Текст книги "Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса"

Мы давно работаем с вопросом выгорания, потому что у нас постоянно происходят разные изменения, которые требуют максимальной включенности в новые продукты, появляются новые учетные системы и новые требования регулятора. Еще до всеобщего интереса к теме выгорания мы сделали видеокурсы для сотрудников и для себя выработали правило, как с этим работать.

Замечу, что выгорание – это проблема не всего коллектива, а отдельных людей. Думаю, что эту тему не надо популяризировать и говорить на каждом углу: люди выгорают, прислушайтесь к себе, не чувствуете ли вы в себе признаки выгорания? Избыточное внимание к выгоранию может быть опасно. Если посмотреть по исследованиям HeadHunter и других источников, раньше о своем выгорании говорило 20 % сотрудников, а после того как тема стала популярной, три четверти сотрудников находят у себя признаки выгорания.

Большинство людей умеют регулировать свои отношения с работой, соблюдать режим труда и отдыха. Выгорание – это скорее исключение, которое точечно случается в любых коллективах, где есть высокая нагрузка, ответственность, удлиненный рабочий день. Когда мы это видим, мы говорим руководителю: «Ваш сотрудник попадает в зону риска, и если мы ничего с этим не сделаем, мы можем его потерять. Он или уйдет на больничный, или скажет, что ему все надоело и уволится». Мы работаем с руководителями подразделений, где наблюдается самая высокая нагрузка, и с сотрудниками. Если мы видим, что сотрудник стал слишком эмоциональным или, наоборот, обессилел, то обсуждаем, как скорректировать его поведение. У нас были ситуации, когда мы целенаправленно отправляли человека в отпуск, проводили беседы, искали источник выгорания. Как работодатель мы не должны лезть в личную жизнь человека: может, он избыточным трудоголизмом закрывает личные проблемы, но тем не менее мы говорим ему, с чем можно работать, на что обратить внимание, какие есть варианты. Мы предполагаем, что человек достаточно взрослый и сам принимает решение, а мы можем только подсказать.

Бывают эксцессы. Если случился острый конфликт, мы чаще всего предполагаем, что эмоции вышли наружу, потому что у человека исчерпан ресурс. И если такая ситуация возникает, то это повод поговорить. Но это не может быть программой для всей компании. Я вообще противник таких шапкозакидательских программ, когда тема становится модной: модно говорить о выгорании, или, например, модно заниматься спортом, и весь коллектив бегает кроссы. Рекламные кампании на тему выгорания для компании не полезны. Основная цель сотрудников на работе – работать.

Думаю, что к кризису подготовиться нельзя. Но им можно управлять. Мы проходили через кризисы неоднократно и понимаем, что происходит на всех этапах. В ситуации неопределенности идет вал негативной информации, нервозность повышена, сотрудники переходят от рабочих задач к мониторингу новостного фона, и те проекты, которые планировались, откладываются или вообще исключаются. И плюс те операционные действия, которые были в стабильной ситуации, в некоторых случаях кажутся бессмысленными. В этих условиях важно быстро принимать решения, проводить с руководством компании общие собрания, где определяются краткосрочные цели на ближайшие недели и месяцы. От этапа долгосрочного планирования на год надо немедленно переходить в режим краткосрочного планирования. Оперативная мотивация плюс краткосрочные проекты – лучший способ отвлечься от того, что происходит в мире, и вернуться к тому, что надо сделать здесь и сейчас.

Мы видим, что высокая вовлеченность в работу позволяет минимизировать включенность в информационный поток, где ничего хорошего не происходит. В последний раз, когда мы понимали, что ситуация неопределенности затрагивает всех, мы сделали рассылку с ресурсами, рассказывающими, какие меры можно предпринять, какие есть варианты психогигиены и какими возможностями стоит воспользоваться, если человек понимает, что уже не справляется. При этом мы не затаскиваем всех сотрудников в психотерапию. Не стоит популяризировать проблемы. Если они есть, они проявятся. Для каждой проблемы есть профессионал, который может с ней работать, а наша задача – дать ресурсы, а не переживать вместе, создавать группы поддержки, держаться за руки и вместе бояться.

