Текст книги "Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса"

Главная проблема кибербезопасности сегодня – не то, что данные воруют, а то, что люди сами их отдают. Основная часть мошенничества связана с тем, что людям кто-то звонит, они рассказывают всю конфиденциальную информацию, и у них воруют деньги. Это около 99 % случаев от общего числа.

В целом можно выделить два тренда киберугроз для клиентов банка.

1. Опасности для каждого отдельного клиента. Здесь в борьбу вступает социальная инженерия – основной способ потрошить кошельки клиентов. К сожалению, люди доходят даже до кредитов, которые они по просьбе мошенников берут в банке и потом этим же мошенникам отдают. И банк в большинстве случаев не может ничего сделать, потому что клиент сам идет на поводу у мошенников. Только существенное повышение финансовой грамотности даст значимый эффект, только при этом условии люди перестанут выдавать информацию о себе, свои секретные данные, пароли и прочее.

2. Более агрессивные угрозы – это атаки не на клиентов, а на сами банки, они связаны с коллективными действиями хакеров и направлены на то, чтобы дестабилизировать работу. Прежде всего, речь о DDoS-атаках, цель которых – нарушение работы цифровых сервисов. Сейчас мы наблюдаем невероятную активность: хакеры систематически пытаются «положить» российские банки, цифровые государственные и негосударственные услуги. Здесь нужно добавить, что в настоящее время интенсивность немного снизилась: атаки происходят периодически, тогда как весной и в начале лета 2022 г. они происходили практически непрерывно.

В авиакатастрофе могут выжить две категории людей: те, кто в нее уже попадал, и те, кто сидит ближе к выходу. Специально подготовить людей, которые никогда не бывали в кризисе, тяжело. Нужно создавать серьезное внутреннее напряжение по бизнес-задачам, устраивать вызовы – именно в них сотрудники начинают развиваться, выходя из зоны комфорта. Создание маленького кризиса каждый день – один из методов подготовки к большому кризису. Но это не всегда работает в долгосрочной перспективе, потому что сотрудники просто выгорают. Да, кто-то становится крепче, но множество людей не в состоянии работать в подобных условиях.

Если говорить про системную подготовку к кризису, думаю, ее невозможно обеспечить. Те, кто уже переживал на работе ситуации кризиса, понимают, что сначала наступает истерика от непонимания, а потом она проходит и все возвращаются к рабочим будням. Есть английский термин resilience – способность организации выживать в разных обстоятельствах и держаться на ногах. Она зависит от людей, от коллектива, когда все могут взять и собраться, не нервничать, поддерживать друг друга и искать наилучшие решения для конкретной ситуации.

Пандемия COVID-19 позволила пройти кризис в работе с коллективом. Мы были вынуждены разъехаться по домам, поэтому нужно было возмещать дефицит коммуникаций, персонального общения. В «Газпромбанке» до этого существовала программа развития внутренних коммуникации, но она была связана не столько с решением операционных вопросов банка, сколько с саморазвитием сотрудников. У нас есть программы по развитию интересов, хобби (спорт, музыка, танцы), чтобы у людей были основания для общения помимо работы.

Когда наступила пандемия, все это ушло на второй план, и нужно было восполнить дефицит обычной рабочей коммуникации. Тогда у нас появился внутренний телеграм-канал, на который подписалось около 13 000 сотрудников банка из примерно 20 000. Туда мы оперативно транслировали все новости, как связанные с пандемией, так и широкий набор разного контента: и делового, и познавательного. Тогда же возникло несколько групп-чатов с членами правления, где люди могли задать вопрос, получить ответ, в том числе и от председателя правления. В результате дистанция между сотрудниками сократилась, несмотря на удаленный формат работы, потому что мы нашли способы выстраивания отношений без иерархии и без должностей.

Позднее был создан внешний канал для клиентов банка. Он успешно развивается и, спустя полгода после запуска, занимает место в пятерке самых читаемых корпоративных телеграм-каналов в России. Канал интересен людям, подписчиков уже 70 000, и их количество продолжает расти. Это довольно новый для банка способ коммуникации, как с коллективом, так и с общественностью, по сравнению с хорошо освоенными традиционными каналами.

