Текст книги "Эффективный менеджер и руководитель"

МАТРИЦА BCG

Boston Consulting Group – крупнейшая консалтинговая компания США, внедрившая данную матрицу.

Таблица 2

Александр Радуцкий, заместитель руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ: «Мне кажется, что здесь приведена несколько неклассическая матрица. В классической критериями отнесения к тому или иному квадрату являются не потребности в инвестициях или перспективы, а доля рынка и темпы роста».

КСК ГРУПП: По каждому из инструментов, приведенных в самоучителе, можно написать отдельную книгу и дать множество интерпретаций. Специфика применения будет зависеть от особенностей бизнес-процессов и связанного с ними опыта.

Виды активов: клиенты, сотрудники, партнеры, продукты, процессы, проекты, технологии.

Виды ресурсов: время, деньги, энергия, внимание.

ЗАДАНИЕ:

Допишите свои виды активов и ресурсов.

► «Дойные коровы» – это главный квадрат.

«Коровы» – это те, кто нас кормит, на ком мы строим свой бизнес.

От «трудного ребенка» через «звезду» мы всегда стремимся наш актив вырастить в «дойную корову». «Корова» дает максимально стабильный выход ценности, и, поставленная на конвейер, она не требует на себя затрат больших ресурсов: денег, времени, внимания, энергии.

Самая распространенная и большая ошибка – это забыть о «корове» и вовремя не дать ей небольших, но необходимых ресурсов.

Например, если забыть о сотруднике или клиенте из главного квадрата, не уделить им вовремя минимального внимания, их у вас переманят.

Для «дойных коров» ограничено место, поэтому мы себя не обманываем и ключевые показатели эффективности (КПЭ) прописываем для них честные и строгие.

Не пытаемся маскировать капризных «звезд», или неясных «трудных детей», или никчемных «худых собак» под «коров». Если «корова» упала по КПЭ, то мы переводим ее в квадрат «худая собака».

► «Звезды» – это многообещающие активы, которые потребляют значительные ресурсы, а реальной отдачи пока нет или она нестабильна.

«Звезд» мы определяем через сравнение и анализ. Важен бенчмарк – рыночные аналоги.

Самая большая ошибка в отношении «звезд» – это нечестно считать их результат. Как бы ни было сложно с новой звездой, но нужно четко определить для нее нормативы и КПЭ.

Наталья Видяйкина, директор КСК ГРУПП: «Иногда человек кажется “звездой”, но на деле оказывается “худой собакой”. Субподрядчик по строительному аудиту сделал несколько отличных пилотных проектов. Все клиенты были в восторге. Эксперт и его команда оказались грамотными и глубокими. Они нашли для заказчиков много злоупотреблений со стороны строителей. Но на этапах реализации основных проектов выяснилось, что эксперт категорически не умеет формировать ожидания клиенту, не может показать ценность своей услуги, в определенный момент не умеет сказать справедливое “нет” клиенту, который в уже утвержденный проект продолжает набрасывать все новые и новые желания. В итоге эксперт обещает, рушит формальные рамки проекта и начинает работать “в минус”, хотя клиент считает наоборот, что консультант у него в долгу. Так для меня данный субподрядчик скатился со “звезды” в “дохлую собаку”. Решение здесь в том, чтобы четко следовать стандарту процесса, отраженному в регламенте. При отклонении субподрядчика от формата, мне нужно разбираться и отказываться от сотрудничества, если партнер имеет неустранимый изъян упрямства и недисциплинированности».

Наша задача всегда – это вырастить из нестабильной, капризной «звезды» стабильную, плодоносную «дойную корову».

► «Трудные дети» – это пока непонятные по эффективности, новые, недавно приобретенные активы. В своем квадрате они должны находиться строго ограниченное время.

Важно по «трудным детям» четко расписать бюджет ресурсов. Иначе легко попасть в инвестиционную ловушку: «Я вложил, актив оказался негодным, но жалко потерять вложенное, вложу-ка еще, а потом еще». К «детям» применимо правило Максима Батырева «учить, лечить, мочить».

Главная ошибка по «трудным детям» – это застрять на границе клеток «ни звезда, ни собака», то есть «ни туда ни сюда», и задерживать их в данной клетке «трудного ребенка» сверх бюджета времени.

Они должны переходить либо в квадрат «звезд», либо в квадрат «худых собак».