Мы переключаемся на краткосрочные задачи: в большинстве случаев работа лечит. Если у человека что-то болит, не надо расковыривать ранку. Мы скажем, куда можно пойти полечиться. А если это просто царапина, то она сама заживет, не надо на это отвлекаться. Сейчас популярно делать психологические программы для сотрудников. Мы их тоже создаем: в рамках ДМС у нас есть программа психологического консультирования. Мы разослали сотрудникам памятки о том, куда можно обратиться по ДМС, информацию о бесплатных проектах, которые сейчас существуют в огромных количествах. Мы говорим, что здоровье сотрудников прежде всего их личное дело, мы понимаем, что работаем с самодостаточными людьми, которые способны позаботиться о себе.

Для меня сильное включение в жизнь сотрудника – это вопрос нарушения границ работодателя. Мы предлагаем партнерские отношения, и не заходим за личные границы человека, не спрашиваем о его личной жизни, но готовы обсудить, как компания может помочь, если возникла реальная сложная ситуация и сотрудник обратился за помощью.

От этапа долгосрочного планирования на год надо немедленно переходить в режим краткосрочного планирования. Оперативная мотивация плюс краткосрочные проекты – лучший способ отвлечься от того, что происходит в мире, и вернуться к тому, что надо сделать здесь и сейчас.

Тимбилдинг в «Велесе» отличается от общих тенденций. Некоторое время назад мы отказались от масштабных корпоративов и прекрасно себя чувствуем. Во время пандемии мы попробовали дистанционный формат мероприятий, но это скорее такой фаст-фуд, а не то, что реально сплачивает. Для корпоративной культуры есть идеальные разработки советской психологии, в частности, Г. М. Андреевой, А. Н. Леонтьева, которые говорят, что лучший способ командообразования – совместная деятельность. Это не искусственно созданные ситуации, как бег в мешках и строительство дома из туалетной бумаги. Это решение конкретных задач, когда есть азарт неопределенности на начальных этапах, есть загадка, что делать с ситуацией. В нашей практике таких загадок много. Совместное продвижение от состояния неопределенности к состоянию получения результата, когда вклад каждого руководителя и сотрудника важен, переход к состоянию удовлетворения («мы это сделали») – такие реальные победы, групповая работа делают для командообразования в сто раз больше, чем дом, собранный в рамках искусственно созданной задачи. Как в семье, когда вы вместе преодолеваете трудности, решаете бытовые проблемы и двигаетесь к реальному сплочению и развитию. Жизнь богата и разнообразна и создает много поводов для командообразования.

Еще одна концепция, которой мы придерживаемся, – это идея малых эмоциональных мероприятий. Такими мы считаем ежемесячные общие события: какие-то небольшие конкурсы по бытовой жизни, спортивные мероприятия в течение года – они дают гораздо больший эффект, чем один глобальный корпоратив. Если мы привезем цирк и слона, то мы можем рассчитывать на вау-эффект, но он сохранится на две-три недели, не более. А небольшие, правильно поддержанные события (сначала анонс, потом мероприятие, потом информационная поддержка) дают большее включение. Такие проекты мы разрабатываем совместно с PR-службой по внутреннему продвижению. Замечу, что это непросто: все работают давно, и невозможно придумать один формат и использовать его. Нужно придумывать новые форматы, новые идеи.

Эти подходы у нас работают долгие годы и достаточно эффективны: в компании текучесть ниже рынка, у всех сотрудников, особенно ключевых, – длительный стаж работы. Средний стаж работы в компании – восемь лет.

Бизнес растет и справляется со сложными ситуациями благодаря сотрудникам, которые ради компании готовы сделать дополнительный шаг, найти спорные точки и предложить их решение. Важно не просто присутствие сотрудника, а его включенность в процессы. Ощущение, что это твоя компания, к которой ты неравнодушен, есть у большинства руководителей и сотрудников, которые с нами долгие годы.

