Текст книги "Саммари книги «Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства»"

Саммари книги «Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства»

Джоко Виллинк попал в команду «морских котиков» в 1991 году, в относительно мирное время. «Морские котики» тренировались и обучали военных других стран. В деле их не проверяли, а потому сложно было отличить хорошего лидера от плохого. Однако Виллинку повезло с командирами. Они всегда находили на него время, объясняли то, чего он не понимал, обсуждали стратегию и тактику боя, рассказывали о своем реальном боевом опыте. Во время войны в Ираке ему представилась возможность проверить свои знания на практике, и он был благодарен своим учителям.

Получив боевой опыт, проверив теории лидерства на практике, Виллинк преподавал эти уроки молодым «котикам», чтобы познакомить их с основами лидерства. Лидерство, по его мнению, – наука тонкая. Есть разные руководители и разные подчиненные, каждая ситуация требует особого подхода. Кроме того, работа с людьми всегда трудна, а сам лидер – тоже человек и может ошибаться.

Но все же в поведении любых людей существуют определенные паттерны, и когда лидер научится их распознавать, он сможет влиять на события и их участников. Любой лидер, и военный, и штатский, должен применять на практике свои тактические и стратегические умения.

О том, как это сделать, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. Отстраненность – один из самых мощных инструментов лидера

Под отстраненностью Виллинк понимает способность в минуты хаоса увидеть ситуацию со стороны, посмотреть на нее беспристрастно.

Впервые он испытал это состояние, когда вместе с другими «котиками» во время учений «штурмовал» нефтяные платформы в Персидском заливе. Его взвод долго проводил учения на коммерческих нефтяных платформах, моделируя возможные ситуации. Это было очень полезно: нефтяные платформы сложно устроены, легко воспламеняются, находятся под большим давлением, так что при выполнении боевой задачи нужно учитывать все эти обстоятельства. В настоящем бою с использованием боевых патронов и взрывчатки, которой взрывают запертые двери, нужно было помнить об этом.

Кроме того, нефтяные платформы представляют собой лабиринты с лестницами, коридорами, площадками и комнатами, в которых непосвященному трудно ориентироваться. В некоторых коридорах полы сделаны из железных решеток, так что если противник внизу, ему прекрасно видны все перемещения.

На момент учений автор был новичком, но хорошо подготовленным. Он не был лучшим стрелком или пловцом в своем взводе, но внимательно следил за действиями своих командиров, стараясь понять, почему они выбирают определенную тактику и чем руководствуются при этом.

Однажды во время тренировочного захвата платформы Виллинк вместе со всем взводом поднялся на нее. Это была особо сложная территория, с коридорами и комнатами, набитыми оборудованием, полная возможных укрытий для гипотетического противника. И еще надо было определить опасные зоны, которые могли взорваться или вспыхнуть в случае стрельбы или подрыва двери.

Взвод вместе с Виллинком ждал сигнала командира, чтобы начать действовать, но сигнала не было. Они ждали и ждали, но автору наконец надоело. Он поднял дуло автомата к небу, чтобы избежать случайного выстрела, ушел с линии огня и осмотрелся. Он увидел, что все выискивают цели в прицел своего оружия, направляя его в сторону, откуда мог появиться враг, а больше ничего вокруг не видят. Виллинк не смотрел в прицел, он огляделся по сторонам и увидел картину в целом – платформу, все возможные препятствия и простой способ устранить их. Он посмотрел на ситуацию со стороны, отстраненно, и ему стало легче понять решение проблемы.

Он подождал еще секунду, не поступит ли сигнал, но все оставалось по-прежнему. И тогда он сам начал отдавать команды, которые передавались дальше. Никто не остановил Виллинка, все выполняли команды, так, как их учили. Поскольку со своей позиции он видел больше, чем остальные, включая командира и сержантов, он понял, как надо действовать, и отдал правильный приказ. Впоследствии никто из вышестоящих по званию не упрекнул его в самовольном командовании. Наоборот, один из командиров сказал, что он сделал правильный выбор.