Конечно, для каждого вида или даже подвида активов с их специфическими функциями у вас должна быть своя матрица и свои особые требования.

Так хороший продавец может быть ужасным бизнес-координатором. Продавец, который успешно работает с госчиновниками (помощниками губернаторов по экономике и членами правительств), может плохо находить общий язык с предпринимателями, собственниками частного сектора.

Ксения Минеева, финансовый директор КСК ГРУПП: «Например, важным фактором роста для КСК Аудит является привлечение аудиторов, способных заниматься клиентской работой и развивать подчиненных. Таким аудиторам-организаторам мы даем возможность делать бизнес и быть предпринимателями внутри бизнеса КСК. Мы их называем “руководителями практики” – РП. Компания обеспечивает их мощной и системной поддержкой. Начинается с того, что новичок (“трудный ребенок” – потенциальный РП (потенциальная “звезда”) составляет бизнес-план с финансовым директором КСК. Затем, данный “трудный ребенок” начинает работать (стажироваться) у опытного РП и возглавляет отдельные проекты как куратор. Если за полгода данный “ребенок”-куратор показывает себя как “звезда”-РП – то есть великолепно курирует проекты, приводит новых клиентов, умеет найти общий язык с сотрудниками компании (смежниками), то он переходит в статус молодого РП-“звезды”. Опыт руководителей КСК по “выращиванию” кураторов и далее руководителей практик помогает обеим сторонам не допускать ошибок. КПЭ для перехода из “ребенка” в “звезду” является выручка не менее 20 000 000 рублей за год и привлечение не менее 15–20 клиентов. Если “звезда” не вытягивает на РП, то часто остается качественным куратором».

► «Худые собаки». Если актив не переходит из клетки «трудный ребенок» в «звезду», то он переходит в клетку «худая собака». Значит, в данной функциональной матрице такой актив не годен.

«Худую собаку» нужно изгонять из компании без жалости.

Чрезвычайно редко бывает, что неудавшегося «трудного ребенка» можно перевести в другую функциональную матрицу.

Например, «не взлетевшего» на должности сотрудника колл-центра можно перевести на другую должность, в секретари, и новый «трудный ребенок»-сотрудник сможет позитивно зарекомендовать себя там.

Главной ошибкой в решении по «худой собаке» является сохранение ее в компании.

Наталья Видяйкина, директор КСК ГРУПП: «У меня “трудные дети” переходят в “худые собаки” очень четко. Эксперты, которые стремятся попасть в КСК ГРУПП, знают, что мы любим предпринимательский подход, самостоятельность и активность. Как нам с минимальными потерями и быстро определить с кем сложится, а кто просто является ярким человеком, но слабым профессионалом и управленцем? Как понять, кто не сможет обеспечить работу на результат и удовлетворить клиента? Думаю, основное здесь опыт. Так, например, очередной фрилансер маркетолог фонтанировал креативными идеями. Но при других экспертах рационально защитить свои идеи не мог. Вначале нас обнадежило то, что этого маркетолога порекомендовал владелец известного SEO-агентства (продвижение в Интернете). Хотя и смутило, что консультант не смог предоставить необходимые 5 рекомендаций от клиентов, отговорившись разными причинами. В итоге, хотя я и сомневалась сразу, но решила проверить его на нашем внутреннем заказе. Он предложил концепцию и сделал нам видео коробки. Такую открываешь – она начинает показывать презентацию. Мы раздарили эти видео шкатулки клиентам. Но какого-то “вау эффекта” не получили. Мы расстались с этим маркетологом. Хорошо, что не вовлеклись с ним в более серьезные и дорогостоящие проекты и не подставили ни одного клиента».

Если сотрудник ошибся и зашел не в ту матрицу, то он быстро сориентируется, если его руководитель мудр и поможет ему. Ошибка – это неправильная оценка необходимых качеств.

Например, хорошего профи аудитора-методолога, не обладающего навыками коммуникации, пытались «приладить» к общению с клиентами. Не получилось. Быстро перевели в работу по контролю отчетов. «Звезда» зажглась и превратилась в замечательную «корову».

Клетка «худой собаки» – это клетка для правильного исключения. Правильного увольнения. Правильного закрытия проекта. Правильного расставания с клиентом. Иногда это занимает ощутимое время, на это приходится тратить заметные ресурсы и проводить аккуратную процедуру.

