Текст книги "Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса"

Коллектив авторов
Герои бизнеса: как создать систему из хаоса

В книге упоминаются социальные сети Instagram и Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой (в т. ч. по реализации указанных соцсетей) на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская

Редактор Л. Калашникова

Руководитель проекта В. Подкутина

Дизайн М. Гранько, Т. Саркисян

Корректоры Д. Вишня, Н. Казакова

Компьютерная верстка О. Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Создание, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023

* * *

Дорогие читатели!

Ассоциация менеджеров представляет вашему вниманию сборник мнений и суждений о роли российского бизнеса, о его чаяниях, сложностях, победах и успехах. Мы назвали его «Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса».

Более 20 лет мы составляем рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров». Ежегодная публикация его итогов без преувеличения становится событием в деловом сообществе. Задумывая эту книгу, мы хотели расширить представления о подходах к деятельности и человеческих увлечениях тех управленцев, которые упоминаются в рейтинге.

За короткое время и в мире, и в нашей стране произошло столько глобальных экономических и социальных изменений, что управленческие высоты превратились в осязаемые рубежи. И все те качества и навыки, которые свойственны российским топ-менеджерам, потребовали многократного усиления, чтобы были силы преодолеть разного рода препятствия.

На страницах книги вы познакомитесь с топ-менеджерами компаний, которые не один десяток лет участвуют в развитии экономического пространства России, совершенствуют подходы в работе с человеческим капиталом. Герои книги анализируют отраслевые процессы в длительной динамике, рассказывают о своих планах, дают оценку событиям, которые еще предстоит переосмыслить.

В то же время книга получилась личной. Мне кажется, нам удалось передать, что каждой крупной компанией управляет не искусственный интеллект, не робот, а прежде всего человек со своими увлечениями, моральными установками, жизненными принципами. И все эти люди наделены значительной степенью ответственности!

Приятного прочтения!

Дмитрий Зеленин,

президент Ассоциации менеджеров

Александр Ким, Школа управления «Сколково». Установка на успех: продолжать учиться

ОПЫТ

● Финансы и экономика в банковской отрасли («Альфа-Банк»), в сфере производства продуктов питания (Группа «ПРОДО») и в горнодобывающей промышленности

● 2007–2010 – последовательно занимал позиции директора по финансам и экономике на предприятиях Группы «ЕВРАЗ»: ЕвразРуда, Западно-Сибирский металлургический комбинат и Южкузбассуголь

● 2010–2013 – генеральный директор, член совета директоров ОАО «ЕВРАЗ Металл Инпром»

● 2013–2016 – занимал различные позиции CEO-1, CEO-2 в Группе «ЕВРАЗ»

● В 2016 г. стал финансовым директором Школы управления «Сколково», затем операционным директором (2019), проректором по финансам и развитию бизнеса (2021). Назначен на должность руководителя в марте 2022 г.

ОБРАЗОВАНИЕ

● Экономический факультет Омского государственного университета по специальности «Финансы и кредит» (2001)

● Корпоративная программа Школы управления «Сколково» (2011)

● «Сколково Executive MBA» (2021)

● Кандидат экономических наук

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Школа управления «Сколково»
Установка на успех: Продолжать учиться

Новые реалии требуют совсем иного типа лидерства и совершенно других навыков по сравнению с теми, к которым мы привыкли. К этому добавляется и поколенческий аспект – в одной сфере бизнеса подавляющее большинство сотрудников молоды, в другой – преимущественно более зрелые люди. Независимо от позиции, управленческой роли в бизнесе и возраста всегда нужно расширять собственную палитру и инструментарий руководителя – это позволяет бизнесу быть, с одной стороны, устойчивым, с другой – гибким.

Есть разные схемы развития себя как лидера. Регулярно слышу, как говорят: «Нужно развивать soft skills». Но это не все, что нужно. Мне ближе схема T-shape person, при которой соблюдается баланс между soft skills[1]1
  Soft skills (англ. – мягкие, гибкие навыки) – человеческие качества, не зависящие от рода деятельности, но сказывающиеся на успешности сотрудника. К soft skills, например, относят эмоциональный интеллект, коммуникабельность, организованность, эмпатию, творческий подход, аналитические способности, умение решать конфликты и адаптироваться к обстоятельствам.


[Закрыть] и hard skills[2]2
  Hard skills (англ. – жесткие навыки) – профессиональные навыки, которые можно продемонстрировать, проверить, оценить и измерить.