Автор запомнил полученный опыт и с тех пор часто применял его. Он старался не сосредотачиваться на том, что перед глазами, не погрязать в мелочах, а подняться выше, чтобы увидеть больше. И всякий раз это срабатывало, будь то настоящие боевые действия или какая-то проблема в мирной жизни, которую требовалось решить.

К такой сосредоточенности на главном нужно прийти за несколько этапов. Во-первых, нужно иметь ясное сознание, обращать внимание на себя и на происходящее вокруг, не зацикливаясь на деталях, чтобы не попасть в ловушку туннельного видения. Нужно расслабиться, успокоить дыхание и эмоции, прийти в состояние душевного и физического равновесия.

Если ситуация непонятна или это просто хаос, отступите на шаг назад. То же самое произойдет и с вашим мозгом. Глубоко вдохните и выдохните, посмотрите направо, потом налево. Мозг получит сигнал объективно оценить полученную информацию, чтобы вы могли действовать правильно. Если вы чувствуете, что уж слишком отстранились от проблемы, сделайте шаг вперед, чтобы стать к ней ближе.

Идея № 2. Лидер не должен быть высокомерным

В одном из взводов, где служил Виллинк, командиром назначили молодого офицера, который к тому же пришел из другого рода войск и не знал специфики работы с морскими котиками. Он еще никогда не проводил с ними учений, не имел опыта и тем не менее был командиром. Такие случаи нередки и, как правило, никаких неприятностей они не приносят. У командира взвода, пусть неопытного, есть собственное начальство, которое дает ему указания, есть помощники – старшины, помогающие в работе с солдатами. Но в этот раз все пошло не так. Командир взвода неправильно понял свою задачу. Он не хотел получать указаний от старших и не интересовался мнением рядовых. Неопытный новичок, он желал принимать все решения самостоятельно, не считаясь ни с кем и не слушая советов.

Планы, которые командир навязывал своему взводу, были довольно странными и трудновыполнимыми, но он настаивал на их выполнении. Из-за этого никто не мог как следует выполнить учебное задание, а слушать он ничего не хотел. Под его руководством взвод провалил учения, и командир обвинил в этом солдат, хотя они всего лишь выполняли его распоряжения. Ему и в голову не приходило, что эти распоряжения были невыполнимыми или, в лучшем случае, непродуманными и поспешными. У него было огромное эго, ему не хватало смирения.

Солдаты надеялись, что со временем, когда новый командир наберется опыта, его поведение изменится, но этого не произошло. Однажды, когда взводу предстояла трудная тренировочная миссия в пустыне, командир в очередной раз придумал невыполнимый план. Один из солдат попытался сказать ему об этом, и командир попытался ударить его. Остальным пришлось их разнимать. Они поняли, что если и дальше будут терпеть, все станет только хуже. Тогда, посовещавшись, они решили обратиться к вышестоящим офицерам и попросить, чтобы командира взвода заменили.

Юридически по военному кодексу они устроили мятеж, восстав против своего командира, но в мирное время на это могли посмотреть сквозь пальцы. Их вызывали к вышестоящему офицеру по очереди. Он выслушал каждого и каждому посоветовал вернуться в строй и не устраивать мятежи. Однако он понял, что во взводе происходит что-то неладное, и не хотел, чтобы во главе взвода стоял плохой командир. Вскоре, после разбирательств, взводу заменили командира на легендарного ветерана Вьетнама, которого все называли Дельта Чарли, по его позывному. Прежнему командиру не сошли с рук его высокомерие и самомнение.

Дельта Чарли был совсем другим. Он не отдавал приказов, а ставил задачи, давая солдатам возможность проявить самостоятельность, – они могли решить задачу так, как считали нужным. Он никого не пугал и не унижал. Он просто раздавал задания, а солдаты могли советоваться друг с другом и предлагать разные варианты их решения. И солдаты из кожи вон лезли, чтобы придумать хорошие планы и успешно их осуществить. Их не нужно было подгонять, они уже были мотивированы децентрализованной командой. Ничего подобного не было с предшественником Дельта Чарли.

Высокомерие бывшего командира проявлялось в том, что он навязывал солдатам собственные планы и не желал слушать никаких возражений. Каждый при этом думал, что он мог бы придумать план намного лучше. В случае с Дельтой Чарли у каждого солдата появилась возможность проявить себя.