Экосистема – это всегда больше, чем одна организация, а «Газпромбанк» – это в первую очередь банк. Мы реализуем проект экосистемы с предприятиями группы «Газпром» и другими партнерами. В целом работа с агрегаторами и маркетплейсами становится стратегической задачей, но здесь банк выступает не как финансовая инфраструктура, а как равноценный участник, который стремится предложить клиенту сквозные решения и повысить его лояльность. Однако, как мы видим из ряда рыночных примеров, такие партнерства скорее редкость, поскольку каждый участник считает, что сможет воспроизвести бизнес-модель партнера лучше. А это ошибка, потому что невозможно быть успешным во всех играх одновременно.

Мы запустили децентрализованную подписку «Огонь», которая связала лидеров ритейл-рынка с другими отраслями. Это принципиально новое решение как для бизнеса, так и для розничных клиентов. Также мы создали своего мобильного оператора, запустили цифрового брокера. Все это было сделано меньше, чем за два года.

Это и есть экосистема, которая позволяет предлагать клиенту гораздо больше, чем финансовые сервисы. Мы старались удовлетворить различные потребности клиентов, предоставляя интересные комбинации продуктов, так называемые конвергенты. Мало кто знает, мы пока это не сильно рекламируем, так как проект еще на стадии обкатки, но у нас мобильная связь – одна из самых доступных в России. Если вы заправляетесь на заправках «Газпромнефть» на сумму от 5 000 руб. в месяц, то мобильная связь будет стоить для вас 75 руб. в месяц. Такие конвергенты с банковским продуктами и с продуктами наших партнеров позволяют сделать лучшие предложения на рынке.

Меня поражают технологии машинного обучения и искусственного интеллекта. За ними будущее, и мы еще не до конца осознаем невероятный потенциал ИИ. С помощью этих технологий можно найти такие закономерности, которые не может постичь ни обычная человеческая логика, ни здравый смысл. Человек не способен обрабатывать такое количество данных.

Часто мы пользуемся результатами работы машинного обучения, но не понимаем, что за этим стоит. Когда вы ищете что-то в интернете и находите нужное – это не что иное, как машинное обучение. Когда вы делаете фотографию на iPhone, почему она такая хорошая? Не только из-за камеры, но и потому, что там работает такой софт, который позволяет обработать фото.

Раскрытие потенциала требует времени. Сильный ИИ может открыть принципиально иные возможности, связанные с увеличением продолжительности жизни человека, с лечением смертельных болезней, моделированием климата, предсказанием катастроф. По сути это формирование сложных стратегических сценариев с решением оптимизационных задач. Даже такая, казалось бы, простая задача, как задача коммивояжера, сегодня не решена оптимально.

У меня есть хобби – я программирую на Python[12]12
  Python – высокоуровневый язык программирования. Его, в частности, используют при создании компьютерных и мобильных приложений, разработке программного обеспечения, web-сайтов; в машинном обучении.


[Закрыть] и немного знаком с инструментами машинного обучения. Люблю расспрашивать наших моделистов, как у них устроена, например, модель по кредитному скорингу[13]13
  Скоринг – система оценки клиентов, в основе которой заложены статистические методы.


[Закрыть] или по предсказанию выхода человека на просрочку. В этой сфере заключен огромный потенциал повышения эффективности любого бизнеса.

Хорошо бы сделать квантовый компьютер. Хорошо бы в России научиться делать микропроцессоры, которые мы за 30 лет так и не смогли создать. Хорошо бы перестать надеяться на кого-то. Международная кооперация сегодня – основа мировой экономики, и это нужно использовать, но надо также понимать, что у нас в стране гигантские возможности. Ведь когда есть продовольствие и источники энергии, то остается только одна необходимая для развития составляющая – мозги. И они у нас тоже есть.

Хорошо бы сделать квантовый компьютер. Хорошо бы в России научиться делать микропроцессоры, которые мы за 30 лет так и не смогли создать. Хорошо бы перестать надеяться на кого-то.

