Текст книги "Саммари книги «Тойота. Путь к совершенству»"

Саммари книги «Тойота. Путь к совершенству»

Цунёси Нодзи – блестящий журналист. В книге «Тойота. Путь к совершенству» он подробно анализирует предысторию крупнейшей в мире автокомпании, этапы ее возникновения и развития через кризисы к успеху.

К началу разработки «Тойотой» первого прототипа на дорогах Японии было 80 тысяч автомобилей. Большинство жителей страны вообще не слышали о легковых автомашинах. Тем не менее бизнес-система «Тойоты» стала уникальной, а во главе угла стояла командная работа думающих сотрудников. Как же отцам-основателям удалось создать успешную компанию в стране, которая не была подготовлена к такому производству?

Книга Цунёси Нодзи будет интересна предпринимателям и бизнесменам, студентам экономических и технических вузов, а также всем любознательным читателям. В саммари разберем основные этапы развития компании «Тойота».

* * *

На сегодняшний день у крупнейшей в Японии автомобилестроительной корпорации 52 завода по всему миру. Самый большой из них находится в Кентукки, США. На 620 тысячах квадратных метров работает 7 000 человек, выпуская по 500 тысяч автомобилей в год.

Все автокомпании в мире используют сталь в качестве сырья и станки, которые не очень отличаются друг от друга. Однако и эксплуатационные характеристики, и стоимость готовых изделий у них совершенно разные. Всё дело в системе производства.

Так, крупнейший автогигант США «Форд» делает ставку на массовое производство и системы документооборота, в то время как «Тойота» разработала Toyota Production System (TPS) – собственную производственную модель, в соответствии с которой и занимается сборкой автомобилей.

TPS позволила произвести ряд улучшений (кайдзен), которые повысили производительность труда, обойдя в этом вопросе конкурентов, снизили производственные затраты и, соответственно, отпускную цену изделия. При этом автомобили «Тойоты» обладают лучшими характеристиками и имеют дополнительные преимущества по сравнению с конкурентами даже в одном ценовом сегменте.

Оптимизация производства с помощью TPS – заслуга бывшего вице-президента компании Тайити Оно. Он создал систему и внедрил ее на производственные линии в 1950-х гг. В последующие годы система держалась в секрете, однако сейчас многие мировые автоконцерны или приняли эту модель, или адаптировали для своего использования. В результате система «Тойоты» полностью сменила систему «Форд».

В додзё, центре практического обучения производственной системе «Тойота», особый подход к обучению методам производства. Людей учат на практике, показывая технологический метод, который они впоследствии смогут воспроизвести в любое время. Сотрудники должны мыслить самостоятельно, поэтому специальные устройства для обучения не используются. Так, в частности, тоже экономятся средства и сокращаются расходы.

Совместная работа для общего блага – это и есть метод кайдзен. Благодаря ему сотрудники не боятся предлагать свои идеи. У них есть право голоса, но в обмен на это они были обязаны думать.

Производственные принципы «Тойоты» не позволяют запускать линию при наличии дефектов, выпускать на сломанной линии готовую машину, поставлять клиентам продукцию с браком.

На заводах «Тойоты» нет ни одного бракованного автомобиля. Сотрудники сами определяют поломки на линиях и сразу их исправляют.

Основатель Toyota Motor Corporation, Киитиро Тойода, еще до войны разработал основную идею производственной системы «Тойота». Он хотел создать японский автомобиль, который был бы не хуже американского. Война работу прервала, однако после ее окончания работа возобновилась. Управляющий директор Эйдзи пригласил Тайити Оно, менеджера машиностроительного завода. Именно ему была поручена работа по созданию новой производственной системы.

После войны «Тойота» произвела за месяц одну тысячу автомобилей. Это количество американские автоконцерны выпускали за день.

Семья Тоёдо

Основатель Toyota Motor Corporation, Киитиро Тоёда, родился в Энсю (префектура Сидзуока). Его отец, Сакити Тоёда, был крупнейшим изобретателем своего времени и даже упоминался в довоенных учебниках. Он изобрел автоматический ткацкий станок.

