Текст книги "Саммари книги «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности»"

Саммари книги «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности»

* * *

Ким Скотт за время восхождения по карьерной лестнице сталкивалась с разными стилями управления. Когда она была рядовым сотрудником, ей пришлось работать с боссом, унижающим людей. Он предполагал, что таким образом мотивирует их. Однажды Ким по ошибке получила на свою почту его переписку с сотрудниками, где он смеялся над ней, подрывая ее авторитет. Когда Ким возмутилась, он сказал ей, что не стоит беспокоиться о ерунде.

Когда Ким основала собственную компанию Juice Software, она решила, что ее отношения с подчиненными будут совсем другими – она сумеет сделать так, чтобы люди ходили на работу с радостью, любили ее и с удовольствием проводили там время. Ким Скотт не повторяла ошибок своего босса, она всеми силами старалась не обидеть никого из своих подчиненных, устранить любой стресс, связанный с общением с начальством. Она настолько боялась кого-нибудь обидеть, что не могла найти в себе силы указать сотрудникам на плохую работу.

Примером этой политики стало ее общение с сотрудником по имени Боб, имевшим отличные рекомендации и впечатляющий послужной список. Это был милый парень, добрый и веселый. Но вскоре выяснилось, что Боб совершенно не справляется с работой. Он тянул время, не мог донести до потенциальных клиентов суть продукта, который производила компания, а его деловые письма были бессвязным набором слов. Чувствовалось, что он и сам это понимал.

Компания Juice Software была маленькой, сотрудники загружены до предела, Ким Скотт попала в ловушку собственной деликатности. Она не хотела давить на Боба и огорчать его, он и так чувствовал себя не в своей тарелке. Она подыскивала ему оправдания: возможно, он привык к другому режиму и графику работы или что-то случилось у него дома. Спустя время он, судя по рекомендациям, наконец-то с блеском покажет себя. Ким было легче самой исправить работу Боба, чем учить его, как она должна быть сделана. Она хвалила его, стремясь сделать более уверенным в себе. После похвал автора Боб окончательно был сбит с толку. Ведь он чувствовал, что не справляется с работой, и не знал, что и думать. В конце концов он решил, что если его хвалят, то все в порядке, и продолжал в том же духе, убаюканный незаслуженной похвалой.

Девять месяцев подряд он повторял свои ошибки снова и снова, и Ким постепенно начинала злиться. Ведь ей приходилось все за ним переделывать, и недовольство работой постепенно перешло в недовольство человеком. Роптали и сотрудники: ведь они работали лучше и при этом исправляли ошибки Боба, как и сама Ким. Они начали опаздывать со сдачей проектов, работать спустя рукава и не были уверены, что их собственную хорошую работу ценят по достоинству.

Видя, что ситуация плохо сказывается на работе всей команды, Ким пригласила Боба на разговор в кафе. Ни о чем не подозревая, он явно ждал хороших новостей, но вместо этого она сообщила Бобу, что он уволен. Потрясенный Боб спросил, почему же ни Ким, ни другие коллеги ничего ему не говорили о том, что он не справляется.

Ким понимала, что ответственность лежит на ней. И что с ее деликатностью, которая обернулась плохо и для команды, и для Боба, и для нее самой, нужно что-то делать. И тогда она вспомнила свой опыт работы в Google. Там на совещаниях люди спорили, не стесняясь в выражениях, и все же это не было стремлением оскорбить или унизить коллегу – все было предельно откровенно и в целом шло на пользу делу. Хотя новичку могло бы показаться, что вот-вот вспыхнет скандал. Вскоре команда начала открыто обсуждать проблемы, и это было намного лучше, чем деликатничать в ущерб качеству работы. Люди учились друг у друга, в компанию пришли новые люди, которым сразу же объясняли, чего от них ждут.

Постепенно автор пришла к мысли заняться консультированием менеджеров высшего звена. Ее опыт обогащался, и она сделала вывод, что наилучшей кадровой политикой любой компании является радикальная прямота. Она обеспечивает обратную связь и позволяет принимать быстрые решения. Это не значит, что руководитель непременно должен быть крикливым грубияном. Но если что-то идет не так, следует незамедлительно сказать об этом.

