текст книги "Организационная устойчивость"

Приветствуйте парадоксы

И последнее препятствие на пути к устойчивости – идеологическое. Современная корпорация – это место поклонения одному-единственному, столетнему идеалу, который зовется оптимизацией. От «научной организации управления» и «операционного анализа» до «реструктуризации», «планирования ресурсов предприятий» и «шести сигм» цель никогда не меняется – делать больше, лучше, быстрее и дешевле. Без сомнения, идеология оптимизации и ее тщательный учет в ценностях, параметрах и показателях создали огромное материальное благосостояние. Способность изготавливать миллионы устройств, проводить миллионы транзакций или поставлять услуги миллионам клиентов – одно из самых впечатляющих достижений человечества. Но этого больше недостаточно.

Принцип оптимизации отлично сформулировала компания McDonald’s в своем знаменитом слогане «Обслужили миллиарды». Проблема возникает, когда какая-то часть этих миллиардов хочет, чтобы их обслужили как-то еще, как-то по-другому, по-новому. В идеале оптимизации достаточно, лишь пока то, что должно быть оптимизировано, фундаментально не меняется. Но если вы работаете в звукозаписывающей компании, которой нужно найти выгодную бизнес-модель работы онлайн, или в авиакомпании, пытающейся обойти Southwest, или в больнице, старающейся обеспечить качественную медицинскую помощь, несмотря на значительное сокращение бюджета, или в универмаге, который потрепали дискаунтеры, или в школе в бедном районе, которая хочет снизить долю отчисленных учеников, или в любой другой организации, где «больше того же самого» уже недостаточно, оптимизация становится абсолютно неподходящим идеалом.

Ускоряющийся темп изменений требует увеличения скорости стратегической эволюции, чего можно добиться, только если компания будет заботиться об устойчивости так же сильно, как она волнуется об оптимизации. Пока это не так. Разумеется, компании работают над повышением операционной устойчивости – способности реагировать на взлеты и падения в рамках бизнес-цикла и быстро менять ассортимент продукции, но мало кто прикладывает систематические усилия для обеспечения устойчивости стратегической. Как раз наоборот. В последние годы большинство компаний перешли в режим экономии, снижая себестоимость продукции, чтобы приспособиться к дефляционной ситуации в экономике и беспрецедентному конкурентному давлению. Но сокращение расходов не может оживить умирающую бизнес-модель, а великолепное управление не обратит вспять стратегический спад.

Дело не в том, что оптимизация плоха, а в том, что ей слишком редко приходится защищать свои позиции от не менее сильного противника. Усилия по повышению усердия, внимания и точности исполнения наращиваются день ото дня, с помощью сотен способов – тренингов, внедрения наиболее передовых методов работы, усовершенствования рутинных процессов и систем оценки. Но где усилия по увеличению стратегического разнообразия, проведению многочисленных экспериментов и быстрой перегруппировке ресурсов? Как эти идеи иллюстрируются конкретными примерами в тренингах для сотрудников, показателях производительности и управленческих процессах? По большей части никак. Именно поэтому силы оптимизации так редко удается остановить на их медленном пути к бесполезности.

Когда вы бежите, чтобы поймать такси, сердечный ритм ускоряется – автоматически. Когда вы выходите, чтобы выступить перед аудиторией, надпочечники начинают выделять адреналин – самопроизвольно. Когда вы видите человека, который вас привлекает, зрачки расширяются – рефлекторно. Автоматически, самопроизвольно, рефлекторно. Эти слова описывают, как автономные системы организма реагируют на изменения в окружающей вас обстановке. Но они не описывают реакцию крупных организаций на перемены в окружающем их мире. Устойчивость превратится в нечто вроде автономного процесса лишь тогда, когда компании будут тратить на формирование основ для постоянных изменений столько же энергии, сколько у них уходит на внедрение принципов обеспечения операционной эффективности.