Но надо научиться их удерживать, развивать и создавать что-то здесь, в стране. Поэтому, когда я говорю про квантовый компьютер, я не шучу. «Газпромбанк» одним из первых в России увидел перспективы в развитии квантовых технологий, поэтому давно и методично инвестирует в эту отрасль. Результаты наших вложений мы можем высоко оценить уже сейчас. Причем не только с точки зрения коммерческой успешности, но и с точки зрения их ценности для конечного потребителя.

В целом в квантовых технологиях мы если и отстали от наиболее передовых стран, то не сильно. У нас есть центр, который позволяет сегодня на мировом уровне создавать изобретения, внедрять их в производство, строить на их базе коммерческие стартапы и превращать это в продукты и инновации. Квантовый компьютер – это новый фронтир всей цифровизации, если он будет сделан, то мир станет другим. Те вещи, которые никогда не сможет посчитать классический компьютер, можно посчитать на квантовом. Также с задачами машинного обучения: без квантового компьютера не будет никакого прорыва с точки зрения алгоритмов, из существующих технологий мы уже выжали все, что можно. В такие прогрессивные вещи нужно верить, инвестировать, и пусть это покажется каким-то фантазерством, но все текущие изобретения были сделаны, исходя из того, что люди верили, что это когда-нибудь пригодится. Я верю в то, что инновации – это не подвиги, а маленькие улучшения каждый день. Мне хочется, чтобы мы не стояли и не спотыкались о существующие преграды, а перепрыгивали через них. Поэтому каким будет «Газпромбанк» и какой будет вся страна, зависит в гораздо большей степени от нас, чем от внешних обстоятельств.

Если вы инвестируете миллиарды долларов в железо, но не изменяете культуру внутри организации и не можете создать условия, в которых люди хорошо работают со всем перечисленным, быстро выпуская продукты на рынок, то вы просто потратите кучу денег на технику.

Марина Миронова, Велес Капитал. Установка на успех: поддерживать рабочую атмосферу

ОПЫТ

● 1997–1999 – специалист отдела исследования персонала в банке «Российский кредит»

● 1999–2003 – ведущий специалист управления по работе с персоналом в банке «Авангард»

● 2003 – «ЭкопсиКонсалтинг»

● 2003–2005 – специалист, начальник управления по работе с персоналом, «Банк БКФ»

● 2005 – н.в. – директор по персоналу ИК «Велес Капитал»

● 2005–2020 – заместитель генерального директора компании «Велес Персонал»

● 2020 – н.в. – генеральный директор компании «Велес Персонал»

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский государственный социальный университет, факультет психологии (1997)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Велес капитал
Установка на успех: Поддерживать рабочую атмосферу

До начала пандемии рынок труда был рынком соискателей. Они диктовали условия, ждали определенных преференций. Уже в пандемию все думали, что рынок перевернется, количество вакансий резко упадет, будет всплеск безработицы, но, к счастью, этого не случилось ни в 2020 г., ни далее. В 2022 г. с уходом зарубежных компаний количество кандидатов на рынке труда выросло, а количество вакансий упало, но этот скачок в марте-июне постепенно скорректировался. Сейчас рынок труда стабилизируется. Да, находить кандидатов по ряду позиций стало проще, но, например, дефицит IT-специалистов сохранился, хоть и не на столь высоком уровне, как в 2021 г. В 2022 г. люди в целом предпочитают не менять работу. Растет вынужденная лояльность. Многие боятся переходить в новые компании, потому что рынок для всех участников неопределенен.

Думаю, процент безработицы будет возрастать, но не резко, потому что и уход компаний был не резким, и государство предприняло много мер для поддержания бизнеса.

Но что точно пандемия нам принесла надолго – это удаленный формат работы, который стал частью рабочего ландшафта. Есть кандидаты, которые заинтересованы исключительно в удаленной работе, есть компании, которые ни при каких условиях не готовы им это предоставить. В тех областях деятельности, где удаленка возможна с точки зрения организации производства, только 10–15 % компаний говорят о том, что они работают исключительно в офисе, при этом 70–75 % используют гибридный формат и частичную работу из дома.