Патент на ткацкий станок не означал его изобретение с нуля. Сакити внес свои изменения, усовершенствовал его и повысил производительность. Сакити Тоёда находил проблемные места в механизме станков и устранял их, дорабатывая конструкцию. В этом заключалось новаторство его подхода. Он придумал устройство, которое останавливало работу станка в момент неисправности.

В отличие от большинства предпринимателей Сакити был уверен, что рост производительности обусловлен не повышением скорости работы и увеличением выпускаемой продукции. Для Сакити главным было увеличение количества качественного, ликвидного товара. Брак должен утилизироваться. В противном случае, попав на рынок, он вызовет возмущение покупателей и подорвет репутацию компании.

Энсю – крупнейший хлопководческий регион Японии. Сакити изобрел автоматические хлопкопрядильные станки и стал их продавать, что сформировало базу для создания компании ткацких предприятий.

Таким образом семья приобрела значительные активы и Киитиро вложил прибыль от бизнеса в разработку легковых автомобилей. Так он заложил основу корпорации Toyota Motor.

Зарождение легкового автомобиля

Сакити умер, оставив после себя корпорацию Toyota Industries. В ней Киитиро создал отдел автомобильного производства для разработки бензиновых двигателей. Он хотел производить свои автомобили, не пользуясь импортными станками и деталями. Так было положено начало компании Toyota Motors.

Разработкой легкового автомобиля Киитиро начал заниматься в 1930 году. В это время в США началась модернизация. На дорогах было 200 млн машин. В Японии насчитывалось 80 тысяч по состоянию на 1923 год. Многие жители страны даже не слышали об автомобилях.

Киитиро решил производить все элементы автомобиля силами собственной компании. Многие расценивали это как авантюризм и глупость. Ведь для этого в Японии должны быть компании, работающие с металлами, производящие стекла, краски, резину, электронику и многое другое. Многих из них еще не было на рынке.

Киитиро понимал, что пока не будут созданы и развиты необходимые отраслевые производства, ничего не получится. Пришлось для начала открыть сталелитейный завод.

Когда Киитиро решил реализовать свою идею, он купил автомобиль Шевроле и разобрал его, сделал эскизы, чтобы учиться на практике.

Была разработана новая концепция, которую назвали «точно в срок»: выпускалось только то, что нужно, когда это необходимо и в нужном количестве. Речь не шла о сокращении затрат. Новая производственная система полностью исключила промежуточные запасы. В этой битве за себестоимость главным было выйти на цену, определенную рынком.

Очевидно, что только более дешевая продукция сможет конкурировать с американским автопромом. Таким образом, система «точно в срок» – единственно возможная формула снижения себестоимости при небольших объемах производства. Новая концепция была опробована на новом опытном заводе в Коромо, который сегодня является флагманским предприятием.

В 1935 году, через два года после создания отдела по производству автомобилей, был завершен первый прототип пассажирского автомобиля А1. На его базе запустили производство грузовиков и продали 14 штук. К этому моменту компания производила ключевые элементы двигателя, хотя для всего остального пока использовались запчасти Chevrolet из США.

Хотя руководство Toyota Industries Corporation не проявляло энтузиазма по поводу легкового автомобилестроения, Киитиро проявил настойчивость и радикально изменил курс компании. Он заявил, что хочет выпускать 200 тыс. автомобилей в год. Все были потрясены! Это было больше всего объема рынка.

Для развития своего производства Киитиро доставлял оборудование и станки главным образом из США. Тем не менее все детали с их помощью производить не получалось.

Наиболее сложной оказалась разработка блока цилиндров и их головок внутри двигателя. Эти детали изготавливались из отливок, которые долго не удавалось создать.

Проблема была не в отсутствии практических навыков. Люди столкнулись с незнанием материалов сырья и мест, где его можно достать.

В большинстве изделий использовалась смесь железа, подходящая для изготовления запчастей, например, с углеродом. Сначала надо было определить химический состав железного сплава, далее провести испытания, чтобы понять, какой сплав подойдет для деталей подвески, а какой – для двигателя. И опять испытания для закрепления сплава в производстве. Стальные листы для кузова производить самостоятельно не получилось. Их завозили из США.