Например, производственная компания небрежно уволила менеджера и столкнулась со скандалом, провокациями, анти-пиаром, утечкой конфиденциальной информации, правовыми и иными проблемами со стороны обиженного и разгневанного экс-сотрудника.

Итак, через намеченный бюджет времени «трудный ребенок» должен стать либо «звездой», либо «собакой». Невозможна ситуация «ни туда ни сюда». В логике это правило «исключенного 3-го».

ЗАДАНИЕ:

В матрице BCG вы должны во всех квадратах четко расписать все активы и их параметры, а также соответствующие им бюджеты ресурсов и КПЭ.

Прописать правила перехода из квадрата в квадрат.

Позитивно запрограммировать себя и коллег (но не зомбировать) на четкое выполнение данных параметров матрицы.

Вы должны максимально получить по каждому активу экономическое понимание «возврата на вложенное» – ROI-эффект.

Бывает, что, несмотря на четкие показатели матрицы, вы все же застреваете на границах квадратов. Если у вас есть сомнения и сожаления, страх, стыд, вина, то вам, скорее всего, нужна помощь психолога. Сейчас системная психология человеческих отношений развита чрезвычайно высоко, и вам обязательно помогут.

Александр Радуцкий, заместитель руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ: «На мой взгляд объект может одновременно соответствовать критериям нескольких квадратов. Я, кстати, могу себе представить ротацию объектов между квадратами в течение года (для сезонного бизнеса, например)».

КСК ГРУПП: Да, один и тот же человек действительно может соответствовать нескольким положительным матрицам. Однако мы советуем не обманываться в активах и максимально эффективно распределять свои ресурсы на них: чтобы не застревать в инвестиционных ловушках.

Если вы не можете принять решение «отказаться от чего-то явно неэффективного», то наверняка у вас есть психологические комплексы-заглушки.

Кстати, памятуя о диалектике, сразу скажем (вслед за Альфредом Адлером): комплексы – это топливо успеха.

На одном этапе наши комплексы толкают нас вперед, а на другом могут становиться серьезным препятствием для роста. Опытный психотерапевт поможет вам ослабить комплексы, то есть разрешить себе «быть плохим».

Вы сможете не попадать в «инвестиционные ловушки»: увольнять нерадивых сотрудников, в которых вложились; расставаться с токсичными клиентами; с легким сердцем закрывать убыточные проекты.

Психолог поможет вам укрепить эмоциональный статус.

Алена Рихмаер, психотерапевт, практик, кандидат психологических наук: «Мы многие вещи можем решить сами. Но если у нас есть “хочу, но не могу”, и мы не понимаем откуда это “не могу” идет, если есть желание, которое мы не можем исполнить, что-то изменить, – в силу разных причин это не получается – то психотерапевт вам может очень пригодиться».

II. Инструменты для управления временем

ВОПРОСЫ:

• Как достичь эффективного распределения времени руководителя и команды?

• Как успеть все? Особенно при многозадачности?

TIME-MANAGEMENT

1. Календарь. Обязательно ведите календарь.

Мы в КСК ГРУПП пользуемся программой «Первая Форма». Это максимально удобная система для управления и организации всех бизнес-процессов. Встроенные календари (как и все другие процессы в компании) прозрачны для смежников (конечно, права доступа гибко настраиваются).

По записям в календаре необходимо провести:

а) планирование (сегодня вечером планирую на завтра);

б) обзор (проснувшись утром делаю обзор);

в) подытог (вечером, окончив рабочий день, делаю подытог).

2. Бюджетирование – это планирование определенных дел на самое подходящее именно для их выполнения время.

Например, во время перелетов на самолете удобно работать с документами, когда звонить партнерам и менеджерам невозможно.

3. Объединение необходимо для однотипных дел.

Например, менеджер по развитию занимается звонками клиентам или редактированием и рассылкой писем для разных клиентов на близкую тему.

То есть объединение – это бюджетирование по времени пакета одинаковых процедур.

Рисунок 11. Пример календаря

При повторении быстро нарастает «кривая опыта». Каждое повторение получается лучше.

Безусловно, если опираться на инструменты развития (об этом расскажем далее), каждый повторный шаг получается лучше, четче, быстрее, эффективнее.