Есть множество нюансов, которые не дают руководителю быть полностью откровенным. Это смущение нужно преодолевать, тем самым сближая команду и выстраивая более близкие и доверительные отношения.

О том, как быть честным руководителем, не теряя при этом человечности, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. Управление людьми – это абсолютная прямота, и нужно выстраивать его именно в таком ключе

Без доверия невозможно формирование хорошей команды. Именно отношения, а не власть, делают руководителя настоящим лидером.

Лидеру необходимо установить доверительные отношения с каждым подчиненным, который перед ним отчитывается. Если организация достаточно велика, построить личные отношения с каждым невозможно. Но с людьми, которые регулярно дают вам отчет о проделанной работе, это необходимо. И это не так-то просто: вами может овладеть боязнь конфликта или потери уважения, страх, что вы нарушаете границы субординации, встаете с подчиненным на одну доску. Кроме того, такое общение, как может показаться начинающему руководителю, отнимает слишком много времени.

Сама Ким Скотт рассказывала, что однажды ей надо было вникнуть в сложную и важную проблему, для чего требовалось уединение на несколько часов. Но один сотрудник пожаловался ей, что болеет ребенок, у другого обнаружились проблемы с почкой, третий, наоборот, хотел похвастаться достижениями ребенка в школе, и на каждое такое сообщение надо было реагировать эмоционально и тратить время на разговоры. Должна ли она быть нянькой для своих подчиненных? Ким позвонила своему бизнес-тренеру, и та ей ответила – да, она должна выслушать и понять каждого. Это и есть ее работа.

Без доверительных отношений в команде невозможно выполнить три главные обязанности топ-менеджера. Первая из них – создать культуру руководства (похвалы и критики), которая помогает двигаться нужным курсом. Вторая – знать своих людей и понимать, что ими движет и что их мотивирует. Так вы поможете им избежать выгорания и сохраните командный дух. Третья обязанность – научить людей совместно работать над результатами.

Вы должны сообщить им, что если они не исправят ее, то такие результаты не будут оправдывать инвестиций в них. Планка должна быть высока, халтура исключается. Довольно часто люди обижаются на такую прямоту, но потом они, как правило, принимают вызов (проявление прямоты часто воспринимается как вызов).

Радикальная прямота – это сочетание личной заботы и прямого вызова. Когда люди доверяют вам и верят в искренность вашей заботы, они отзываются и на вашу критику, и на вашу похвалу. Кроме того, они не боятся быть откровенными с вами, их руководителем, и говорить в лицо, что они считают правильным в ваших действиях, а что – неправильным. То же самое они делают по отношению друг к другу, и это принято во многих успешных крупных компаниях, в частности в Google и Apple. Помимо прочего, это помогает определить роль каждого члена команды и сосредоточиться на результате.

Прямота должна быть именно радикальной. Многие из нас не настроены говорить то, что думают. Многие не хотят выходить за рамки социально приемлемого поведения, но для руководителя такая нерешительность может стать фатальной.

Под прямотой Ким Скотт подразумевает, что каждый – и босс, и подчиненные – излагает свою позицию, свое мнение о том, что происходит. Если человек ошибся, он хочет об этом знать. Когда вы начнете практиковать радикальную прямоту, вы увидите, что ваши страхи быстро улетучатся. Многие боссы боятся, что на них затаят обиду или станут мстить. Но на самом деле сотрудники будут только благодарны за возможность высказать свое откровенное мнение.

Идея № 2. Радикальная прямота не означает жестокость, грубость или панибратство

Ким Скотт подчеркивает, что это разные вещи. Если вы объявите собеседнику, что собираетесь быть с ним абсолютно честным и после этого назовете его дураком или вруном, то это будет честность, достойная хулигана в детском саду.

Вы бросаете людям вызов своей прямотой, но одновременно бросаете вызов и себе. Вы не наблюдаете за ними со стороны, а вместе решаете проблемы. И не перегибайте палку. Даже предельная откровенность оставляет некоторые вещи невысказанными, особенно если они не так уж важны.

Радикальная прямота не имеет прямого отношения к служебной иерархии. Она, по словам Ким Скотт, распространяется вверх, вниз и вбок. Возможно, вам не удастся втянуть всю компанию в режим радикальной прямоты – тогда для начала вам будет достаточно группы единомышленников в своем отделе. Если расширение такой политики невозможно в принципе, вам следует подумать о смене рабочей среды.