После выпуска трех единиц прототип А1 был снят с производства. Когда работы над прототипами легкового и грузового (G1) автомобилей закончились, пришло время испытаний. Киитиро решил их провести на японских дорогах. Выбран был длинный, тяжелый маршрут, в том числе через горные перевалы, 1433 км. В пути оба автомобиля часто ломались, что не помешало А1 проехать весь путь за пять дней, а G1 потратил 4 дня на 1260 км. К моменту старта продаж поломки устранялись, тем не менее их было слишком много. Автомобиль явно не дотягивал до полноценного варианта.

В 1936 году в Японии был принят «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения», который ограничил иностранные инвестиции с целью устранения с рынка GM и Ford. Эти компании доминировали на рынке и в преддверии войны воспринимались как потенциальные противники. В 1939 году, когда Гитлер начал войну, они прекратили работу.

Это вызвало проблему, потому что перестала развиваться промышленность по производству запчастей, хотя закон, безусловно, был на руку японским бизнесменам. Без привлечения иностранного капитала тормозился рост качественной продукции.

Строительство завода в Коромо

В 1937 году была основана Toyota Motor Corporation. Киитиро был вице-президентом, а муж его сестры, Рисабуро, президентом.

В том же году Киитиро заложил фундамент для строительства первого завода в Японии для нужд автомобилестроения в Коромо. Завод был спроектирован под поточное производство, которого еще не было в японском автомобилестроении. Он объединял на одной территории обработку чугуна, литье и ковку, механическую обработку, механизированную сборку, штамповку, покраску и финальную сборку. В основу Киитиро положил свою производственную концепцию – систему «точно в срок» – устранение потерь и повышение эффективности производства. Выпускаемые узлы и детали не должны лежать на складе и ждать своего часа. Они сразу должны поступать на следующий этап сборки, тогда и необходимость в складском хранении отпадает, и экономятся средства.

Компания предварительно рассчитывала выпускать машины ниже себестоимости и продавать дешевле, чем иностранные. Однако реальное производство первых месяцев показало гораздо более высокие затраты.

Киитиро считал, что после завершения строительства завода за счет массового производства автомобилей (до 1 500 единиц в месяц) снизится и их себестоимость.

Для успеха проекта надо было сначала обучить всех работников и сотрудников. Это была база производственной системы «Тойота» – образование и обучение. Сам Киитиро в спецовке работал на каждом этапе производства.

На следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, в 1938 году, правительство выпустило «Закон о всеобщей национальной мобилизации». В Японии всё перешло под полный экономический контроль. В 1939 году было приостановлено производство всех гражданских легковых автомобилей.

8 декабря 1941 года начались военные действия.

Тойота во время войны

Упал уровень жизни. Население стало жить по талонам и карточкам. Государство контролировало и производителей, и рынок сбыта. Производители не могли сами продавать свою продукцию – ее скупало государство, а затем нормировало распределение.

Тотальный дефицит товаров вызвал массовую спекуляцию.

До начала войны ежемесячный объем производства грузовиков «Тойота» достигал 2 тыс. Однако в период военного дефицита стало не хватать деталей и продажи упали. Чтобы исправить ситуацию, «Тойота» стала производить собственные комплектующие, помимо закупок некоторого количества у сторонних компаний.

Новый завод по производству электрических компонентов продолжал расширяться. После войны он стал независимой компанией, а завод по производству шин – филиалом Toyoda Gosei.

Первоначальная основная компания в группе «Тойота», Toyota Boshoku, объединилась в одну с четырьмя другими, получив название Chuo Boshoku.

В 1943 году, после слияния компаний Chuo Spinning Company и Toyota Motor Corporation, Тайити Оно автоматически стал сотрудником Toyota Motor Corporation. Это было началом его работы в производственной системе «Тойоты».

В августе 1945 года Киитиро сообщил руководству завода в Коромо, что производство, исследования и разработка грузовых и легковых автомобилей будет продолжаться, однако, чтобы накормить сотрудников, этого недостаточно. Поскольку основные потребности человека – еда, одежда и кров, он хочет начать новый бизнес в сфере продуктов питания, одежды и жилья.

Все руководители получили задания и пытались освоить новые виды деятельности. Однако ни один проект успехом не увенчался. Исключение составило только строительство домов из сборного железобетона, которым занимался Сёитиро. Это проект в дальнейшем превратился в компанию Toyota Home.