Пытаясь разобраться в парадоксе между неотступным стремлением к эффективности и постоянным исследованием стратегических вариантов, топ-менеджеры могут кое-чему поучиться у конституционной демократии, особенно американской. Более двух веков Соединенные Штаты демонстрировали гораздо бóльшую устойчивость, чем компании, которые в них создавались. Краеугольный камень американского эксперимента – это парадокс: единство и многообразие, единая нация, состоящая из всех наций. Несомненно, нелегко найти путь между вызывающей распри межконфессиональной ненавистью и тоталитарным послушанием. Но тот факт, что, несмотря на некоторые досадные оплошности, Америке удается это делать, должен придать храбрости руководителям, пытающимся примирить требования скаредной эффективности и нарушающих правила инноваций. Возможно, всего лишь возможно, все эти бухгалтеры и инженеры, которые никогда не были фанатами парадоксов, могут научиться любить еретиков и мечтателей.

Величайшее преимущество

Возможно, еще есть те, кто считает, что крупная организация никогда не сможет быть по-настоящему устойчивой, а цель добиться «нулевой травмы» – не более чем химера. Мы полагаем, что они неправы. Да, размер часто оберегает компании от необходимости сталкиваться с неприятной правдой. Но почему он также не может предоставить убежище для новых идей? Величина организации часто придает ощущение непобедимости, что ведет к безрассудному принятию на себя рисков. Но почему она также не может дать ощущение возможности, которое подтолкнет к широкомасштабным экспериментам? Размер часто подразумевает инерцию, но почему он также не может подразумевать настойчивость? Проблема не в величине, а в успехе. Компании растут, потому что преуспевают. Размер становится препятствием для устойчивости, только если обитатели крупных организаций становятся жертвами иллюзии того, что успех может продолжаться бесконечно.

Боевые командиры говорят о необходимости «проникнуть во вражеский процесс принятия решений». Они утверждают, что, если получить данные военной разведки, интерпретировать их и применить быстрее противника, то будешь постоянно наступать и действовать самостоятельно, а не реагировать. Подобным образом надо подходить и к необходимости проникнуть в «цикл обновления» конкурента. Любая компания, которая сможет оценить окружающую обстановку, разработать варианты стратегий и перегруппировать ресурсы быстрее соперников, получит убедительное преимущество. В этом суть устойчивости. В эпоху бурных изменений, когда компаниям приходится меняться быстрее и основательнее, чем когда-либо раньше, это станет величайшим конкурентным преимуществом.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2003 года.

Подрывные технологии
Поймать волну
Джозеф Бауэр, Клейтон Кристенсен

ОДНА ИЗ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ситуаций в бизнесе – неспособность лидирующих компаний оставаться во главе своей отрасли, когда меняются технологии или рынок. Goodyear и Firestone слишком поздно вышли на рынок радиальных шин. Xerox позволила Canon создать рынок малых копировальных аппаратов. Bucyrus-Erie дала Caterpillar и Dire взять верх на рынке механических экскаваторов. Sears освободил путь Walmart.

Схема поражения особенно ярко проявляется в компьютерной индустрии. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Digital Equipment доминировала на рынке мини-компьютеров, предложив такие нововведения, как архитектура VAX, но почти полностью упустила из вида рынок персональных компьютеров. Apple Computer ввела нас в мир персональных компьютеров, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом, но на пять лет опоздала с выходом на рынок портативных устройств.

Почему же так происходит: компании агрессивно и успешно вкладывают средства в технологии, необходимые, чтобы удержать уже имеющихся клиентов, но не могут инвестировать в некоторые другие технологии, которые понадобятся клиентам в будущем? Несомненно, свою роль играют бюрократия, самонадеянность, отсутствие новых людей в руководстве, плохое планирование и краткосрочные инвестиционные горизонты. Но в основе этого парадокса лежит более фундаментальная причина: лидирующие компании становятся жертвой одной из самых популярных и высоко ценимых управленческих догм – они держатся за своих клиентов.

Хотя большинство руководителей любят думать, что контролируют ситуацию, клиенты приобретают огромную силу, фактически направляя инвестиции компании. Перед тем как запустить новую технологию, разработать продукт, построить завод или открыть новые каналы продаж, менеджерам приходится прежде всего решать: а хотят ли этого клиенты? Насколько большим будет рынок? Окажутся ли вложения выгодными? Чем активнее менеджеры задают эти вопросы и отвечают на них, тем теснее их инвестиции увязываются с нуждами существующих клиентов.

