Текст книги "Миссия бизнеса"

Часть I

Глава 1
Персонал

Если хорошо подумать, то любое частное предприятие можно назвать общественным, хотя бы потому, что оно должно приносить пользу для общества в целом, в том или ином виде. С учетом общественного значения своего raison d’être, частная фирма, крупная или мелкая, должна помогать своим сотрудникам расти как личностям и становиться ответственными гражданами. Молодые мужчины и женщины, поступающие на работу в компанию, политика в области персонала которой предполагает обогащение их человеческого потенциала, могут считать себя по-настоящему счастливыми.

Осознание себя и способность мыслить объективно представляют собой качества, которые, по моему убеждению, руководство должно культивировать в сотрудниках. Верные ощущения и взвешенные суждения важны для каждого, но в особенности для бизнесменов. Бизнесмену приходится сталкиваться с различными видами ситуаций, которые могут произойти в любой момент. Он должен точно воспринимать ситуацию и реагировать – причем быстро, наиболее адекватным образом. Тем не менее невозможно точно оценить ситуацию, если вы не знаете своих сильных и слабых сторон. Успеха сможет достичь лишь компания или группа людей, знающих себя и способных адекватно справиться с любой ситуацией. Такая группа будет свободна от внутренних разногласий и сможет работать как единое целое.

И наоборот, организация, сотрудникам которой недостает перспективного видения и объективного осознания самих себя, вряд ли сможет долго прожить. Отдельные люди могут быть компетентными и иметь всю нужную информацию, однако они не смогут прийти к созвучному и единому суждению относительно стоящих перед ними проблем.

Конечно, все мы люди; и только Бог знает правду обо всем. Мы не можем знать абсолютной правды и не обладаем критериями ее оценки. Невозможно научить ваших сотрудников тому, как правильно оценивать ту или иную ситуацию. Однако вы можете всегда напомнить им о важности здравых суждений, и они могут учиться на опыте. Человек, обладающий пониманием самого себя, знает о собственном несовершенстве, однако в то же самое время он с полной ответственностью будет оценивать ситуацию. Не имея этих качеств, в том числе готовности продолжать попытки, он не сможет далеко продвинуться в бизнесе.

Как менеджеры, так и работники никогда не должны оставлять попытки вырабатывать способность к здравым суждениям. Компания, состоящая из подобных людей, станет сильной и процветающей и сможет сделать существенный вклад в благосостояние общества.

Люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос «В чем ваш секрет?». На этот вопрос сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу – это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня.

Есть несколько способов управления сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизматическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу так хорошо, как только они могут. Я никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в достаточной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. Я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. Я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними.

Я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетентный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет достичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересованным лицам определенные преимущества.

Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более желательным может оказаться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает большими компетенцией и знаниями, чем я. Возможно, в силу того, что мое формальное образование было достаточно незначительным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. Я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «Я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха.

Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или председателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, когда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда не ставил себя выше них по уровню знаний, опыта или сообразительности.

Многие годы наблюдений позволили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, эта компания чаще сталкивается с проблемами. У меня нет достаточного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в том, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды – как материальные, так и нематериальные.

Как-то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку, достаточно серьезную для того, чтобы я не мог оставить ее без внимания. Я написал ему письмо, в котором содержался официальный выговор, однако перед тем, как вручить ему письмо, я вызвал его к себе в офис и рассказал, что именно собираюсь сделать. Затем я спросил его, каким образом он бы, скорее всего, отреагировал, получив от меня письмо о своем неправильном поведении. «Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, – сказал я ему. – Однако, если вы признаете свое нарушение и сожалеете о том, что допустили его, то в этом есть смысл, так как это поможет вам улучшить вашу работу в будущем. Если вы считаете, что наказывать вас поздно, и мое взыскание ничего не изменит, а следовательно, не имеет смысла, то я не стану вручать вам это письмо».

Молодой человек ответил, что был бы счастлив получить мое письмо. В тот самый момент, когда я готовился передать письмо ему в руки, в комнату вошли его непосредственный начальник и коллега.

