Текст книги "Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса"

Урок 1. Создавать систему корпоративного здоровья

Еще до пандемии «Норникель» принял решение развивать корпоративную медицину. В декабре 2021 г. в Норильске открылся первый корпоративный медицинский центр, и в ближайшие три года откроется еще четыре. Мы обновляем здравпункты на производстве и делаем из них точки профилактики и поддержки здоровья сотрудников прямо на рабочих местах. В пандемию мы сделали вывод: нужно вовремя и правильно создавать систему корпоративного здоровья, потому что нет ничего важнее здоровья. Мы понимали это в принципе, но пандемия показала, до какой степени это может быть важно. Наш корпоративный медицинский проект и до этого пользовался поддержкой руководителей всех наших площадок, пандемия усилила внимание, и мы надеемся, что проект окажется успешным.

Урок 2. Грамотно организовывать удаленную работу

Необходимость удаленной работы для офисных сотрудников поменяла наше понимание того, как должен и может быть эффективно организован рабочий процесс. Мы не сторонники абсолютно удаленного режима, когда сотрудники вообще не встречаются в офисе, но в целом понимаем, что сегодня на рынке труда есть спрос на другой подход к организации рабочего времени, особенно среди молодежи. Это новая реальность, с которой нужно не просто считаться, но направлять ее на пользу компании и в интересах сотрудников.

Молодое поколение очень ценит баланс личной жизни и работы. Удаленная и смешанная форма работы предлагают новые возможности для семей с детьми, для людей, которые хотели бы больше времени посвящать каким-то другим аспектам своей жизни. Мы ценим это стремление и учимся организовывать процессы по-новому.

Урок 3. Расширять географию

Раньше компании не могли нанимать на работу сотрудников из других регионов. Сегодня, вследствие массовой удаленной работы и изменений в законодательстве, можно принимать на работу в офис людей, которые живут в любом регионе нашей страны. Это дает большую свободу в привлечении специалистов.

В «Норникеле» много профессий, которые сегодня не очень популярны. У нас широкий спектр производственных процессов – от подземной выработки руд до производства полуфабрикатов и концентратов, поэтому мы нуждаемся в квалифицированных технологах и инженерах самого широкого спектра. Количество специалистов очень маленькое, это порождает конкурентную борьбу за кадры по профессиям, связанным с горной добычей, с подземными работами, со взрывными работами; в сферах, сопряженных с металлургической и обогатительной индустрией.

Тем, кто не владеет такими профессиями, мы предоставляем возможность получить образование – как среднетехническое (в учебных центрах «Норникеля»), так и высшее – поддерживаем студентов в вузах по нашим профилям. У нас действуют программы стажировок, выплаты стипендий заинтересованным студентам – большой диапазон разных мер, направленных на поддержку человека, желающего получить профессию, которая нам интересна.

В 2022 г. мы поставили для себя амбициозную задачу – нанять на наши новые проекты и существующие производства порядка 10 000 человек, поэтому мы будем рады всем, кто соответствует нашим квалификационным требованиям. Чтобы решить эту задачу, мы открываем центры по подбору персонала в разных городах, чтобы быть ближе к рынкам труда и к потенциальным сотрудникам, чтобы не только через интернет иметь возможность доносить до них наши возможности, условия, правила и подходы.

В 2013 г., когда я начала работать в «Норникеле», мы только формировали новые подходы по подбору персонала, мотивации, реновировали наш социальный пакет. Мы сталкивались с тем, что молодежь очень мало ориентирована на инженерный профиль образования: работать в тяжелых индустриях не престижно. С этим трендом пришлось столкнуться, пожалуй, всем российским компаниям. Мы все думали, каким образом привлекать молодежь на работу, искали способы выглядеть более привлекательно для соискателей, что-то меняли у себя.

Сейчас тенденция меняется. Растет количество молодых людей, которые понимают, что образование нужно получать в сфере, где предлагается большой выбор рабочих мест и не нужно толкаться локтями из-за переизбытка специалистов. Причем профили изучаемых наук – и там, где толкаются локтями, и там, где не толкаются, – часто близки. В итоге произошел постепенный перенос внимания молодежи.