Именно так должна действовать хорошо управляемая компания, верно? Но что происходит, когда клиенты отказываются от новой технологии, концепции продукта или способа ведения бизнеса, потому что те не отвечают их потребностям в той же степени, что действующий подход компании? Большие фотокопировальные центры, составлявшие основу клиентской базы Xerox, поначалу не видели никакой пользы от маленьких, медленных настольных копиров. Подрядчики, занимавшиеся земляными работами и полагавшиеся на огромные паровые или дизельные канатные одноковшовые экскаваторы Bucyrus-Erie, не хотели пользоваться гидравлическими экскаваторами, потому что поначалу те были маленькими и слабыми. Крупные коммерческие, государственные и промышленные клиенты IBM не видели непосредственной пользы от мини-компьютеров. В каждом случае компании прислушивались к своим пользователям, давали им продукты, которые те хотели, и в конце концов были сражены теми самыми технологиями, которые игнорировали именно из-за мнения клиентов.

Изучая ведущие компании из самых разных отраслей, столкнувшиеся с технологическими изменениями, мы видели, что эта история постоянно повторяется. Наше исследование показывает, что хорошо управляемые и зарекомендовавшие себя компании до тех пор постоянно опережают свою отрасль в разработке и запуске в серийное производство новых технологий, от небольших улучшений до применения совершенно новых подходов, пока эти нововведения отвечают потребности клиентов в переходе на новый уровень эффективности. Но те же самые компании редко лидируют в коммерциализации технических новинок, которые поначалу не нужны их основным клиентам, а интересны лишь участникам небольших или зарождающихся рынков.

Идея на практике

Goodyear, Xerox, Bucyrus-Erie, Digital – всё это ведущие компании, которые не сумели остаться лидерами своей отрасли, когда технологии или рынки резко изменились. Это само по себе обескураживает, но причина их неудачи настораживает еще сильнее. Те самые процессы, которые успешные, хорошо управляемые компании используют, чтобы отвечать на быстро растущие потребности нынешних клиентов, могут сделать их очень уязвимыми, когда появляются технологии, меняющие рынок.

Обычно именитые компании поначалу воспринимают технологию, способную совершить революцию в отрасли, как непривлекательную: в ней нет ничего из того, чего хотят их основные клиенты, а прогнозируемая рентабельность недостаточна, чтобы покрыть структуру расходов большой организации. В результате новую технологию зачастую игнорируют, продолжая отдавать предпочтение тому, что в данный момент популярно у лучших клиентов. Но тогда на сцену выходит другая компания и превращает инновацию в новый рынок. Когда подрывная технология утверждается на нем, небольшие изменения быстро придают ей те свойства, что ценит массовый клиент.

Дальше происходит нечто напоминающее быстрые последние ходы на шахматной доске, ведущие к мату. Новая технология захватывает старый рынок. К тому времени, как господствующий на нем поставщик – со всеми своими накладными расходами и потребностью в высокой норме прибыли – просыпается и чувствует, что запахло жареным, его отставание от конкурентов уже непреодолимо.

Используя рациональные, аналитические инвестиционные процессы, которые разработало большинство хорошо управляемых компаний, практически невозможно выстроить убедительные аргументы в пользу перераспределения ресурсов от хорошо известных потребностей клиентов на сложившемся рынке в пользу неведомых рынков и пользователей, которых, возможно, еще и не существует. В конце концов, необходимость соответствовать запросам имеющихся клиентов и конкурентная борьба отнимают все ресурсы компании и даже более того. В хорошо управляемых компаниях процессы определения потребностей клиентов, прогнозирования технологических тенденций, оценки рентабельности, распределения ресурсов для инвестирования в конкурирующие между собой предложения, а также вывода новых продуктов на рынок сосредоточены – и неспроста – на существующих клиентах и рынках. Эти процессы созданы для того, чтобы отсеивать предлагаемые продукты и технологии, если они не отвечают запросам потребителей.

Идея на практике

Существует ключевое различие.

● Поддерживающие инновации подразумевают постоянное улучшение продукта.