Кроме того, Дельта Чарли самостоятельно сделал уборку и вынес мусор из всей казармы. Прежний командир заставлял солдат это делать, и назло ему мусор почти не выносили. Но увидев, как заслуженный ветеран занялся уборкой, все дружно решили, что ему больше не придется этого делать. Смирение Дельта Чарли послужило лучшим уроком, чем приказы и авторитарный тон его предшественника.

Идея № 3. Лидер должен уметь выстраивать хорошие взаимоотношения и с подчиненными, и с вышестоящими

Чем лучше отношения, тем сильнее будет команда.

Выстроить отношения с подчиненными проще, чем с вашим начальством. Иногда боссы принимают планы, которые кажутся неудачными. Но как можно повлиять на них, чтобы они изменили свое поведение, увидели проблему вашими глазами?

Если отношения хорошие, можно с максимальным тактом обратить внимание руководителя на моменты, которые кажутся вам сомнительными. Не стоит заводить разговор с констатации неправоты вашего начальника. Наоборот, Виллинк советует сформулировать так: вам непонятны некоторые части плана. Не будет ли он так любезен разъяснить их, чтобы вы могли сделать свою работу максимально хорошо? Ни один человек при такой постановке вопроса не обидится и не откажется от разговора.

Но такие отношения еще нужно построить. А еще спросить себя, так ли уж плох план, или это эго подсказывает вам, что вы могли бы придумать и получше. Оцените, как подобный разговор с боссом повлияет на ваши с ним отношения – в лучшую или худшую сторону. Это не значит, что вы можете только лебезить перед ним и боитесь поговорить откровенно. Ваша задача в другом: построить отношения так, чтобы ваш начальник прислушивался к вам и доверял, а вы вместе с ним и с командой могли бы наиболее успешно выполнить миссию.

Как построить хорошие отношения с руководством? Автор считает, что лучший рецепт – это производительность. Руководство ждет, что вы выполните определенные задачи. Не разочаровывайте его. Пусть руководитель убедится, что вы на это способны. Старайтесь все делать вовремя и не выходить за пределы бюджета.

Возможно, с какими-то деталями задания вы не согласны. Тем не менее нужно сделать так, как просят. Бывает, что какие-то задания не очень приятны, они не вашего уровня. Выполните и их, не жалуясь и не перекладывая на чужие плечи. Ваш босс будет знать, что на вас можно положиться. Только такой человек может повлиять на своего босса. Босс будет знать, что если уж вы возражаете, то не потому, что хотите уклониться от ответственности или проявить строптивость, а действительно имеете веские основания выражать несогласие.

При этом у вас могут быть свои подчиненные, и они тоже замечают недостатки в плане вашего босса. Им нужно объяснить, почему вы закрываете на них глаза. В этом случае лучший выход – сказать им правду. Она состоит в том, что для изменения плана нужно столько же усилий, сколько и для его выполнения. Объясните им важность доверительных отношений с вышестоящим руководителем, они поймут.

Хорошие отношения нужно строить не только с боссом и подчиненными, но и по всей цепочке командования, на всех уровнях. Это основа хорошего руководства.

Построение отношений – это игра в долгую. Не всем она нравится, многие предпочитают грубый и прямолинейный подход. Им кажется, что нужно идти напролом, сметая всех на своем пути. Иногда такой подход срабатывает, но эффект бывает коротким – на пару дней, недель или месяцев.

Нужно искать подход не только к начальству, но и к подчиненным. Будьте открыты для обратной связи, позволяйте им указывать на слабые места проекта и предлагать разумные альтернативы. Принимать их или нет, вы решите после того, как выслушаете. Они будут знать, что вы к ним прислушиваетесь, не относитесь к ним как к машинам, предназначенным для выполнения приказов.

Однако есть моменты, когда начальству можно не подчиняться – в том случае, если оно отдает незаконные, аморальные или преступные приказы, вы имеете полное право отказаться. Иногда лидер ведет команду к катастрофе, и подчиненные это видят. В таком случае тоже можно проявить неповиновение и отказаться выполнять приказы. Но это должно быть последним средством, когда все остальные уже исчерпаны. И действовать нужно с максимальной осмотрительностью, при этом с полной уверенностью, что вы правы.