Во-первых, «Велес Капитал» изначально строился как клиентская компания. Основные принципы работы – прозрачность, партнерство, открытость. То же и во взаимодействии с сотрудниками – мы выстраиваем именно партнерские отношения. Да, у нас со всеми трудовые договоры, но мы понимаем, что у всех сознательное отношение к жизни. Мы не загоняем людей в жесткие рамки, не контролируем каждый шаг, понимая, что они ответственные люди и у них есть определенная свобода принятия решений на всех уровнях. Это один из принципов работы «Велеса»: у нас многие решения принимаются максимально быстро как при взаимодействии с клиентами, так и в отношении сотрудников. У нас мало бюрократии – многие вопросы решаются в электронной переписке. Можно просто сесть и все обсудить.

Во-вторых, у нас не перенасыщенная эмоциональная среда. Обычно это идет сверху вниз: если руководитель темпераментный и эмоциональный, то это доходит и до сотрудников. У нас большая часть разговоров проходит на уровне спокойного обсуждения, дискуссий без эмоционального давления. Это дорогого стоит. У нас соблюдаются обязательства, в том числе и долгосрочные: и по премированию, и по оплатам. Если мы договорились, то условия не меняются задним числом или каждые полгода. Система премирования понятна и прозрачна. Так мы создаем партнерское открытое отношение, где нет утяжелений в виде эмоций, дополнительных условий и подводных камней. Еще на этапе собеседования с сотрудником мы даем обратную связь, обсуждаем все вопросы и сомнения. Если мы расстаемся с человеком, то тоже проговариваем все в нормальном русле, без давления, без эмоций и хитрых подходов. Лучший способ – самый простой способ.

В-третьих, для осознанных людей важно движение. В компании постоянно появляются новые идеи, проекты, продукты, ИТ-разработки, появляются новые требования законодательства. Даже людям, которые работают десяток лет, не скучно. Я в компании 17,5 года, и каждый год у меня были новые задачи, проекты, идеи. Я могу предлагать направления по работе с персоналом, могу их реализовывать и видеть результат. Если ты работаешь год-полтора, то не увидишь, как результат меняется во времени, как проект корректируется, сталкиваясь с реальностью. Когда работаешь долго, видишь, как компания развивается, и сознаешь, что в этом есть и твоя доля, и ты можешь ее вычленить. Вот люди, которые приходили, вот проекты, которые реализовывались, вот результат, который они принесли.

Профессиональное развитие сотрудников в ходе работы держится на гибкости компании, прозрачности, результатах и проектной работе. Проектный подход позволяет сотруднику чувствовать движение, является одним из самых сильных сплачивающих моментов, дает ощущение результата, мотивацию от выполненного. Проектный подход позволяет объединять, мотивировать, удерживать. Сейчас в реализации одни проекты, на подходе уже другие, и ты понимаешь, что в ближайший год тебе точно будет чем заняться. Но при этом есть гибкость: тебе никто не рассказывает, как жить и работать. Мы уверены, что каждый человек на своем месте – эксперт, что он знает больные точки, варианты движения, приоритеты. Экспертная позиция вызывает уважительное отношение.

На рынке труда много людей, которые регулярно оказываются в карьерном тупике и работают в компании год-полтора. Рынок труда формируется из людей, у которых высокий «оборот». Как следствие, больше людей с коротким сроком работы, которые и задают тенденции рынка и «правильные» сроки. Просто мы на рынке не слышим голоса тех людей, которые долго работают в своих компаниях и именно внутри одного бизнеса строят и развивают свою карьеру. Они менее активны, менее публичны. Хотя я лично знаю много компаний и руководителей, которые работают по 10–20 лет.

А на вопрос, не засиживается ли сотрудник, не теряет ли квалификацию без перемены места, я отвечаю, что этого не происходит, потому что в рамках карьеры он все равно реализует десятки разнообразных проектов. Для того чтобы попробовать что-то другое, не обязательно уходить в новую компанию. В развивающейся компании всегда есть новые проекты и задачи.