● Подрывные инновации часто жертвуют показателями по характеристикам, которые важны для нынешних клиентов, и предлагают совершенно иной набор свойств, который им (пока!) не нужен. В то же время эти новые свойства могут открыть совершенно новые рынки. Например, в первых транзисторных радиоприемниках Sony пожертвовала качеством звука, но создала новый рынок маленьких, портативных приемников.

Внимание к основным клиентам может быть настолько сильным, что вы пропустите подрывные технологии. Последствия могут оказаться куда более катастрофическими, чем просто упущенные возможности. Яркий тому пример – ни одна из независимых компаний, выпускавших в 1976 году накопители на жестких дисках, сегодня не существует.

Чтобы не дать подрывным технологиям проскочить мимо, успешно работающие организации должны научиться выявлять и «выращивать» инновации в более скромных масштабах, чтобы маленькие заказы тоже были важны, зарождающиеся рынки могли созреть, а накладные расходы оказывались достаточно низкими, чтобы обеспечить получение прибыли уже на раннем этапе. Ниже приводится руководство к действию из четырех этапов.

1. Определите, какой является технология – подрывной или поддерживающей. Задайте вопросы специалистам по технологиям – они лучше менеджеров по маркетингу и финансам разбираются в том, какая технология потенциально способна взорвать рынок.

2. Определите стратегическое значение подрывной технологии. Ваши лучшие клиенты – последние, кого стоит об этом спрашивать: их интересуют только поддерживающие технологии.

3. Обозначьте первоначальный рынок для подрывной технологии. Если его еще не существует, то изучение традиционного рынка не даст необходимой информации. Получить ее можно с помощью быстрых, недорогих, повторяющихся экспериментов с самим продуктом и потенциальным рынком.

4. Переведите работу над подрывной технологией в независимое подразделение. Чтобы подрывная технология успешно развивалась, она не должна конкурировать за ресурсы компании с уже зарекомендовавшими себя продуктами.

В действительности процессы и стимулы, которые компании используют, чтобы уделять внимание своим основным клиентам, работают так хорошо, что ослепляют эти организации, не позволяя увидеть важные новые технологии на зарождающихся рынках. Многие компании на горьком опыте усвоили, насколько опасно пренебрегать техническими новинками, не сразу находящими отклик у массового клиента. Например, хотя персональные компьютеры в начале 1980-х годов не отвечали требованиям большей части пользователей мини-компьютеров, вычислительная мощность настольных машин росла гораздо быстрее, чем запросы пользователей мини-компьютеров. Прошло немного времени, и персональные компьютеры стали соответствовать нуждам многих клиентов Wang, Prime, Nixdorf, Data General и Digital Equipment, так что сегодня они во многом вполне сопоставимы с мини-компьютерами, которые выпускали эти компании. Для производителей мини-компьютеров решение продолжать работать на основных клиентов и не замечать поначалу низкопроизводительные настольные компьютеры, которыми пользовались казавшиеся им маловажными покупатели на зарождающихся рынках, было рациональным. Однако в итоге оно привело к катастрофе.

Технологические изменения, которые наносят удар по компаниям с прочной репутацией, обычно не являются радикально новыми или сложными с точки зрения технологий. Тем не менее у них есть две важные отличительные черты. Во-первых, они обычно представляют собой другой набор рабочих характеристик, которые (по крайней мере, на раннем этапе) не ценятся существующими клиентами. Во-вторых, те характеристики, которые эти клиенты ценят, улучшаются с такой скоростью, что новая технология может впоследствии захватить традиционный рынок. И именно в этот момент массовый клиент и захочет перейти на новую технологию. К несчастью для старожилов рынка, им к тому времени будет поздно гнаться за ушедшим поездом – рынок захватят инноваторы.

Из этого следует, что топ-менеджеры прежде всего должны быть способны выявить технологии, потенциально попадающие в эту категорию. Чтобы затем развивать их и превращать в источник дохода, менеджеры должны защитить их от процессов и стимулов, ориентированных на работу с действующими клиентами. А единственный способ сделать это – создать полностью независимые от основного бизнеса организации.