Другое дело, что в случае с «Норникелем» существенным фактором является качество жизни там, куда ребятам предстоит переехать на работу. Проблемы пригласить молодежь в наш московский офис нет никакой. Хотя рынок труда в Москве тоже конкурентный, и мы сражаемся за качественных специалистов в разных сферах. Главный наш вызов – привлечение молодежи в наши города, которые находятся в очень неблагоприятных климатических и географических условиях. Чтобы мы были интересны молодым людям, компания затеяла большую программу реновации Норильска. В течение ближайших десяти лет город должен стать максимально комфортным и привлекательным для жизни, развития и самореализации. Такая же работа ведется и на Кольском полуострове.

У нас есть три основных маршрута для сотрудника, который хотел бы развиваться внутри компании:

1. Вертикальный маршрут: сотрудник приходит в компанию начинающим специалистом и растет, занимая более высокие позиции. Для нас классические примеры успешной управленческой карьеры внутри компании – руководители норильского и кольского дивизионов: Николай Уткин и Евгений Борзенко. Они работают в компании с начала своего трудового пути, они выросли здесь. «Норникель» и в советские времена, и сейчас славится тем, что позволяет мотивированным и подготовленным людям делать карьеру. Мы всегда были кузницей кадров: выходцы из «Норникеля» работали и работают в разных индустриях, и их опыт всегда был знаком качества.

2. Экспертный маршрут связан с возможностью для наших сотрудников входить в различные проекты, прикладывать свои знания и умения к реализации программ улучшений, которые разворачиваются на всех наших предприятиях. Таких программ несколько, но наиболее заметная – «Кому не все равно». Она для неравнодушных сотрудников, которые хотели бы что-то улучшить, внести свои идеи в производственные процессы. Бизнес-кураторы и заказчики внутри компании, заинтересованные в тех или иных инновациях, формулируют для таких сотрудников задачи, поддерживают и направляют в поисках решений, которые затем внедряются на производстве.

Все это формирует экспертный капитал, потому что сотрудник не меняет свое место работы, не назначается на вышестоящую должность, но получает уникальный опыт, становится еще большим профессионалом и дальше может строить карьеру совершенно по-разному.

3. Есть еще проектный маршрут. На строительстве и запуске наших новых производств работает много команд для реализации самых разных проектов. У нас колоссальный инвестиционный бюджет и очень большая инвестиционная программа – триллион руб. на ближайшие десять лет. Мощность наших проектных институций велика, и потребность в дополнительных кадрах в этой сфере очень большая. Там, внутри проектных команд, сотрудники тоже имеют возможность развиваться, потому что это целая отдельная область для профессионалов, которые должны уметь строить и запускать большие сложные проекты.

Последние десять лет мы развиваем разные возможности для диалога как внутри отдельных предприятий, так и общекорпоративного. Для сотрудников важно получать из первых рук информацию о происходящем в компании, о перспективах, о сложностях на общем пути и о том, как мы их преодолели. Мы внедрили форматы корпоративных диалогов, проводим «прямые линии». К счастью, современные технологии позволяют общаться с большой аудиторией без учета временнóй разницы. Для нас это важное достижение – так мы развиваем культуру партнерства и взаимодействия, которая не строится без диалога и возможности общаться друг с другом и с руководителями. Так изменяется к лучшему довольно жесткая модель корпоративной культуры, которая традиционна для наших широт и для нашего вида производства. Мы меняемся в сторону сотрудничества, командности и большего внимания к интересам отдельно взятого человека.

В социальных программах у «Норникеля» традиции и колоссальный опыт. Мы всегда отличались от многих компаний большим пакетом возможностей: от ежегодной оплаты проезда во время отпуска (не только для сотрудников, но и для членов их семей) до предоставления льготных путевок в санатории. За последнее десятилетие мы не раз улучшали и делали более эффективными и качественными наши социальные программы, потому что хотели быть ориентированными на интересы сотрудников и на их приоритеты.