[Закрыть]. Что это значит? Ножка буквы Т обозначает область знаний и компетенций, которые состоят из hard skills, а планка сверху отвечает за широту кругозора и навыки коммуникаций, что позволяет быть эффективным в команде. Получается, что твоя цель – не только глубоко понимать свою область знаний и компетенций, но и расширять представления о смежных областях, получать знания о новых.

Например, руководитель, который «вырос» из сферы финансов, – это не просто человек, досконально понимающий финансы. Он также разбирается в маркетинге, операционном менеджменте, в кадровой политике – во всем том, что важно для сферы деятельности компании. Такой руководитель умеет взаимодействовать и влиять, выстраивать коммуникацию не только с коллективом, но и с теми командами, которые находятся у него в параллели или выше с точки зрения структуры управления. Такой лидер будет наиболее эффективен.

Чтобы добиться таких навыков и развивать себя, нужно учиться. И самостоятельно, и вместе со специалистами в области образования и развития. В Школе управления «Сколково» верят, что развитие и обучение по тщательно разработанным траекториям более эффективны, чем самостоятельный путь. Примерно как плавание. Можно ли научиться плавать самому? Можно. Но если вы хотите плавать быстро, красиво и эффективно для тела, лучше заниматься с тренером. Так вы потратите меньше времени на достижение нужного вам результата. А время – самый ценный ресурс, его нельзя купить. Можно занять у самого себя и потом отдать с огромными процентами. По сути, мы предлагаем возможность сохранить как можно больше этого ценного ресурса. Развиваясь под началом опытного наставника, человек может быстрее достичь результата, сэкономив месяцы и годы жизни.

Сейчас больше всего нужны быстрые ответы на текущие вопросы. Где искать новых поставщиков? Как работать с командой? Как строить бренд в условиях неопределенности?

Один из главных запросов сейчас – это поиск источников устойчивости, которые позволят идти дальше. Если раньше у компании были одни рынки сбыта или договоренности с поставщиками, сейчас ей нужны проводники в новые рынки. Второе направление – изучение опыта других стран, живших или живущих в условиях ограничений. Как они преодолевают барьеры, как реагирует внутренний рынок? Этот опыт интересен, его хочется изучить, хотя, конечно, приспособление и преодоление ограничений у нас будут совершенно другими.

Время – самый ценный ресурс, его нельзя купить. Можно занять у самого себя и потом отдать с огромными процентами.

Важен операционный менеджмент и гибкость логистики. Причем для разных компаний одинаковые, на первый взгляд, темы – совершенно разные по своей сути. Для больших корпораций, которые формируют большую долю рынка, – это одного типа запрос. Для средних компаний важно понимать, как индустрия в целом будет реагировать и какие опции есть у них на рынке.

Мы видим спрос на образование не только со стороны крупных корпораций, но и со стороны компаний малого и среднего бизнеса. Очевидно, что сейчас происходит переосмысление образования, ведь образование значительно шире, чем просто набор навыков и знаний. Это также подходы к тому, как смотреть на происходящие события. Это коучинг и поддержка, стратегические дискуссии, это умение вовремя принять взвешенное решение. Когда старые методы перестают давать ожидаемые результаты, люди начинают искать новые возможности и решения. И образование, в том числе корпоративное, – это ответ для компании, как эти решения можно найти.

Личный опыт: где и зачем учился я

Я учился в физико-математическом лицее, участвовал в профильных олимпиадах, и это помогло сформировать рациональный взгляд на мир. Университет добавил кругозор и широту взгляда. Университетское образование позволило мне понять простую мысль, что мир – большой. Мы изучали, как развивались страны, знакомились с историей экономических учений, экономической теорией и предпринимательством. Поначалу думаешь, что это устаревшие знания, а потом понимаешь – они формируют картину мира и понимание, что все развивается эволюционно.

Аспирантура дала возможность попробовать себя в исследовательской роли. Затем в период работы в крупной компании «ЕВРАЗ» было корпоративное обучение, которое позволило эффективнее реализовывать проекты изменений и трансформации. И сейчас я завершил программу Executive MBA. Это так называемая post-experience программа: она создана для людей с опытом в бизнесе и позволяет структурировать знания, по-другому посмотреть на себя, заново себя собрать. А еще это уникальная возможность завести друзей и единомышленников во взрослом возрасте, что на самом деле очень сложно.