Ни одна отрасль не дает столь ярких примеров того, насколько опасна чрезмерная ориентация на пожелания клиентов, как производство жестких дисков. С 1976 по 1992 год их характеристики улучшались с невероятной скоростью: физический размер системы емкостью 100 мегабайт (МБ) уменьшился с 5400 до 8 кубических дюймов (с 88 490 cм³ до 131 см³), а стоимость мегабайта снизилась с $560 до $5. Естественно, эти прорывные достижения были связаны с технологическими изменениями. Примерно половина усовершенствований стала следствием радикальных улучшений, которые были критически важны для дальнейшего прогресса в характеристиках жестких дисков, а другая половина родилась из поступательного движения вперед.

То, что произошло в этой отрасли, много раз повторялось в других: компании, занимающие ведущие позиции на рынке, регулярно лидируют в разработке и внедрении новых технологий, которых требуют их клиенты, даже если эти технологии нуждаются в абсолютно других технических компетенциях и производственных возможностях, чем те, что есть у компаний. Несмотря на такой агрессивный подход, ни один производитель жестких дисков не сумел сохранить доминирующее положение в отрасли больше нескольких лет. Ряд компаний вошли в бизнес и завоевали лидерство только для того, чтобы их вытеснили новички, развивавшие технологии, поначалу не вызвавшие интереса у массового клиента. В результате ни одна из компаний, что выпускали жесткие диски в 1976 году, не дожила до сегодняшнего дня.

Объяснить разницу во влиянии определенных видов технологических инноваций на отдельно взятую отрасль поможет понятие траектории достижений – скорости, с которой улучшаются или будут улучшаться со временем характеристики продукта. Практически в каждой отрасли есть критическая траектория достижений. Для механических экскаваторов это ежегодное увеличение производительности, выраженное в кубометрах земли, извлекаемых за минуту. Для копировальных аппаратов – увеличение количества копий в минуту. Для жестких дисков критической мерой производительности будет емкость запоминающего устройства, которая каждый год повышалась в среднем на 50 % для заданного размера винчестера.

Различные типы технологических инноваций по-разному влияют на траекторию достижений. С одной стороны, поддерживающие технологии обычно обеспечивают определенные темпы усовершенствований, то есть улучшают те характеристики, которые клиенты уже ценят. Например, тонкопленочные элементы в жестких дисках, между 1982 и 1990 годом заменившие общепринятые тогда ферритовые головки и диски с оксидным покрытием, позволяли записывать информацию более плотно. Инженеры продолжали раздвигать границы производительности ферритовых головок и оксидных дисков, но уже стало казаться, что накопители с применением этих технологий достигли естественных пределов S-образной кривой. В этот момент появились новые тонкопленочные технологии, которые восстановили – или поддержали – историческую траекторию достижений, то есть улучшений производительности.

С другой стороны, подрывные технологии представляют набор характеристик, резко отличающихся от того, что ценят существующие клиенты, и часто оказываются намного хуже по одному-двум показателям, особенно важным для этих пользователей. Как правило, такие клиенты не хотят использовать прорывной продукт в знакомых им областях, поэтому вначале подрывные технологии применяются и ценятся только на новых рынках и в новых сферах; на самом деле они и делают появление новых рынков возможным. Например, первые транзисторные приемники Sony, принеся в жертву качество звука, создали рынок портативных радиоприемников, предложив совершенно иной, новый набор характеристик – маленький размер, легкость и компактность.

В истории индустрии жестких дисков лидеры спотыкались в каждый момент появления подрывных технологий – когда диаметр диска уменьшился с первоначальных 14 дюймов до 8, затем – до 5,25 дюйма и, наконец, до 3,5 дюйма. Каждая новая архитектура поначалу предлагала рынку значительно более низкую емкость запоминающего устройства по сравнению с тем, что требовалось среднему пользователю. Например, когда появился 8-дюймовый диск, на нем помещалось всего 20 МБ, тогда как на основном рынке – мейнфреймов – спрос был на диски средней емкостью 200 МБ. Неудивительно, что ведущие производители компьютеров поначалу отказались от 8-дюймовых моделей. Их поставщики, чья основная продукция состояла из 14-дюймовых дисков емкостью более 200 МБ, не гнались за новой технологией. То же самое повторилось с 5,25-дюймовыми и 3,5-дюймовыми дисками: признанные производители компьютеров отказались от них как от несоответствующих их требованиям, поэтому и поставщики магнитных накопителей проигнорировали новинки.