Я считаю несправедливой позицию сотрудников, возлагающих ответственность за свое развитие на компанию. Если ты не знаешь, как развиваться, то десять смененных компаний тебе в этом не помогут. У каждого должно быть собственное представление, куда ты двигаешься, как растешь, какие у тебя дополнительные навыки. Например, существуют HR-проекты, которые я реализую в рамках компании, по ним есть планы, сроки, ожидаемые результаты. Но у меня есть и собственный путь развития. Например, для меня очень важна индивидуальная работа с людьми, поэтому я занимаюсь частным консультированием. Я коуч и сертифицированный психолог, мне нравится, когда клиент получает результаты от нашей работы. Я занимаюсь и благотворительностью: консультирую pro bono[14]14
  Pro bono (от лат. pro bono publico – ради общественного блага) – безвозмездная помощь тем, кто в ней нуждается.


[Закрыть] молодых специалистов. На уровне руководителя очень важно иметь видение собственного карьерного пути и профессионального развития, а не ожидать, что его сформирует компания.

Личный опыт. Что помогает в работе

17 лет назад я была менее опытным руководителем, хотя у меня складывалось ощущение, что я знаю все. Важно, чтобы был опытный наставник, с которым можно обсудить идею и которому можно отчитаться по результатам. В этом плане нам всем повезло с руководством компании, которое всегда выслушает, даст обратную связь: и на этапе идей, и на этапе реализации, и после исполнения проекта. Обратная связь значима, потому что я четко понимаю, какие у меня есть проблемы, и четко вижу, где я молодец. Это мотивирует и толкает на дальнейшее развитие.

У меня были проблемы во взаимоотношении со временем. Я над ними сознательно работала, и сейчас эти проблемы менее выражены.

Опытный руководитель – половина дела в профессиональном развитии. Оказалось важным и то, как изначально построена работа в «Велесе», и что мне помогло расти. Я не просто создаю HR-проекты, а понимаю, что могу сделать для бизнеса. С первых дней, благодаря коллегам, руководству, самообразованию у меня получилось включиться в понимание бизнеса и формировать HR-идеи с учетом развития компании. А еще я подстраиваюсь под тенденции компании, когда реализую HR-проекты. Мне помогает и открытость ресурсов, и то, как я соотношу работу и личное профессиональное развитие. За период работы в компании я свой график выстроила. Работа – это основное, за нее мне платят деньги, но до или после можно заниматься развитием.

Тема соцсетей в подборе сотрудников никогда не играла ключевую роль. Все равно «доски объявлений» – главные источники поиска вакансий и резюме, а соцсети и личные рекомендации всегда занимали 10–15 % этого рынка. Все job boards[15]15
  Job boards – ресурсы, на которых публикуются объявления о работе.


[Закрыть] остались, активно развиваются, количество пользователей растет, и эти ресурсы сохраняют основной тренд на поиск людей.

В любой кризисной ситуации, когда рынок превращается из рынка кандидатов в рынок работодателей, растет доля прямого поиска, когда ищут людей по рекомендациям. Но сейчас у нас не такая кризисная ситуация на рынке труда, поэтому рекомендательный рекрутинг не так сильно развит – 2–3 % от рынка, явно не главная тенденция.

Соцсети целенаправленно развиваются как площадки поиска работы и сотрудников: «ВКонтакте» позиционирует себя как площадка для поиска работы, агрегаторы объявлений движутся в этом направлении, например «Авито». Конкуренция увеличивается, существует сильная сегментация: специалисты какого уровня приходят на «Авито», какие оставляют резюме в «ВКонтакте», какие на HeadHunter, на Работа.ру. Это живой, динамичный рынок. Как работодатели, мы не испытываем дефицита в каналах продвижения. В 2022 г. все каналы сохранились, и их доля меняется не сильно.