Во-первых, себестоимость хорошего образовательного решения всегда высокая, во-вторых, оплата обучения – это в некотором роде испытание. Чтобы войти в сообщество или получить доступ к интересной программе и знаниям, ты должен доказать – прежде всего самому себе, что тебе это интересно и нужно. Возможность и готовность оплатить обучение подтверждает это. Если ты не можешь заплатить сам, но смог убедить своего работодателя за тебя заплатить, – значит у тебя есть как минимум умение объяснить руководству, что твое обучение будет выгодно компании. А это дорогого стоит.

Школа тщательно подходит к набору слушателей. Важно, чтобы человек поступил именно на ту программу, которая нужна ему и ответит на его запрос. И не менее важно, чтобы в группах собиралось сообщество единомышленников, способных и готовых помогать друг другу и во время учебы, и после. Опыт каждого слушателя, его подходы в бизнесе, набор бизнес-ситуаций, с которыми он сталкивался, всегда учитываются при обучении.

На ряд программ мы проводим конкурсы грантов, ими можно покрыть вплоть до 100 % стоимости обучения – в зависимости от программы. Нужно показать отборочной комиссии свой нетривиальный ход мышления. Не выиграть, как в лотерее, а заслужить и доказать, как в спортивном состязании.

Например, для программы «Сколково Executive MBA» у нас есть два подхода для получения гранта: ты можешь представлять собственный проект или решать кейсы. Так для себя мы выделяем тех, кто планирует развиваться как предприниматель, и тех, кто видит себя в корпорации. И это совершенно разный образ мыслей. Наша задача – сделать микс внутри класса, чтобы люди друг друга обогащали за счет своих различий. Мы хотим, чтобы они, обучаясь, получали то, что им точно пригодится в жизни. А это не только навыки решения кейсов или ведения переговоров, но и новый свежий взгляд, и контакты с интересными людьми. Важно получить и академические знания – они расширяют кругозор, учат более внимательно относиться к деталям и замечать тенденции, что поможет в бизнесе или в карьерном продвижении.

Что касается стоимости образовательных решений, приведу аналогию: чтобы построить небольшой дом, достаточно лебедки, с помощью которой можно поднимать небольшие грузы. А вот чтобы построить многоэтажный дом, нужен башенный кран. Конечно, стоимость простой лебедки и башенного крана отличается на порядки. Так и в образовании – разные программы заточены под разные цели и имеют разную стоимость. Для создания серьезных масштабных вещей нужен соответствующий инструмент.

Три шага, которые мы сделали в Школе в первой половине 2022 г.: оперативно зафиксировали стоимость обучения на программах при первоначальном стремительном росте курсов иностранных валют; пересобрали портфель образовательных программ; формируем новый состав профессоров.

То, что мы зафиксировали цены в рублях, позволяет широкому кругу студентов обучаться на наших программах. Продолжают работать грантовые программы, по отдельным направлениям мы делаем краткосрочные курсы, тренинги и семинары, чтобы наши студенты могли получить быстрые и качественные ответы на интересующие их вопросы.

По запросам наших выпускников и слушателей программ мы запустили спецпроект «Сколково. На связи» – новую платформу для антикризисных коммуникаций, которая помогает выработать способы взаимодействия с командой, перестроить бизнес-модели, найти новые рынки сбыта и наладить цепочки поставок. Сделали больше кратких программ и тренингов, направленных на развитие навыков кризис-менеджмента.

Наши длительные флагманские программы – MBA и Executive MBA – продолжают пользоваться спросом. Мы видим, что наши слушатели готовы вкладывать время и силы в это обучение. Ведь они знают, что эта инвестиция окупится: полученные навыки помогут добиться новых карьерных высот или масштабировать свой собственный бизнес, открыть для него новые направления. И действительно, эффективность программ Школы «Сколково» получила признание на мировой арене. Так, уже несколько лет мы входим в рейтинг мировых бизнес-школ, который составляет Financial Times. И не просто входим, а улучшаем позиции. В этом году Школа заняла 21-е место среди корпоративных программ и 40-е место среди открытых программ, поднявшись сразу на пару десятков ступеней. А в объединенном рейтинге программ для топ-менеджеров Школа поднялась на 20 позиций и вошла в топ-30 лучших бизнес-школ мира.