Если вы, как лидер, не понимаете каких-то действий членов команды, лучше спросите, чем это они занимаются. Не пытайтесь делать вид, что вам все ясно. Вы не потеряете уважения команды, если спросите о чем-то или попросите помощи в каком-то вопросе.

Децентрализованное командование укрепляет доверительные отношения. Вместо того чтобы отдавать приказы, не трудясь объяснять их смысл, лучше поставить задачу, пояснив, почему вы хотите, чтобы она была выполнена. Как только они это поймут, они смогут взять на себя ответственность и инициативу. Нужно поощрять вопросы от подчиненных и вообще любую обратную связь. Держите свой разум открытым и всегда выслушивайте людей.

Идея № 4. Лидер отвечает за все

Именно способность взять на себя полную ответственность за все делает человека лидером, считает автор. Лидер отвечает не только за себя и за дело, которое возглавляет, но и за каждого подчиненного в отдельности и за всех вместе.

В каждом взводе морских котиков был свой пулеметчик. У него была важная задача – прикрывать огнем атакующих, удерживать противника непрерывным огнем, чтобы он не мог высунуться из укрытия. Как правило, пулеметчиком выбирали самого сильного и здорового парня, которому под силу было тащить тяжелое оружие, на военном сленге именуемое «свинья». Пулеметчиков же называли «свиноводами» или «свинарями» и не скупились на шуточки по поводу их неповоротливости и туповатости. Их винили в том, что они слишком медленно соображают, двигаются и вообще часто стреляют не туда.

Виллинк рассматривает ситуацию в команде из четырех человек: командира, обычного стрелка, пулеметчика и гренадера. Вы – обычный стрелок. Во время учений «свинарь» стреляет не туда, подвергая опасности дружественные силы. После тренировки командир группы отчитывает вас за то, что позволили пулеметчику стрелять не туда.

Вы не чувствуете за собой никакой вины, потому что отвечаете за свою стрельбу, а не за чужую, о чем и сообщаете командиру. Вы предлагаете ему самому привести в порядок пулеметчика. Он ничего не говорит, но видно, что он разочарован вашим ответом.

На самом деле командир ожидает от любого подчиненного больше, чем просто выполнение собственной узкой задачи. Нужно еще и помогать другим членам команды, направлять и вести пулеметчика. Он тратит много сил, таща самое тяжелое орудие, именно из-за этого он не такой быстрый и поворотливый, как другие члены команды.

И если командир интересуется, почему вы не помогли пулеметчику, значит, он видит в вас лидерские задатки и хочет их развить. Правильным ответом в этом случае был бы примерно такой: вы сожалеете, что не обратили внимания на поле огня пулеметчика, сосредоточившись только на своем. Вы поняли свою ошибку и больше не повторите ее. Теперь ваш командир знает, что если он вдруг покинет строй, вы сможете взять на себя командование, потому что принимаете ответственность не только за себя, но и за других.

Ответственный лидер подает пример другим. Если нужно выполнить опасное задание и люди застыли в нерешительности, нужно не укрываться где-нибудь подальше, подавая команды из безопасного места, а быть вместе со всеми, подавая пример. Это делается не из слепого героизма, а чтобы переломить ситуацию. В бою самое худшее – не предпринимать ничего, и лидер нужен, чтобы сдвинуть тяжелую ситуацию с мертвой точки.

Руководство с фронта – не единственный вариант поведения лидера. Он очень рискованный, и степень риска лидер взвешивает сам. Если его убьют, команда может растеряться и погибнуть сама, так что в некоторых случаях уместно и руководство с тыла. Он сам должен правильно оценить ситуацию и принять верное решение. Кроме того, на переднем крае можно с головой уйти в непосредственную тактическую проблему, но не увидеть картину в целом. Бывает, что это затрудняет принятие решений.