К этому добавились проекты, связанные с развитием городов, где есть наши предприятия.

Крайне важно помнить, что каждый из нас живет здесь и сейчас, и наши сотрудники готовы жить хоть и в суровых природных условиях, но в комфортных, чистых, светлых современных городах, где есть возможность заботиться о себе, учить детей, чувствовать себя человеком, который не просто отбывает эти годы, а живет со всеми доступными возможностями.

Программы поддержки коренных народов Севера

Меняя облик городов, мы стараемся сохранить традиции и помочь коренным народам Севера. У нас есть специальная программа грантовой поддержки тех представителей коренных народов, которые хотели бы получить профильное образование и в дальнейшем работать у нас. Конечно, мы не навязываем представителям коренных народов какую-либо жизненную траекторию: они ведь хотят сохранить свои традиции и тот уклад, который из поколения в поколение считается для них абсолютной нормой.

Мы считаем важным поддерживать инфраструктуру проживания коренных народов в наших регионах. Это касается, в первую очередь, Таймыра, потому что он сложный и труднодоступный. Традиционно мы заботимся о том, чтобы обеспечить логистические и транспортные возможности в местах, где проживают коренные народы. У нас большая программа по сохранению культурного наследия традиционных промыслов тех народов, которые живут на Таймыре и на Кольском полуострове. Свои планы мы регулярно сверяем с представителями общин.

Крайне важно помнить, что каждый из нас живет здесь и сейчас, и наши сотрудники готовы жить хоть и в суровых природных условиях, но в комфортных, чистых, светлых современных городах, где есть возможность заботиться о себе, учить детей, чувствовать себя человеком, который не просто отбывает эти годы, а живет со всеми доступными возможностями.

Для нас благотворительность определяется тремя аспектами, которые напрямую влияют на будущее. В том числе и будущее нашей компании. В первую очередь, это ответы на три больших вопроса.

1. Экология. Будущие поколения станут принципиально иначе относиться к вопросам экологии, еще более жестко, чем сегодняшние молодые люди. Они будут готовы работать только на тех производствах, которые смогут отвечать передовым и современным экологическим стандартам.

2. Высокие стандарты жизни. В будущем люди станут искать такую работу, которая позволяет жить в городах, где интересно и воодушевляюще, где есть возможности, которые сейчас можно выстроить только за счет партнерства между работодателями и властями города. Никто не может сделать за всех нас красивый и комфортный город, только мы сами.

3. Забота о себе. Работа не должна отнимать все силы, наоборот – она открывает новые возможности и придает сил, в том числе и для реализации других, личных, интересов.

Для следования этой триаде могут быть самые разные инструменты. Я не хотела бы перечислять наши основные проекты, но могу сказать только одно: когда компания готова предоставлять возможности и ресурсы для развития личных интересов, для формирования уровня жизни, для привлечения на территорию и удержания в городах ярких творческих людей, не связанных с основным производством, то это радикальным образом делает жизнь в наших городах совершенно иной. Поскольку «Норникель» – компания федеральная, с большим количеством работников, с серьезным вкладом в бюджеты разных уровней, с долей в ВВП России, от нас ожидают участия не только в наших локальных событиях, но и в больших федеральных проектах. Мы с удовольствием это делаем.

Личный опыт. Как сохранить баланс между работой и личной жизнью

У меня не всегда это выходит, но важно иметь возможность уделять время семье и друзьям. Для меня колоссальный антистресс – физическая активность. Люблю театр, стараюсь не пропускать интересные выставки, очень хорошо отдыхаю в путешествиях.

Что касается моих собственных открытий относительно работы, то пандемия показала: если ты хочешь быть настоящим лидером и тебе нужно продвигать новые и сложные проекты, то совсем необязательно все 100 % рабочего времени находиться в одной точке. Для меня это было открытием, потому что до этого я всю свою профессиональную жизнь каждое утро ехала в офис и не представляла себе никакого другого способа работать. Сегодня очевидно, что комбинированный вариант взаимодействия с командой есть, и он дает человеку иные возможности. Это очень ценно не только для новых поколений, более свободных, но и для тех, кто привык к традиционному подходу.