Но хотя в подрывной архитектуре емкость жестких дисков была меньше, у нее были другие важные характеристики: внутренний блок питания и меньший размер (8-дюймовый диск); еще меньший размер и дешевый шаговый двигатель (5,25-дюймовый диск); прочность, маленький вес и низкое энергопотребление (3,5-дюймовый диск). С конца 1970-х и до середины 1980-х годов появление этих трех видов дисков сделало возможным развитие новых рынков мини-компьютеров, настольных и портативных компьютеров соответственно.

Хотя более миниатюрные жесткие диски являли собой подрывное технологическое изменение, каждый был технически простым. На самом деле во многих ведущих компаниях были инженеры – поборники новых технологий, которые, тайно используя корпоративные ресурсы, разрабатывали функционирующие прототипы до получения формального одобрения руководства. Тем не менее эти компании не сумели своевременно провести эти продукты через свою организационную структуру и вывести их на рынок. Каждый раз, когда появлялась подрывная технология, от половины до двух третей зарекомендовавших себя производителей не могли представить модели с новой архитектурой, тогда как своевременный запуск поддерживающих технологий осуществляли весьма успешно. Те компании, что все-таки выпускали новые модели, обычно отставали от новичков в отрасли примерно на два года – а это целая эпоха в индустрии, где срок службы продукта порой составляет как раз два года. Три волны новых компаний возглавляли эти революции: поначалу они захватывали новые рынки, а затем сбрасывали с пьедестала лидеров на основных рынках.

Как же так получилось, что технологии, которые первоначально были хуже по качеству и годились только для новых рынков, потом стали угрожать ведущим компаниям на устоявшихся рынках? Когда подрывная архитектура утверждалась на новых рынках, поддерживающие инновации повышали ее эффективность по крутой траектории – настолько крутой, что характеристики новой архитектуры вскоре уже могли удовлетворить нужды пользователей на устоявшихся рынках. Например, 5,25-дюймовый жесткий диск, чья первоначальная емкость 5 МБ в 1980 году составляла лишь малую долю от емкости, в которой нуждался рынок мини-компьютеров, стал полностью конкурентоспособным на этом рынке к 1986 году, а на рынке мейнфреймов – к 1991-му. (См. график «Как характеристики жестких дисков удовлетворяли нужды рынка».)

Структуры доходов и затрат компании играют критически важную роль в том, как она оценивает предлагаемые технологические инновации. Обычно подрывные технологии выглядят для признанных компаний финансово непривлекательными. Потенциальные доходы на существующих рынках малы, и зачастую трудно предсказать, насколько большим со временем станет рынок для этой технологии. В результате менеджеры обычно приходят к выводу, что она не сможет внести значительный вклад в рост компании и поэтому не стóит усилий, необходимых для ее разработки. Вдобавок в признанных компаниях для обслуживания поддерживающих технологий зачастую установлена структура затрат с более высокими требованиями, чем для подрывных технологий. В результате, решая, стоит ли заниматься подрывными инновациями, менеджеры сталкиваются с выбором. Один путь – идти в нижний сегмент на зарождающийся рынок, который первоначально будет обслуживать подрывная технология, смирившись с его более низкой рентабельностью. Другой – пойти с поддерживающими технологиями в верхний сегмент рынка, где рентабельность заманчиво высока. (Например, на рынке мейнфреймов рентабельность IBM все еще выше, чем на рынке персональных компьютеров.) При любом рациональном процессе распределения ресурсов в компании, обслуживающей устоявшиеся рынки, выбор будет сделан в пользу повышения, а не понижения.

Как характеристики жестких дисков удовлетворяли нужды рынка

Менеджеры компаний, развивающих подрывные технологии на зарождающихся рынках, рассуждают совсем иначе. Не имея высоких затрат, как у конкурентов-лидеров, эти компании находят развивающиеся рынки привлекательными. Обеспечив же себе плацдарм на новом рынке и начав улучшать характеристики своих технологий, они смотрят наверх, заглядываясь на устоявшиеся рынки, где господствуют поставщики с высокими затратами. Нападая, новички выясняют, что старые игроки оказываются легкой, не готовой к атаке добычей, потому что смотрят только наверх, недооценивая угрозу снизу.