На рынок труда влияет и то, что ситуацию мало кто может планировать на длительные сроки, стратегии разрабатывают по краткосрочной занятости, и доля фриланса возрастает. Работодатели привлекают сотрудников не в штат, а на проекты. Если раньше это было скорее исключением, то сейчас краткосрочное сотрудничество между кандидатом и работодателем – уже самостоятельный тренд, который набирает обороты.

Сам процесс подбора изменился, он перешел в большей степени в онлайн. Многие компании всю процедуру от заявки до приема делают онлайн: кандидат и работодатель не встречаются лично. В этом есть плюсы, потому что это технологично, особенно если в компании большой оборот сотрудников. Но есть и минусы: практически не происходит личного контакта. Я считаю, что правильно выстроенный личный контакт на всех этапах может быть одним из элементов адаптации, включения в культуру компании. При онлайн-процессе сотрудники не включаются в культуру и относятся к работодателю как к источнику заработка, не становятся частью по-семейному командных отношений. Чем дальше мы дистанцируемся от сотрудника на всех этапах, тем больше устанавливаются исключительно деловые отношения. Но это скорее тенденция рынка, мы в компании этого стремимся избежать. Именно поэтому мы говорим, что последняя встреча должна происходить у нас в офисе, и адаптация должна проходить в офисе. Мы ожидаем нового человека – полноправного члена команды, а не только чистую функцию.

Набор навыков современного топ-менеджера

Во-первых, важна проактивность: человек берет на себя ответственность за ситуацию, за собственное развитие.

Во-вторых, умение работать с информацией: и инфогигиена, и умение быстро обучаться, быстро применять знания, адаптировать предыдущий опыт к текущей ситуации.

В-третьих, увлеченность. Это тоже важно, я не представляю себе руководителя направления, который не любит свою работу. Когда ты в работу включен, ты ее любишь, ты в ней растешь, развиваешься, ищешь варианты, возможности. Я вижу вокруг людей, которые увлечены, горят темой даже в делопроизводстве. Ни одна зарплата не рождает такую мотивацию, как интерес, любопытство и желание что-то сделать, то есть ориентация на результат, а не просто на процесс.

Последние обсуждения с HR-директорами показывают, что пока ESG воспринимается как что-то искусственно привнесенное. Есть промышленные предприятия, для которых экологичность крайне важна. В рамках финансового сектора эта тема менее значима.

Отдельная история – участие компании в благотворительных проектах, развитие социальной активности на внешнем рынке. Для большинства компаний, мне кажется, есть какие-то естественные процессы, которые складывались долгие годы, и многие свою благотворительную деятельность совсем не афишируют. Как направление это существует, но не является способом продвижения на рынке. Нет необходимости эти проекты оформлять как повестку, единый принцип и так далее, если компания не торгуется публично и это не требование регулятора.

«Велес Капитал» на протяжении многих лет сотрудничает с благотворительными фондами «Даунсайд Ап» и «Синдром любви», которые помогают детям с синдромом Дауна и их семьям. Мы проводим совместные акции и мероприятия, в которых активно участвуют наши сотрудники.

Еще компания с 1999 г. сотрудничает с детским реабилитационным центром «Вдохновение», и тут мы также не только оказываем финансовую помощь – наши сотрудники участвуют в жизни центра.

У нас был проект корпоративного волонтерства еще до его массовой популярности: мы организовывали новогодний праздник для ребят, поздравляли их несколько лет подряд. Это тоже длительная история, не завязанная на рекламные программы.

Есть еще личные проекты собственников бизнеса и руководства компании, которые они самостоятельно развивают, потому что увлечены этим. Наш генеральный директор Алексей Дмитриевич Гнедовский не просто коллекционирует холодное оружие Кавказа XIX века, но и ведет большую работу по восстановлению исторических фактов, сотрудничает с музеями, организует очень интересные выставки.

К счастью, коллеги живут не только работой – у них существуют и другие интересы, в том числе те, от которых не ожидают финансовой эффективности. Если у тебя есть силы и возможности и ты можешь оказать помощь людям, миру, искусству, науке, ты это делаешь.