В послевоенный период наибольшую прибыль приносил прядильно-ткацкий бизнес, поскольку резко вырос спрос на одежду.

В это время Киитиро объявил сотрудникам, что «Тойота» уйдет с рынка, если за 3 года не догонит американскую автопромышленность. Узнав об этом, Оно сказал, что это задача нереальна, а раз так, то «надо придумать что-то необычное».

Второй старт «Тойоты»

Генеральный штаб союзных держав (GHQ) в сентябре 1945 года издал меморандум, в связи с чем, в частности, японским компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Грузовые под запрет не попали.

В 1945 году «Тойота» выпустила 3 275 грузовиков, а на следующий год – 5 821. Оккупационные власти дали возможность Toyota и Nissan по контракту заниматься ремонтом американских военных автомобилей, находившихся в Японии. Благодаря этому сотрудники «Тойоты» могли перенимать передовые стороны таких автомобилей, как легковой «Крайслер», и использовать их для разработки собственных версий. Американцы расформировали различные крупные японские холдинги, обвиняя их в пособничестве японскому милитаризму. Под ударом оказалась и «Тойота».

Киитиро, глава компании, договорился с высшим руководством об изменении названий компаний, управляемых «Тойотой», и сокращении директоров на параллельных должностях. Так аффилированные компании стали независимыми и продолжали деятельность в автомобильной области.

Toyoda Industries, которая владела акциями компаний группы, была расформирована. В сложившейся ситуации «Тойота» еще легко отделалась.

Начиная с поражения

В июне 1947 года Генштабом был издан указ, который разрешал выпуск автомобилей с двигателем объемом до 1 500 кубов не более 300 единиц в год

Хотя уже в довоенные годы «Тойота» практически не занималась производством легковых автомобилей, Киитиро всегда продолжал исследования и проектирование машин для массового производства. Поэтому в новых реалиях первым шагом стала разработка двигателей для небольших автомобилей, которую Киитиро поручил своему кузену Эйдзи, специалисту по инженерному делу, хорошо знавшему автомобилестроение и технологию производства.

В результате всего через 4 месяца в производство был запущен легковой автомобиль с двигателем SA. Это была отличная машина, особенно в послевоенной Японии. Однако то время, когда люди были готовы покупать автомобили, чтобы просто ездить на них, было еще далеко. Поэтому в последующие 5 лет удалось продать только 197 машин.

Первые реформы

Сразу после войны «Тойота» производила только грузовики. Конвейерная линия в Кормо использовалась мало. Были проблемы с запчастями. Однако главным препятствием к развитию было отсутствие налаженной системы производства.

Руководители заводов брали за образец систему «Форда» и добивались эффективности только в рамках своего направления.

Производство в цехах тоже не было между собой связано, поэтому, например, машинный цех мог произвести сверх плана акселераторы, тогда как сборочный не справлялся с таким количеством. В результате такой несогласованности возникала необходимость в площадях для хранения этих промежуточных запасов и в дополнительных рабочих местах.

Оно понимал, что система «Форда» работает в режиме, далеком от оптимального. Чтобы добиться производства «точно в срок», необходимо избавиться от системы промежуточных запасов, а производственную систему адаптировать для малых и средних предприятий.

Оно начал более углубленно изучать систему «Форда», которая была основана на принципе массового производства малой серийности с минимальным разнообразием цвета и формы. Вся работа по сборке и выпуску разбивалась на отдельные этапы с конкретным временем выполнения задач.

Оптимальное время определял сам Генри Форд: с секундомером замерял отрезок, за который квалифицированный рабочий может выполнить задание.

Оно был категорически не согласен с таким подходом. Он считал, что каждая операция должна выполняться с такой скоростью, которую может поддерживать любой работник, даже стажер.

Однако многим руководителям производства система «Форда» казалась оптимальной, как и его основная идея: чем выше скорость конвейера, тем ниже стоимость продукции. Если раньше на сборку одной машины уходило 14 часов, то с системой «Форда» – 1 час 33 минуты.