Это дает менеджеру чувство радости, счастья, гармонии, вдохновения. Эмоции – это химические процессы. В данном случае гормон «предвкушения удовольствия» (дофамин) дает эйфорию потока от выполнения объединенных в пакет и хорошо спланированных подготовленных дел.

4. Список дел необходим.

Например, у нашего руководителя два списка дел: первый – это короткие заметки, второй – это развернутые статьи или черновики регламентов. Оба списка в «желтых заметках» «Первой формы» в айфоне.

Рисунок 12. Пример заполнения списка дел

В списке дел самое важное – расставить приоритеты. То есть вы составляете список от самого приоритетного до самого несрочного.

По списку дел также проводится аналитическая работа по планированию, обзору, подытогу.

Данный вид аналитики – это «важное-несрочное» по матрице Эйзенхауэра (см. «Приоритеты распределения внимания на дела»).

5. Почта.

В почте, если вы храните переписки, важна четкая логика в папках. Создайте негласное правило для себя и коллег делать тему письма говорящей: она должна быть выражена лаконично и из нее сразу должна быть понятна суть.

6. Точки сборки информации – это календарь, список дел, заметки, почта.

Надо всегда стремиться к минимуму точек сборки.

Бывает так: у человека на рабочем месте много стикеров, куча записных книжек, информация разбросана везде. Это плохо, это распыляет, не дает системы, крадет эффективность.

7. Правило 3-х минут.

Любое появившееся дело мы должны сразу («за три минуты») сортировать так:

1) делаю сразу сам – или

2) делегирую – или

3) фиксирую в календаре – или

4) отправляю в мусорную корзину.

Рисунок 13. Правило 3-х минут. Дела и задачи сортируем так

Делаю сейчас САМ – это дело, которое занимает минимум времени (условно – те же 3 минуты), при этом на все остальное (делегирование и планирование) вы потратите больше времени и других ресурсов.

Например, клиент во время телефонного разговора на тему развития бизнеса проявляет свое недовольство подходом нашего юриста-консультанта. Наш руководитель, не спрашивая клиента, подсоединяет юриста на конференцию. Конечно, перед этим он проверил его календарь (повезло – юрист не занят на другой встрече). Руководитель коротко проговаривает вводную и задает вопрос. Интрига клиента раскрыта, его заблуждение исправлено. В итоге клиент благодарен и доволен и заказывает дополнительную услугу. Руководитель потратил 7 мин. вместо мучительных многодневных «бюрократических хороводов», «кто прав, и кто виноват». Эффективность этого шага оказалась высока.

Для многих дел нужна серьезная подготовка, изучение вопроса, предварительные согласования – такие лучше забюджетировать в КАЛЕНДАРЬ.

ДЕЛЕГИРУЮ сразу, если понимаю, что делегирование даст бо́льшую ценность для нашего бизнеса.

Если ваш бизнес идет очень хорошо, и вы интенсивно развиваетесь и растете, то важнейшими вопросами становятся: «От чего я должен отказаться?», «Чего я должен не делать?», то есть «Что нужно отправить в мусорную КОРЗИНУ сразу?».

8. Эффект «Включенного времени».

«Хочется радикально решить этот внезапно обнаруженный болезненный вопрос здесь и сейчас, например, сейчас же собрав телефонную конференцию».

Такой подход эффективен, но могут помешать сильные эмоции, которые образуют туннельное зрение (мы видим проблему очень узко). Реализация такого желания «здесь и сейчас» может сбивать рабочие процессы других коллег, которые в данный момент могут быть на совещании или общаться с клиентами. Все это может отнять много энергии и снизить эффективность в целом.

→ Чтобы избежать негативного эффекта от включенного времени, нужно так посмотреть на ситуацию со стороны, как будто ваша «душа покинула тело» и наблюдает. Этот прием называется диссоциация. Нужно представить 10-балльную шкалу и оценить испытываемое эмоциональное напряжение. Визуализация поможет снизить их с высокого уровня (10–5 баллов) до нормального уровня (4–3 балла). Задайте себе вопрос: «Ты что, разволновался(-лась)? А ну-ка посмотрим, на сколько у тебя эмоция?» Как только мы представили шкалу – отметка на градуснике начинает опускаться. Диссоциация – это выключение из эмоциональной вовлеченности.