Не следует путать радикальную прямоту с фамильярностью, бесконечными излияниями семейных проблем, совместными вечеринками или сеансами групповой психотерапии. Все это может иметь место в качестве способа расслабиться и выпустить пар. Но это не самый эффективный способ показать людям, что вы заботитесь о них или бросаете им вызов.

Следует помнить о том, что разными людьми радикальная прямота воспринимается по-разному. Вы должны постараться объяснить человеку особо обидчивому или принадлежащему к другой культуре, что цель вашей прямоты – не нанести ему обиду, а создать полезную для общего дела обстановку. Автор рассказывает о том, как ей довелось работать в израильской компании, где нормальным считалось бурное темпераментное обсуждение с использованием метафор, гипербол и хлестких формулировок. На американском Юге это сочли бы оскорблением, для Израиля, где споры между различными религиозными течениями не прекращаются с момента Завета, это абсолютная норма.

В то же время японская команда, с которой работала Ким в Токио, была слишком вежлива, чтобы объяснить партнерам, что им не нравится, как их продукт реализуется, и потому ситуация не менялась. Когда Ким предложила им политику радикальной прямоты, они посмотрели на нее как на сумасшедшую – в японской культуре такое невозможно представить. Тогда Ким предложила им быть вежливо-настойчивыми, и такая форма прямоты им очень понравилась – японцы стали безжалостными в своей вежливой настойчивости, и проблема вскоре была решена. Так что при желании радикальную прямоту можно прекрасно адаптировать к любой культуре, как ближневосточной, так и европейской и азиатской.

Идея № 3. Создавайте культуру открытого общения при помощи радикальной прямоты

Ким рассказывает о начале своей карьеры в Google, когда она делала презентацию о производительности AdSense генеральному директору и основателям Google. Она сильно нервничала, несмотря на то что показатели были прекрасные. Когда она сообщила, сколько новых клиентов привлек AdSense в текущем году, Эрик Шмидт пришел в восторг. Все, казалось бы, прошло прекрасно. Но ее непосредственный начальник Шерил Сэндберг попросила ее зайти в ее кабинет. Ким насторожилась.

В беседе Шерил отметила, что презентация прошла прекрасно, что у Ким явно сложится хорошая карьера в Google. Она отметила способность Ким встать на точку зрения собеседника, а не только упрямо отстаивать свою правоту. Не понравилось ей только одно – Ким слишком часто запиналась и говорила «м-м-м». Ким ответила, что за ней водится эта привычка наподобие словесного тика, когда она нервничает. Когда Шерил Сэндберг сказала, что словесный тик ей не нужен, она лишь махнула рукой. Но Сэндберг сказала со всей прямолинейностью, что игнорировать это нельзя. Если нужно, Google наймет речевого тренера, чтобы избавить Ким от этой привычки, потому что ее мычание звучит очень глупо. Она знает прекрасного речевого тренера и готова его порекомендовать.

Подход Шерил был мягким, но прямым. Она недаром сначала отметила положительные стороны выступления Ким. Она не сказала, что Ким глупая, лишь отметила, что ее мычание глупо звучит. Она предложила помощь так, что Ким чувствовала себя членом команды, но в то же время слегка задела ее, чтобы заставить избавиться от недостатка. Если бы Сэндберг не указала ей на недостаток, она так и продолжала бы «мычать». Вместо этого она взяла несколько уроков ораторского мастерства и довольно быстро избавилась от мычания. Сэндберг проявляла искреннюю заботу о своих подчиненных, но она умела и требовать от них, и критиковать недостатки, то есть забота чередовалась с вызовом.

Противоположностью радикальной прямоте могут быть губительная эмпатия, неприятная агрессия или манипулятивная неискренность. Губительную эмпатию Ким проявила с Бобом, которого вскоре пришлось уволить. В неприятную агрессию легко скатываются вспыльчивые, чересчур самолюбивые руководители, когда принимают радикальную честность подчиненных за личное оскорбление. Во всех случаях необходимо сохранять человечность, не оскорблять и не причинять боли. Некоторые подчиненные утверждают, что лучше работать с компетентным самодуром, чем с добрым дилетантом-недоучкой. Но это ложная дихотомия, утверждает Скотт, на самом деле разновидностей начальников гораздо больше. Худший вид неприятной агрессивности – когда босс унижает подчиненных, чтобы подчеркнуть свою доминирующую позицию.