«Вы как раз вовремя, – сказал я им. – Я собираюсь вручить вашему сотруднику письменное взыскание, а он говорит, что счастлив получить его. Я очень рад такому отношению». Я сказал им, что хотел бы прочитать письмо вслух, при всех.

После того, как я прочитал письмо, мне пришла мысль, что им очень повезло, что есть кто-то, способный сказать им подобные вещи. «Если бы такую ошибку допустил я сам, – сказал я, – никто не сказал бы мне об этом в лицо, хотя за спиной все принялись бы сразу же критиковать мои действия. А это ничему не помогает. Я бы вновь мог совершить ту же самую ошибку. Хорошо, что у вас есть я и другие коллеги, способные указать вам на ваши ошибки и рекомендующие вам исправить положение. Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к такой ситуации как к бесценной возможности».

В данных обстоятельствах я действовал весьма нетрадиционно, и я знаю, что в других ситуациях такой подход бы не сработал. Однако тот молодой человек отнесся к моим словам очень серьезно и впоследствии стал выдающимся менеджером.

В наши времена требуются как навыки отличного выполнения работы, так и навыки работы с другими людьми, однако оба этих типа навыков редко встречаются в одном человеке. Высшее руководство каждой корпорации постоянно пытается повысить качество персонала за счет улучшения процедур найма на работу и тренингов, однако помимо этого от менеджеров требуются огромная настойчивость, мудрость и изобретательность.

Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Ответов на эти вечные вопросы так же много, как и руководителей, однако я могу сказать, что мой метод показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. Для меня это было несложно, отчасти потому что мне свойственно сначала видеть в людях достоинства, а лишь потом недостатки, а отчасти потому, что, относясь к людям таким образом, я достигаю умиротворения.

Если бы я был склонен видеть в человеке лишь отрицательные черты, я не смог бы доверить ему ответственную работу, не испытывая сомнений. Я бы постоянно беспокоился о том, как бы он чего не натворил. Зацикленность на ошибках сотрудников снизит мою производительность как менеджера; я окажусь неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Еще хуже бывает, когда недостаток доверия у менеджера по отношению к сотрудникам препятствует радикальным мерам или решительным шагам с его стороны. Если он не осмеливается действовать решительно, когда этого требуют обстоятельства, то пострадает вся компания.

Несмотря на все сказанное выше, я должен признаться, что иногда я переоцениваю людей и ставлю их на должности, к которым они не готовы. Тем не менее я убежден, что лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их. Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили (будь то руководитель подразделения или директор филиала), он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.

Человек сам формирует свое место; если он некомпетентен, то его место пострадает, а если он обладает нужной компетенцией, престиж и вес его позиции вырастут. Несмотря на все разговоры об «уровне некомпетентности», я верю, что большинство людей могут научиться делать работу, которую им поручают.

Но в этом случае им придется работать упорнее, чем обычно. Их руководитель должен постоянно подбадривать их, помогать им преодолевать имеющиеся недостатки и слабости. Я бы сказал, что менеджер должен уделять как минимум 70 % своего внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30 % будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений. Сотрудники со своей стороны должны постараться увидеть сильные стороны своего менеджера. Позитивные отношения с обеих сторон позволят повысить уровень производительности всей команды и внесут свой вклад в личный рост каждого.

Возможно, это звучит дико, но, на мой взгляд, есть некоторые параллели между воспитанием ребенка и обучением сотрудников. Я имею в виду чрезвычайную важность убеждения в обоих случаях. Если мы хотим правильно воспитать ребенка, мы сами должны иметь четкие идеалы, связанные с основными целями жизни, целостностью, гуманизмом и тем, что в нашем представлении означает быть хорошим членом семьи и общества. Каждый человек смотрит на мир по-своему и живет своей жизнью; никто не бывает всегда правым или неправым. Однако, вне зависимости от наших убеждений, важно никогда не колебаться в отношении самых важных вещей. Когда у родителей есть четкие убеждения, они будут последовательны в том, что говорят, делают, и в том, как они обращаются со своими детьми. Этот подход окажет на вашу жизнь исключительно позитивное влияние и поможет направить ваших детей в нужном направлении по мере того, как они растут.