Среди финансовых компаний некоторые вывели весь персонал на удаленку, но не всегда это плюс для кандидата. У людей, которые работают исключительно из дома, возникают сложности в адаптации и обучении. Если они до этого были сильно включены в коллектив и долго проработали, то во время длительной разлуки связи нарушаются. Для поддержания социальных связей личное общение в офисе необходимо, в видеоформате эмоции передаются хуже, не происходит «заражения» энтузиазмом, общими идеями. Но удаленка еще надолго – привычная часть, одна из опций соцпакета, обсуждаемая на собеседовании.

Мы ввели только законодательно необходимые регламенты. Для того чтобы легализовать дистанционный обмен документами, необходимы изменения в правилах внутреннего трудового распорядка, приказы. Наша политика в отношении регламента документов такая: если этого требует законодательство, то мы делаем, но мы не будем создавать подробные избыточные инструкции по поведению сотрудников, так как все они взрослые люди, способные самостоятельно организовать свою дистанционную работу.

Самые явные изменения – это порядок проведения собеседований. Если раньше 90 % собеседований были офлайн, то сейчас две трети проходит онлайн, и только итоговые встречи с руководителем и внутренними контрагентами мы проводим в офисе.

Еще до пандемии у нас на время адаптации сотрудников большой информационный блок был в онлайн-доступе. Правда, мы оговариваем с кандидатом, что на этапе адаптации мы ждем его в офисе. Это нужно не для контроля человека, а для того, чтобы он мог включиться в коллектив и наладить неформальные отношения с коллегами.

Что касается обучения сотрудников, у нас был большой блок дистанционного обучения и до коронавируса, теперь он только расширился. Мы проводим онлайн-вебинары, но все равно выстраиваем систему обучения так, что все подкрепляется внутренними обсуждениями тех изменений, которые необходимо внести в работу. В целом обучение сотрудников изменилось. Раньше мы думали, что важно выходить на внешние курсы, семинары, получать сертификаты. Сейчас мы понимаем, что основная сила обучения – не полученные знания, а возможность их интеграции в работу. Лучше всего это удается сделать за счет внутренних обсуждений, дискуссии в живом формате, потому что возникает эффект эмоционального заражения, появляются идеи, повышается креативность. Это мы добавили в процесс обучения: сместили акценты с процесса получения знаний на процесс интеграции.

Несомненно, все автоматизируется, даже привычные вещи типа кадрового делопроизводства. Насколько стоит задача личного погружения? Я знаю, что в ряде компаний специалисты по кадрам изучают языки программирования (Python, SQL), чтобы лучше ставить задачи и лучше понимать процессы автоматизации HR-функций. Я думаю, что у службы персонала много зон ответственности, и если распыляться на чужие функции, то из фокуса внимания могут выпасть ключевые темы. Я считаю, что автоматизация – естественный процесс, куда мы идем достаточно органично. Все перешли на компьютеры с бумаги, и 20 лет назад никто не считал это подвигом. Часть процессов автоматизируется и переносится в другой формат. Это естественно и не требует от руководителя освоения новой профессии. С этим лучше справляются люди, которые на этом специализируются. Если юрист начинает изучать SQL, то в какой-то момент он теряет концентрацию на ключевых навыках. Это приятное дополнение к текущему профессионализму, но нет необходимости направлять всех на изучение языков программирования.

У нас есть ежедневные отчеты для удаленных сотрудников, но они носят рекомендательный и формальный характер. Мы понимаем, что это скорее способ самоконтроля сотрудника, нежели причина для премирования или санкций против него.

В дистанционной работе одна из самых больших проблем – самодисциплина. Лишь немногие могут быть собранными и эффективными, поэтому подведение итогов дня – само по себе дисциплинирующий фактор, который позволяет посмотреть, что сделано, что не сделано и на что обратить внимание. Формально мы собираем отчеты, но начинаем работать с ними только при возникновении проблем. Если видим, что какой-то участок выпадает или сотрудник не справляется, то отчет является базой для того, чтобы обсудить, на что обратить внимание, поговорить об эффективности и результативности, но не становится причиной принятия решений. Отчеты не несут жесткой карательной функции и не усиливают контроль со стороны руководства. Это один из инструментов, который позволяет сотруднику повысить дисциплину.