Рисунок 14. Диссоциация от включенности

→ Нужно оценить все «за» и «против» решения рассматриваемого вопроса в моменте. Спросите себя: «А что будет, если я сейчас не буду решать данный вопрос, а освещу проблему в общем чате, дам ей название и запланирую совещание в календаре причастных лиц?»

→ Прием диссоциации работает и при кислотных переговорах. Клиент иногда тестирует нас кислотным отношением. Ведь по-другому ему зачастую сложно оценить наш профессионализм и лояльность ему. Вам же диссоциация поможет успокоиться и правильно подобрать слова, чтобы понять мотивы кислотности коллеги.

→ Диссоциация снимет напряжение, поможет вам трезво планировать и реализовывать задачи в состоянии включенности и кислотности.

Рисунок 15. Диссоциация от кислотных переговоров

9. Субличности в гармонии.

Если вы не можете уладить внутренний эмоциональный разлад, не знаете, как поступить, или сомневаетесь, страх, вина или стыд сбивают вас с толку, то вам необходимо «рассадить на отдельные стулья» ваши субличности:

– ребенка (эмоции);

– взрослого (рациональное мышление);

– родителя (установки).

Взрослый должен вступить в диалог и разрулить противоречия остальных. Когда мы смотрим на ситуацию с позиции взрослого, с другой стороны, то пропадают туннельное зрение и заглушки страха, гнева, ненависти, подавленности, затверженных установок и т. д.

Рисунок 16. Все субличности в гармонии

10. При многозадачности важно поддерживать дискретный стиль.

ВОПРОС:

Лучше всего в работе закончить одну задачу, а затем браться за другую? А если задач много?

Рисунок 17. Дискретный стиль

→ В моменте должна быть полная концентрация на подзадаче.

→ А когда этот передел[7]7
  Передел – в данном случае неоконченный (информационный) продукт, задача, дело.


[Закрыть] вами выполнен, пусть этим переделом далее занимается ваш смежник, а вы четко переключитесь на передел другой задачи.

→ Далее точно так же полностью сосредотачиваетесь на этой другой задаче.

Андрей Зырянов, эксперт по операционной эффективности, партнер КСК: «Здесь я бы упомянул короткие и частые стандартизованные ритмичные коммуникации с подчиненными и смежниками по 5–10 минут, например: через час после начала дня – прогноз и риски выполнения сегодняшних планов, вечером – результат выполнения и доклады, решение проблем».

Павел Бояринов, собственник компании Матрас. ру: «Я согласен с идеей, что в режиме мультизадачности все равно нужно в один конкретный момент времени быть сосредоточенным на одной конкретной задаче. Я бы даже сказал чуть радикальнее: мультизадачности на самом деле не существует. Существует только переключение между задачами. Если пытаться решить несколько задач одновременно, эффективность падает драматически».

КСК ГРУПП: Переключение сильно отнимает эффективность. В идеале сосредоточиться бы только на 3-х задачах попеременно. Но в жизни так бывает редко.

11. Ретроанализ списка выполненных дел в прошлом (а иногда и календарей давно истекших периодов) важно проводить для мобилизации креатива и повышения эффективности.

ПРАВИЛО:

«Лучшее новое – это хорошо забытое старое, к реализации которого теперь созрели условия».

Рисунок 18. Ретроанализ рождает инсайты[8]8
  Инсайт (англ. insight «озарение») – внезапное осознание решения какой-либо задачи, ставшее результатом продолжительной сознательной и бессознательной мыслительной деятельности (см. «эврика»).


[Закрыть]

12. Обнуление.

→ Выделите час в день, желательно вечером после работы, когда вы в самом уютном месте, с чашкой любимого кофе, не думаете ни о чем и полностью расслабляетесь.

→ Если все же мысли беспокоят вас, уделите им немного внимания, и пусть они, как облака, идут дальше.

→ Не сопротивляйтесь.

→ Практикуйте данный покой.

→ Один день в неделю так же дайте себе на обнуление, на любое любимое занятие.

Кто-то, например, гуляет по паркам.

Рисунок 19. Обнуление

13. Анализ и действие – это разные процедуры с точки зрения психологии.

Это процессы для разных субличностей: вдумчивого, мудрого «аксакала» и деятельного, экспансивного «джигита».

Рисунок 20. Аксакал и джигит

14. Удовольствие мы должны получать от процесса и от результата.

Правильное управление временем и расстановкой приоритетов дает нам удовольствие от процесса.