Манипулятивную неискренность проявляет руководитель, который недостаточно заботится о человеке, чтобы бросить ему вызов напрямую. Такие руководители думают о политических преимуществах или о том, как всем понравиться. Выступая перед подчиненными, они просто пытаются нажимать на какие-то эмоциональные кнопки, а не создать атмосферу радикальной прямоты.

Губительная эмпатия, неприятная агрессия и манипулятивная неискренность – не личные черты, а форма неправильного поведения руководителя, особенно неопытного. Их преодоление поможет создать культуру открытого общения.

Идея № 4. Изучите, чем мотивировать каждого человека в вашей команде, его жизненные цели и траекторию его роста

Такое изучение лежит в области личной заботы. Если вы хотите создать хорошую команду, нужно изучить каждого своего сотрудника, понять, соответствует ли его работа его жизненным целям. Это поможет установить доверие, построить человеческие отношения.

Когда вы займетесь распределением ролей в своей команде, вы должны понимать, что это тоже может быть воспринято как вызов, повлияет на чувства людей, не говоря уж о доходе и карьерном росте. Нужно знать амбиции людей, чтобы правильно распределить их роли. В каждой команде есть свои звезды и суперзвезды. И суперзвездам нужно не просто хорошо платить и наделять всевозможными привилегиями, а постоянно усложнять им задачи, чтобы они не съехали со своего высокого уровня и продолжали двигаться дальше.

Руководители по-разному относятся к амбициям подчиненных. Для одних амбициозность – это высокомерие, надменность, завышенная самооценка и готовность идти по головам. Для других – показатель того, что сотрудник стремится к большим позитивным изменениям, как в своей жизни, так и в жизни группы, в которой он работает. Такое же неоднозначное восприятие вызывает определение «стабильность». Что делает стабильный сотрудник – никогда не поднимается выше среднего уровня? Спит на работе? Или он надежный и уравновешенный?

Слова имеют значение, считает Ким Скотт, особенно когда перед подчиненными ставятся задачи. Вместо амбициозности, стабильности, высокого или низкого потенциала она предлагает руководителям изучать сотрудника по степени его роста и по готовности к росту. Именно готовность к росту и формирует суперзвезд.

Эффективный тимбилдинг – это управление ростом сотрудников. Когда руководитель может влиять на этот рост, все члены команды движутся навстречу своей мечте и двигают вперед всю группу.

Очень важно понять, на какой траектории роста хочет быть каждый человек в данный момент, и соответствует ли это возможностям и потребностям команды. Для этого необходимо дотошно расспрашивать людей об их целях и планах, даже если такой разговор не очень им нравится.

Траектория роста у людей разная, и она меняется со временем. Сначала крутой подъем, потом постепенное выравнивание. Так что замедление роста может быть временным. Когда-то у Ким в ее команде в Google были две профессиональные олимпийские спортсменки. Траектория роста на работе была постепенной, в спорте – крутой. Через пять лет, когда спортивная карьера была закончена, всю свою энергию они вложили в карьеру, и рост стал резким.

Идея № 5. Будьте партнером для своих подчиненных, а не заочным менеджером

Очень многие руководители, отдав распоряжения, стараются как можно меньше контактировать с теми, кто хорошо работает, считая, что они и сами все знают и не нуждаются в руководстве. На деле получается, что они игнорируют человека, вместо того чтобы строить с ним отношения. Они считают, что очень удобно нанять нужных людей и потом просто оставить их в покое. Ким Скотт приводит мнение генерального директора Twitter в 2010–2015 гг. Дика Костоло. Он считал, что это так же нелепо, как специально жениться, чтобы проводить как можно меньше времени дома. А то вдруг вторая половина решит, что ее слишком сильно контролируют.

Если руководитель не хочет тратить время на изучение людей, которые хорошо работают, он не сможет понять, как они собираются расти у него в организации. Он не сумеет дать им правильные задачи, будет продвигать не тех сотрудников, он фактически даже не будет руководить своими специалистами. Время, проведенное с целью лучше узнать сотрудника, окупится впоследствии сторицей.