И Киитиро, и Оно понимали, что нужны другие идеи для повышения производительности труда. Оба обладали большим практическим опытом, постоянно находясь в цехах, в то время как Форд был простым управленцем.

Оно стал реализовывать свои идеи усовершенствования производства:

1. Ликвидировал промежуточные запасы.

2. Ввел централизованную заточку инструментов. Это экономило время рабочих и унифицировало качество заточки.

3. Внедрил андон – систему оповещения об остановке линии из-за неисправности или сбоя, которая представляла собой простой шнурок с лампочкой. Шнурок также использовался в тех случаях, если работнику надо было отлучиться в туалет.

4. Менеджеры обязаны говорить «спасибо» работникам за вызов, независимо от его причины.

На пороге банкротства

В конце 1948 года Генеральный штаб союзных войск выпустил приказ, направленный на повышение экономической стабильности и преодоление бедности. В январе 1949 года японское правительство также вынуждено было принять «рекомендации» Джозефа Доджа, главы банка Детройта, по экономической политике.

В начале этих реформ автопромышленность оказалась в состоянии кризиса: экономический спад привел к сокращению продаж.

Несмотря на то что Киитиро вместе с другими руководителями предприятий уделял много внимания продажам и сборам по кредитным задолженностям, а также пытался экономить, сокращая расходы, ежемесячный бюджетный дефицит компании составлял 22 млн иен.

До войны в большую тройку автогигантов Японии помимо «Тойоты» входили также Nissan и Isuzu. В сложившейся ситуации они начали сокращать рабочие места. Это вызвало забастовки и поиски компромисса для избежания банкротства.

В это время Киитиро обивал пороги банков, прося кредиты, ведь грузовики «Тойоты» отлично продавались, однако у него ничего не вышло.

От благополучия «Тойоты» зависело более трехсот компаний региона Тюкё. Банкротство «Тойоты» обрушило бы всю экономику этого региона. Именно эти аргументы привел управляющий директор по продажам Сётаро Камия в разговоре с управляющим филиалом Bank of Japan в Нагое Такэо Таканаси.

Таканаси уговорил 24-х банкиров помочь компании синдицированным кредитом, несмотря на отказ в помощи председателя Bank of Japan.

Одновременно Киитиро сообщил о сокращении заработной платы работникам и отказе от увольнений.

Так, в 1949 году банкротства удалось избежать.

Забастовки

Политика Генштаба привела к массовым увольнениям членов компартии, и как следствие, к забастовкам. Пик рабочего движения пришелся на 1950 год.

Положение дел в «Тойоте» оставалось тяжелым, несмотря на передышку, которую дал кредит. Поэтому Toyota и Bank of Japan составили план реструктуризации, который включал:

1. Создание компании, отдельной от «Тойоты», которая займется продажами.

2. Корректировку объемов производства в соответствии с продажами.

3. Сокращение избыточного штата работников.

Киитиро очень надеялся, что с образованием компании по продажам удастся избежать сокращений. Он образовал Toyota Motor Sales и поставил во главе Сётаро Камия.

В 1952 году Toyota Motor Corporation стала ее акционером, когда перестала быть обществом с ограниченной ответственность, не позволявшим инвестировать.

Проблемы «Тойоты» на тот период времени были связаны с рецессией в экономике: клиенты, купившие машины в рассрочку, были не в состоянии осуществлять ежемесячные платежи.

Руководство «Тойоты» в апреле 1955 года вынуждено было сообщить профсоюзам о своем предложении о добровольном выходе на пенсию 1 600 человек (около 20 % штата). Оставшимся сократили зарплату на 10 %. Эта новость вызвала настоящий взрыв. Профсоюзы были возмущены не количеством уволенных, а данным словом, которое не сдержала компания.

Забастовки проходили на заводе Коморо почти ежедневно. Производство за 2 месяца упало на 70 %. Банкиры призывали руководство любыми средствами прекратить выступления рабочих.

Киитиро взял на себя ответственность за происходящее и в мае подал в отставку. Его примеру последовали исполнительный вице-президент и управляющий директор.

В ответ на отставку президента профсоюзы согласились на сокращение штата и уменьшение зарплаты.

Это единственный раз в истории компании, когда «Тойота» сократила сотрудников.