Не существует идеальных рецептов. У каждого свой ответ на вопрос, что его может поддержать. Самое главное для любого руководителя – иметь в своей команде людей сильных и профессиональных. Когда я пойму, что опасаюсь людей, которые знают больше, чем я, для меня это будет сигналом, что пора на отдых. С моей точки зрения, важнейший критерий оценки успешности руководителя – то, как он подбирает команду. Тот, кто способен привлекать и удерживать рядом с собой людей сильных, интересных и профессиональных, способен добиться выдающихся результатов.

Дмитрий Зауэрс, Газпромбанк. Установка на успех: вкладываться в цифровые технологии

ОПЫТ

● 2001–2003 – сотрудник кредитного отдела томского филиала «Газпромбанка»

● 2003–2011 – департамент регионального бизнеса «Газпромбанка»

● 2011–2013 – вице-президент «Газпромбанка»

● 2013–2014 – член правления «Газпромбанка»

● 2014 – н.в. – заместитель председателя правления «Газпромбанка»

ОБРАЗОВАНИЕ

● Томский государственный университет (2001)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Газпромбанк
Установка на успех: Вкладываться в цифровые технологии

Мировой финансовый рынок быстро меняется, но я всегда говорю, что мы часто недооцениваем степень развития этого сектора в России, а он по уровню цифровизации один из безусловных лидеров. Если говорить про уровень мобильных приложений европейских и американских банков, то он несопоставим с российским. На сегодняшний день приложения и финансовые сервисы ведущих банков России – это образцы для подражания, на которые стоит равняться любой финансовой индустрии в мире.

В целом конкуренция уже давно вышла за рамки финансового сектора, однако у банков по-прежнему есть доступ к лучшей экспертизе на рынке и возможность инвестировать в цифровизацию бюджеты, с которыми даже близко не сопоставимы бюджеты стартапов и многих компаний традиционной (не цифровой) экономики. Таким образом, цифровизация – основной тренд в финансовой отрасли: в обозримом будущем она не закончится и не остановится. Напротив, те вызовы, что появились в последнее время, заставят российские банки и многие компании предлагать сервисы, которые нигде в мире не создавались хотя бы потому, что в таких условиях больше никто не работал. Если же говорить про конкуренцию с цифровыми гигантами, вроде бы обладающими всем технологическим стеком[9]9
  Стек (от англ. stack – стопка) – абстрактный тип данных, набор технологий, применяемых разработчиком или компанией. Элементы стека можно использовать только в определенной последовательности: сначала тот, который был добавлен в последнюю очередь.


[Закрыть] и огромным количеством данных, то пока мы не видим никакой конкуренции в этом направлении. Мне кажется, это связано с тем, что практически у всех цифровых компаний появилась своего рода «голландская болезнь»[10]10
  «Голландская болезнь» – итог бума в каком-либо секторе экономики, в результате которого усиление валюты страны негативно влияет на экономику.


[Закрыть]: они стали маркетинговыми площадками, им гораздо проще продавать рекламный инвентарь, чем разбираться в сложных финансовых продуктах, строить сквозные кросс-отраслевые решения для клиента, принимать на себя соответствующие риски и регулирование. В результате так вышло, что сегодняшнее стремление крупных банков стать цифровыми и присутствовать в других отраслях приводит к гораздо лучшим результатам, чем желание цифровых игроков сделать крутые финансовые сервисы.

Удобное банковское приложение и приятный сайт – это только вершина айсберга цифровизации, которая видна внешнему миру. Все то, что обеспечивает клиенту качественный сервис, находится под водой.