Все исследования показывают, что зарплата – определяющий фактор. Но как ранжируются все остальные пункты, на основе которых кандидат принимает предложение о работе? В период неопределенности на первый план всегда выходят стабильность и надежность компании. Люди не пойдут работать за большие деньги, если это связано с риском, – они понимают, что с надежным работодателем можно сделать больше.

Когда идет период бурного роста, как в 2021 г., появляется много проектов, идей. Значимость интересных проектов и задач возрастает. В текущих условиях мало кто может планировать на 10–15 лет вперед, поэтому сейчас в ходу краткосрочное планирование. Можно удерживать сотрудников компании краткосрочными идеями, но достаточно сложно заявлять абстрактные и длительные проекты.

Желание браться за амбициозные проекты отходит на дальние позиции, когда кандидаты принимают решение. Зато возрастает значимость социального пакета, заботы компании о сотрудниках. Пока есть ощущение стабильности и некой надежности рынка, люди выбирают в том числе и по вариантам дополнительной заботы.

В последние два-три года популярна тема баланса работы и личной жизни, и ее значимость тоже возрастает, особенно для профессионалов, которые долгое время работали в режиме 18-часового рабочего дня. К ним приходит понимание, что работа – это не вся жизнь, и они оценивают, насколько возможно совмещать работу и личную жизнь.

Теперь люди параллельно работе достаточно активно развивают свои хобби. Здесь речь не только о вязании, это могут быть и бизнесы, и благотворительность, и какие-то общественные проекты. Идея второго-третьего направления в жизни, когда работа занимает лишь часть времени, активно развивается последние два-три года. Соискатели хотят понимать, какие условия предоставляет работодатель, как он организует рабочее время. Если сразу предполагается работа сверх меры, если работодатель ожидает от сотрудника труд за двух-трех человек, то состоявшиеся профессионалы такие эксплуатирующие подходы отвергают.

Ценность, которая выходит на первое место, – это гибкость, умение быстро принимать решения и ориентироваться в ситуации. Я недавно смотрела презентации с HR-конференций за 2014–15 гг., и там подчеркивалась мысль, что мы живем в период перемен и нам необходимо быстро подстраиваться под ситуацию. Сейчас мы понимаем, что по сравнению с 2014–15 гг. перемены последних двух лет – радикальные. В настоящее время важно умение сформулировать решение, согласовать, найти общий язык со всеми смежными отделами. С внутренними контрагентами нужно уметь договариваться, важна культура демократического обсуждения.

Кроме гибкости в компаниях становятся важны внутренние коммуникации, уровень их доверительности и откровенности. Если в корпоративной культуре преобладает конкуренция, то у руководителя возникает ощущение, что его могут подставить, исчезает открытость, нет движения в одном направлении. В этих случаях таланты одного менеджера бессмысленны и бесполезны. Нужны кооперация и открытость – именно в таких условиях можно предлагать идеи, в том числе сумасшедшие, веря, что тебя за это не заклюют.

У нас в «Велес Капитале» сотрудники работают долго, по 10–15 лет. Мы понимаем, что в любой из прошедших кризисов люди оставались с нами, потому что в компании есть доверие и поддержка, есть уважительное отношение к любым идеям и подходам со стороны руководства. У нас развита культура партнерских отношений между руководителями и менеджментом, и вот на чем она держится:

● Не принято говорить на повышенных тонах.

● Любая идея будет рассмотрена. При этом нет жестких рамок: чтобы предложить вариант, не надо готовить презентацию по заранее задуманному плану.

● У нас принято принимать решения оперативно. Появилась идея – можно написать письмо руководству, партнерам, внутренним контрагентам, мы обсуждаем и быстро даем отклик.

Мы умеем быстро ориентироваться в ситуации и предлагать решение, не костенея в мыслях о том, что должен быть ближайший стратегический эффект и можно двигаться только в этом русле. Наш подход – гибкость, оперативность, доверие и партнерские отношения между всеми участниками.