Руководитель должен стремиться стать партнером своим подчинённым – не жалеть времени, чтобы им помочь как можно лучше сделать их работу. Это действительно занимает много времени, к тому же вы в этом случае участвуете в работе непосредственно, а не даете советы со стороны, особо не вникая в суть. Вы должны держать людей в фокусе, спрашивать их постоянно, выслушивать их.

Часто руководители больше времени тратят на отстающих. Но тогда они несправедливы к сильным работникам и команде в целом. Лучше сделать из хорошего специалиста суперзвезду, чем вырастить посредственного служащего из плохого.

Чтобы управлять работниками-звездами, которые показывают прекрасные результаты год за годом, нужно признавать их заслуги. Это не значит, что вы должны непрерывно двигать их по служебной лестнице – возможно, они вообще не ставят перед собой такую цель. Вы просто должны отмечать их хорошую работу и делать это разными способами. Можно давать бонусы, премии, увеличить зарплату, дать возможность проявить свои склонности – например, попросить присутствовать на собраниях, если они любят слушать ораторов. Если они застенчивы, не забывайте благодарить их в частном порядке за хорошую работу, и пусть то же самое сделают несколько их коллег.

Идея № 6. Учитесь не только говорить, но и слушать, и принимайте решения после коллективного обсуждения

Старшее положение в иерархии не гарантирует, что решение, исходящее сверху, единственно верное. И потому и руководителю, и его подчиненным нужно научиться не только говорить, но и слушать.

Есть два вида слушателей – тихие и громкие. Тихие не любят спорить, они дают человеку полностью высказаться, вдумываются в каждое его слово, и только потом приводят взвешенные аргументы за и против. Слушатели громкие спорят открыто и темпераментно, и неважно, кто перед ними – коллега или босс. Именно таких слушателей любил Стив Джобс. Он выносил идею на обсуждение, коллективное или с глазу на глаз, и его оппоненты должны были обязательно высказаться о слабых ее сторонах. Если они были правы, но им не удавалось его вовремя разубедить, он был сильно разгневан на них – почему они не проявили большего упорства и все-таки отступили? Он был готов ошибаться и хотел, чтобы ему указывали на его ошибки. Он не только бросал вызов своей команде, но и хотел, чтобы команда бросала вызов ему. У каждого человека есть собственный стиль говорить и слушать, и потому надо создать такую культуру дискуссии, где все умеют слушать и понимать друг друга.

Спокойные слушатели приятны в общении, но у такого стиля есть и недостатки, особенно если вы руководитель. В этом случае люди пытаются понять, что у вас на уме, и могут сделать неправильные выводы. Это противоречит радикальной прямоте. И поэтому, как бы вам ни нравилось быть тихим слушателем, старайтесь при этом не выглядеть непостижимо загадочным. Обязательно сообщайте людям свое мнение, чтобы они либо согласились с ним, либо оспорили его.

Громкое прослушивание, то есть яркое изложение мнения, – быстрый метод выявления разных точек зрения или слабых сторон в какой-то идее. Оно экономит время участников дискуссии, им по крайней мере ясно, что думает их руководитель.

Не меняйте свой стиль дискуссии, если вам трудно это сделать, советует Ким Скотт. Просто внесите в него небольшие коррективы. Если вы будете выглядеть неестественно, это вызовет недоверие команды: не изображайте льва, если вы тихий слушатель, и не вводите в заблуждение притворной кротостью и спокойствием, если они вам не свойственны. Старайтесь, чтобы все участники дискуссии говорили в равных пропорциях, чтобы самый многословный не отнимал у них возможность высказаться. Сосредоточьте дискуссию не на собственном эго или эго ваших сотрудников, а на идее, которая обсуждается.

Иногда дискуссия заходит в тупик. Это значит, что люди выдохлись и надо продолжить ее в другое время. Вы должны чувствовать, когда пора ставить точку. Но не ставьте ее только потому, что люди устали, если обсуждение не принесло заметных результатов. Лучше вернуться к нему еще раз, чем от усталости принять первое попавшееся неверное решение.