Так бывает не только на войне, но и в мирное время, когда руководитель погружается в частности и упускает из виду более значимые события, которые уже происходят, но ему не видны. Для ответственного лидера очень важно держать под контролем свои эмоции, даже когда они просятся наружу. Часто кто-то из подчиненных что-то делает не так. Не спешите произносить резкие слова, лучше проанализируйте случившееся и подумайте, как в будущем избежать повторения этой ошибки.

В мирной жизни, как и в военной, прежде чем бурно реагировать, лидер должен спокойно и взвешенно оценить ситуацию со всех сторон. Чрезмерная реакция всегда вредит делу и приводит к плохим решениям. Отстраняйтесь от эмоций и только потом принимайте решения.

Идея № 5. Лидер должен поддерживать дисциплину в команде

Лучший вид дисциплины – это самодисциплина. Команда сама выбрала ее как оптимальную модель поведения. Но не каждый член команды понимает, что такое самодисциплина и какие преимущества она несет. Так что сначала лидер должен ее привить, иногда достаточно жестко, чтобы члены команды поняли, насколько выгодно быть дисциплинированным. Дисциплина очень важна, когда предстоит сложная задача. Люди инстинктивно противятся переменам, и если дисциплина для них является чем-то новым, они могут встретить ее в штыки.

В такой момент уместно оказать осторожное давление на команду. Сначала обозначить команде цель – например, не отстать от конкурентов, уложиться в сроки или какую-то еще, и пояснить, что без дисциплины этого не добиться. Это подтолкнет людей в нужном направлении. Легче всего просто перейти на язык приказов, принудительно внедряя новшества или навязывая дисциплину. Но это не очень эффективно. Если вы просто диктуете свою волю, вы исключаете осмысленное участие вашей команды в общем деле. Они начинают действовать автоматически, не задумываясь о смысле своих действий, и им все равно, ради чего они работают. Они просто делают то, что им говорят. У них не будет личной заинтересованности в продвижении миссии. И никто из них не будет действовать на пределе возможностей, выкладываясь по максимуму.

Лучшая команда сама себя контролирует. Но так бывает не всегда. Иногда члены команды не могут понять, что важно, а что нет, как полезны будут изменения, которые они внедряют, или как важна задача, которую они пытаются решить. Видя, что все забуксовало и топчется на месте, лидер может взять инициативу в свои руки и просто распорядиться сделать последовательные шаги. Если кто-то из команды с ними не согласен, а лидер видит, что правда на его стороне, это как раз тот редкий случай, когда можно действовать с помощью приказов.

Когда дело сдвинется с мертвой точки, команда увидит, что лидер прав, и оценит преимущества дисциплины. И тогда навязанная дисциплина вскоре превратится в самодисциплину каждого члена команды.

Можно заставлять спортсменов тренироваться, заниматься физическими упражнениям, но они не будут выкладываться по максимуму по приказу. Максимальные усилия прикладываются только тогда, когда человек сам этого хочет. Иначе он не станет покидать свою зону комфорта, и прогресс будет весьма незначительным. Если опытный тренер сумеет разжечь его честолюбие, мягко подтолкнуть к дополнительной тренировке, чтобы спортсмен сам захотел прогресса, это принесет ощутимые плоды. Но главное в том, насколько сильно сам человек подталкивает себя, насколько сильна его самодисциплина. Роль лидера – донести идею важности дисциплины до членов своей команды.

Несмотря на важность дисциплины, вы как лидер не должны окружать себя подпевалами, которые во всем будут с вами соглашаться. Если вы подчиненный, вы тоже не должны молчать, если видите, что все поворачивает не туда. Некоторые лидеры не желают советов от подчиненных, считая, что это подрывает дисциплину. Но это не так. Часто позиция подчиненного позволяет ему разглядеть проблему лучше, чем с позиции босса, и его необходимо выслушать.

Дисциплина дисциплиной, но если вы хотите добиться максимальной производительности, рассчитывайте не только на собственные мозги, но и на советы подчиненных, и поощряйте их давать хорошие идеи, приветствуйте обратную связь. Следите за собой: если вам неприятно, когда рядовые члены команды пытаются высказаться, возможно, в вас просыпается высокомерие и самое время вспомнить о смирении.