Мы постоянно развиваем академическую составляющую Школы – это касается как приглашенных профессоров и преподавателей, так и собственных. В условиях ограничений не все находят возможность продолжить с нами общение. Мы с пониманием относимся к этому решению, будем рады видеть их снова, когда позволят обстоятельства. В то же время у нас продолжают работать преподаватели из Швейцарии, США, Голландии, Польши. Они понимают, что при всей сложности ситуации образование – это прежде всего гуманитарный вопрос.

Взаимодействовать с другими институциями, конечно, сложнее. Никто не разорвал с нами сотрудничество, но пока оно приостановлено. Школа заново изобретает международность. Мы устанавливаем и расширяем сотрудничество со школами Юго-Восточной Азии, Индии, Китая, Турции, Латинской Америки. Мы продолжаем работать с коллегами из стран СНГ.

Наши профессора – люди с передовым глобальным опытом. Возможность взаимодействия и общения с миром дает дополнительные знания и навыки, которые могут пригодиться российскому бизнесу и сделать его более конкурентоспособным, в том числе на мировой арене.

Мы во многом опирались на опыт китайских университетов и бизнес-школ. Они предлагали представителям китайской диаспоры, получившим образование за рубежом, возвращаться на родину и идти преподавать в китайских университетах. Не все соглашались, но кто-то возвращался. Из наших соотечественников кто-то получал образование в передовых зарубежных университетах, строил карьеру, развивался как профессор или практик за границей, но решил вернуться. Кто-то – по семейным причинам, кто-то увидел больше интересных возможностей в России. Кто-то столкнулся с бюрократией и жесткой устоявшейся структурой в зарубежных школах, а хотелось больше свободы, – мы это предлагали и с каждым обсуждали возможности.

Хочу отметить, что у нас есть профессора-иностранцы, которым интересно работать в России с точки зрения бизнеса и быть частью молодой креативной школы.

Учеба продолжается

Я следую концепции LLL (Lifelong Learning) – обучение на протяжении всей жизни. Для меня обучение не заканчивается, оно всегда в процессе. Перед тобой каждый день встают новые вопросы, новые вызовы, и развитие через образование – это хороший способ найти ответы. Причем зачастую там, где ты уже находил их, например в Школе «Сколково».

Нет времени – это стандартный ответ на все. Единственный способ найти время – понять, что это для тебя важно. Как только для тебя это стало важно, ты найдешь время, возможность, передвинешь расписание и так далее.

А как сделать так, чтобы это стало важно? Тут каждый отвечает по-разному. Кто-то проходит через кризисы и сложные ситуации, кто-то – на волне позитива предыдущего опыта, но главное – просто сделать первый шаг. Преодолейте первый барьер, и дальше вы получите то, что вам нужно.

Возвращаясь к аналогиям: сложно заставить себя что-то сделать разово. Начать учиться гораздо легче, когда у тебя есть навык обучения, если это уже вошло в привычку. Сложно войти в цикл хождения в спортзал, если ты давно не ходил. Но если ходишь каждый день, это становится рутиной. Так и в образовании. По концепции LLL ты постоянно учишься и получаешь от этого удовольствие, обучение становится естественным и органичным. В постоянном обучении есть еще и прагматичный аспект: чем больше ты учишься, тем медленнее у тебя стареет мозг. Чем медленнее стареет мозг, тем выше вероятность, что ты дольше проживешь на высоком уровне качества жизни.

● Тони Шей. «Доставляя счастье»

● Нассим Талеб. «Рискуя собственной шкурой»

● Митио Каку. «Будущее разума»

● Герман Гессе. «Сиддхартха»

● Дик Свааб. «Мы – это наш мозг. От матки до Альцгеймера»

Я люблю читать и рекомендую обращаться к разным жанрам: и к фантастике, и к автобиографиям, и к классике. Вместе с героями художественной литературы ты можешь прожить много жизней, и это делает тебя более многогранной личностью. К тому же чтение очень расширяет кругозор, поддерживает гибкость ума. Я за то, чтобы читать как можно больше самых разных книг.