В этот момент возникает искушение остановиться и сформулировать ценный урок: менеджеры могут не пропустить следующую волну, обращая особое внимание на потенциально подрывные технологии, которые не отвечают текущим нуждам клиентов. Но распознать закономерность и понять, как ею воспользоваться, – две совершенно разные вещи. Хотя новички трижды успешно вторгались на устоявшиеся рынки с новыми технологиями, ни один из состоявшихся лидеров индустрии жестких дисков, кажется, ничему не научился на опыте тех, кто потерпел крах до них. Слепота руководителей или недостаток предусмотрительности не могут объяснить эти поражения. Проблема в том, что менеджеры продолжают следовать схемам, работавшим в прошлом, – удовлетворять быстро растущие потребности своих нынешних клиентов. Процессы, которые успешные, хорошо управляемые компании используют для распределения ресурсов между предложенными способами инвестиций, не способны направить средства на программы, не нужные имеющимся клиентам и кажущиеся непривлекательными с точки зрения рентабельности.

Управление разработкой новой технологии тесно связано с инвестиционными процессами в компании. Большинство стратегических предложений – наращивать мощности или развивать новые продукты и процессы – формируется на относительно низовых уровнях организации, в инженерных группах или проектных командах. Затем компании используют аналитическое планирование и системы бюджетирования, чтобы сделать выбор из конкурирующих за деньги кандидатов. Предложения по созданию нового бизнеса на зарождающихся рынках особенно трудно анализировать, поскольку они зависят от чрезвычайно ненадежных оценок размера рынка. Менеджеров оценивают по их способности делать правильные ставки, а потому неудивительно, что в хорошо управляемой компании менеджеры среднего и высшего звена берутся за проекты, где рынок выглядит гарантированным. Натренированные держаться за ведущих клиентов, эти руководители сосредотачиваются на удовлетворении нужд надежных покупателей, работа с которыми приносит прибыль. Дав уже известным пользователям продукта то, чего они хотят, можно снизить риск и обезопасить свою карьеру.

Опыт Seagate Technology демонстрирует, что происходит, если полагаться на такие процессы распределения ресурсов при оценке подрывных технологий. Практически по всем параметрам Seagate, со штаб-квартирой в Скоттс-Вэлли, штат Калифорния, была одной из самых успешных и агрессивно управляемых компаний в истории индустрии микроэлектроники. Со времени основания в 1980 году доходы Seagate выросли до более чем $700 млн к 1986 году. Она выпустила на рынок 5,25-дюймовый жесткий диск и была главным поставщиком IBM и производителей совместимых с IBM персональных компьютеров. Когда в середине 1980-х годов появилась подрывная технология – 3,5-дюймовые жесткие диски, компания лидировала в производстве 5,25-дюймовых.

Инженеры Seagate были вторыми в отрасли, кто разработал работающие прототипы 3,5-дюймовых дисков. К началу 1985 года они сделали более 80 таких моделей при небольшом финансировании со стороны компании. Инженеры представили модели руководителям маркетингового отдела, и отраслевая пресса сообщила, что Seagate активно разрабатывает 3,5-дюймовые диски. Но главные клиенты компании – IBM и другие производители персональных компьютеров класса AT – не проявили никакого интереса к новым накопителям. В свои модели следующего поколения они хотели ставить жесткие диски на 40 и 60 МБ, а у первых 3,5-дюймовых прототипов Seagate емкость была всего 10 МБ. В ответ руководители маркетингового отдела понизили свои прогнозы продаж новых дисков.

Руководители производственного и финансового подразделений компании указали еще на один недостаток 3,5-дюймовых жестких дисков. Согласно их анализу, новинки никогда не смогут конкурировать с 5,25-дюймовыми моделями по критерию «стоимость мегабайта» – важному показателю, с помощью которого клиенты Seagate оценивали жесткие диски. С учетом структуры затрат компании норма прибыли у 5,25-дюймовых моделей с большей емкостью обещала быть гораздо выше, чем у более мелких продуктов.