Чтобы сделать организацию цифровой, способной быстро выводить на рынок любые продукты, конкурировать с другими технологичными организациями (не только с банками, но и с интернет-гигантами), нужно научиться коммуницировать с десятками миллионов клиентов. Необходимо понимать, кто из них какую потребность имеет, и в какой момент, как ты можешь эту потребность удовлетворить, сделать взаимовыгодное предложение вовремя и устроить все так, чтобы твой вариант был лучшим. Все перечисленное невозможно без огромной работы, связанной с цифровизацией всех процессов банка.

За нормально работающими сервисами всегда стоят внутренние процессы. Они должны быть цифровизованы и иметь нормальные инструменты по работе с данными, чтобы мы могли получить объективную аналитику. Банк должен обладать большими объемами информации, которая обрабатывается с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта (ИИ). Эти технологии умеют предсказывать поведение клиента, например какой продукт ему нужен, что он хочет купить, будет ли это продано ему. ИИ анализирует огромное количество данных, для этого требуется современная инфраструктура и железо, а также выстроенные цифровые каналы. Но все это не будет работать без людей, заинтересованных в результате.

Если вы инвестируете миллиарды долларов в железо, но не изменяете культуру внутри организации и не можете создать условия, в которых люди хорошо работают со всем перечисленным, быстро выпуская продукты на рынок, то вы просто потратите кучу денег на технику. Будете думать, что построили цифровую организацию, но на самом деле это не так. Если люди не могут научиться работать по-другому с точки зрения процессов, коммуникаций, принятия решений, взаимодействия в команде, то не будет продуктов, связанных с нормальными сервисами для клиентов. Самая сложная часть трансформации компании – создание цифровой культуры.

Отсюда появляются системы выстраивания рабочих процессов типа Agile, которые тяжело внедрить с точки зрения культуры, потому что люди просто не хотят так работать. Или, даже если они говорят, что работают по Аgile, на самом деле работают по-старому. Есть большие направления для построения высококачественного производственного процесса – то, что называется DevOps[11]11
  DevOps (сокр. от англ. development & operations – развитие и операции) – методология, подразумевающая тесную связь между командой разработки и командой специалистов по информационно-технологическому обслуживанию, взаимное проникновение их рабочих процессов, результатом которого должно быть качество продукта.


[Закрыть]. Эта методология сосредоточена как на организации труда, так и на использовании средств автоматизации производства. Аgile и DevOps крайне сложны для реализации в силу неготовности большой части коллектива работать в соответствии с их принципами. Только те компании, которым удается правильным образом перестроить свои бизнес-процессы несмотря на культурное сопротивление, в итоге становятся современными цифровыми организациями.

Мы создавали фундамент такой организации с 2018 г. «Газпромбанк» до 2018 г. и сейчас – две совершенно разные компании. Хотя внешне может казаться, что это один и тот же банк. Цифровизация выражается в продуктах, сервисах и динамике роста, достигнутой по всем видам бизнеса.

В отношении многих клиентских, продуктовых и бизнес-решений опыт устаревает очень быстро, а люди продолжают строить на нем многие операционные действия, не принимая во внимание изменения, которые можно заметить, только анализируя большие данные. Гораздо более эффективный путь – построение и настройка моделей, тестирование гипотез и создание адаптивных систем принятия решений, а не просто ручное принятие решений по интуиции. Однако это гигантский технологический, образовательный и организационно-культурный вызов. Культура использования цифровых технологий заключается в том, что ты должен решить, будешь ли самостоятельно принимать решение или лучше поставить задачу, чтобы тебе сделали модель, которая все просчитает и предложит оптимальный вариант.

Личный опыт. Тестировщик своих продуктов

Я пользуюсь только нашими банковскими продуктами. У меня нет карт других банков. Есть брокерское приложение от другого банка, но мне просто хотелось посмотреть, как оно сделано. А так – нет. Я 99 % всех своих финансовых потребностей закрываю у нас.

Я самый лучший тестер в «Газпромбанке». На мне ломается все: не работают пин-коды на карточках, не совершаются переводы, не запускается мобильный банк и прочее. Если вижу, что что-то сломалось, делаю очень просто… Звоню в кол-центр. Работает отлично!