Николай Соломон, Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. Установка на успех: путь непрерывных улучшений

ОПЫТ

● 1994–2003 – компания PricewaterhouseCoopers (консалтинг крупных компаний энергетического сектора)

● 2003–2005 – директор департамента проектного управления, и.о. генерального директора финансово-бухгалтерского центра ОАО «ЮКОС-Москва»

● 2005–2009 – директор по экономике и контроллингу ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК)

● 2009–2018 – заместитель генерального директора, первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям – главный финансовый директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

● Июль 2018 – н.в. – генеральный директор Федерального центра компетенций

● Член Ассоциации дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский автомобильно-дорожный институт (1993)

● Московская финансовая академия при Правительстве Российской Федерации (1995)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда
Установка на успех: Путь непрерывных улучшений

Вы когда-нибудь создавали компанию с нуля? И не просто компанию, а совершенно новый вид услуг – государственный консалтинг в сфере повышения эффективности бизнеса? По этому поводу было очень много скепсиса и сомнений, причем сразу с обеих сторон. В правительстве изначально сомневались, что такая услуга будет востребована бизнесом, потому что бизнес должен сам искать новые «ручейки эффективности». Бизнес тоже относился к этому с подозрением, недоумевая, чему его может научить государство. Мы же стояли на своем: мне было важно создать организацию, которая смогла бы воплотить в себе мои самые смелые мечты о консалтинге – сочетание передовых методик с огромным производственным опытом, работой «на земле». Ведь я сам успел поработать и в консалтинге, и на стороне заказчика и знал, чего не хватает бизнесу. Считаю, что у нас получилось: ФЦК успешно работает пятый год. В нашем портфеле больше тысячи реализованных проектов и сотни коммерческих клиентов.

Наш подход принципиально отличается от классического консалтинга, в том числе от известных международных брендов. В основном модель работы консалтинга копирует работу крупных брендов, и лишь единицы отваживаются создавать что-то свое. ФЦК – один из немногих. Наше коренное отличие от других игроков заключается не только в отношении к клиенту, но и в том, что мы буквально открываем компаниям глаза на их возможности. После нас они смотрят на свой бизнес уже совсем другим взглядом, действуют, исходя из принципов бережливого производства. Между тем у многих в предпринимательском сообществе работа классического консалтинга вызывает скепсис. Так почему консультантов недолюбливают? Потому что они приходят, задают вопросы, вы отвечаете, а они потом красиво упаковывают ваши ответы в эффектную презентацию. И кажется, будто вы платите деньги за то, что сами же и рассказали. Это, безусловно, очень упрощенный взгляд, но он существует.

Мы же часто начинаем работу с компаниями с небольших проектов, доказывая свою результативность в короткий срок. Мы внимательно анализируем, что происходит в компании, сравниваем ее с бенчмарками[3]3
  Бенчмарк (англ. benchmark – ориентир, эталон) – успешный опыт или продукт.


[Закрыть], даем рекомендации. Но разница в том, что клиенты даже понятия не имеют о тех 90 % потерь, на которые мы им открываем глаза. То есть мы выявляем потери, незаметно пожирающие ресурсы компании, а не занимаемся только теми проблемами, на которые клиент сам нам указал и которые хочет поправить.

Кроме того, наш подход – это идти снизу вверх: мы начинаем работать с производственным персоналом, дотягиваемся до тех людей, которые создают основную прибыль для компании. Лишь они в состоянии поменять свои процессы и найти в них те проблемы, которые известны и близки только им. Поэтому большая ошибка думать, что консалтинг нужен исключительно руководству компании (причем тому, кто распоряжается деньгами). Самые большие изменения должны произойти в головах людей, работающих непосредственно на производстве, где и формируется основная ценность продукта. Мы стараемся вовлечь в изменения всю организацию вместе с ее сотрудниками – в отличие от классического консалтинга, который часто пытается насаждать изменения сверху и не всегда доходит даже до уровня среднего менеджмента.

Принцип нашей работы базируется на практике непрерывных улучшений, одном из ключевых элементов системы бережливого производства, на основе которой многие компании развивают свои собственные производственные системы. Такие системы есть, например, у нашего генерального партнера – японского автопроизводителя Toyota, у Госкорпорации «Росатом», у других передовых компаний. Напомню, прообраз теории бережливого производства развивался с конца ХIX века, свой вклад в это внесли известный американский инженер-механик, основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор и легендарный промышленник Генри Форд. Нельзя не упомянуть и советского теоретика научной организации труда Алексея Гастева, создавшего концепцию безграничного расширения психофизических возможностей человека, при условии что он постоянно самосовершенствуется и развивает свои навыки. «Мы все время говорим: развивай свои способности, тренируйся, совершенствуйся! Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей, в нем тысячи возможностей для приспособления, тренировки, победы!» – указывал Гастев. Позже его идеи творчески развила компания Toyota, создав свою производственную систему. Мы продолжаем эту традицию и стараемся вовлечь в свою орбиту компании самого разного спектра и сфер деятельности.