Руководителям компаний, желающим оказывать значительное влияние на людей, также нужны четкие и сформировавшиеся взгляды на общество, бизнес и жизнь в целом. Когда высшие руководители последовательны в своих мыслях и поведении, их подчиненные начинают им доверять и следовать за ними, чувствуя при этом спокойствие. Однако управление компанией требует немного большего, чем простая убежденность и последовательность. Нужно ощущение цели.

Каждая компания, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли, цели, оправдывающие ее место в обществе. Лично для меня такие цели связаны с призванием. Если высший руководитель компании обладает ощущением миссии, он легко может рассказать своим сотрудникам, чего хочет достичь компания, объяснить им ее raison d’être и идеалы. А если сотрудники осознают, что работают не только ради куска хлеба, они будут мотивированы к более упорной совместной работе, направленной на реализацию общих целей. В ходе работы они узнают гораздо больше, чем те люди, у которых единственная цель – заработок. Они начнут расти как личности, граждане и профессиональные бизнесмены.

Человек может с годами приобрести требуемые знания и опыт, даже если руководители его компании не делятся своим ощущением миссии с сотрудниками. Однако знания и опыт сами по себе не помогут обрести мудрость и зрелость. Человеку нужна философия, помогающая структурировать его мысли и направляющая его поведение. Руководители компании могут способствовать личностному росту каждого сотрудника, четко донося до них философию компании.

Каждую весну к нам в компанию приходят на работу молодые люди, только что закончившие колледж. Они знакомятся с работой и проходят программу подготовки на фабриках или в магазинах. Когда компания была еще небольшой, в подобных программах не было необходимости, потому что опыта, приобретенного на рабочем месте, было достаточно для того, чтобы сотрудник получил общее представление о деятельности компании. Даже офисные сотрудники в то время были активно вовлечены в решение ежедневных вопросов производства и продаж. Инженеры, отвечавшие за исследования и разработку продуктов, могли взять в руки отвертки и приступить к сборке. И это было частью их обычного рабочего дня. Сотрудники, отвечавшие за маркетинг и планирование продаж, напрямую общались с дилерами. Они совершенно ясно представляли себе, что происходит на передней линии рынка.

Однако по мере роста компании начала расти специализация работ, а вместе с ней и разделение компании на отделы. Тренинги на рабочем месте остаются полезными и необходимыми, однако они более не могут адекватно подготовить сотрудника к многолетней работе в компании. Вот почему, прежде чем поставить сотрудника на определенное место в структуре компании, мы посылаем его на фабрики и в магазины для получения широкого практического опыта.

В некотором смысле бизнесмен напоминает врача-терапевта: он должен обладать широкими клиническими знаниями и опытом, а не только теоретической подготовкой в своей узкой области. Не важно, насколько хорошо доктор знает теорию – он не может уверенно лечить пациентов, если ему не хватает практики. Аналогичным образом, выпускник бизнес-школы не может называть себя бизнесменом до тех пор, пока не наберется практического опыта.

Представьте себе человека, который стал менеджером по продажам, не имея при этом реального опыта продаж. Он сидит за своим столом и пытается создать маркетинговый план. Он может быть умным и компетентным, однако его план будет основан на чужих идеях и вторичных знаниях. Велики шансы, что этот план будет неприменим на практике и рано или поздно провалится. Если же, с другой стороны, менеджер по продажам провел два-три года на низовых должностях в магазине или оптовой компании и приобрел основы знаний о продажах, то любой план, который будет создан им впоследствии, будет отражать его собственное, первичное представление о бизнесе.

Аналогичным образом инженеры, только что закончившие колледж и не имеющие производственного опыта, столкнутся с проблемами при создании или разработке хорошего продукта, имеющего шансы на рыночный успех. Несколько лет работы на производстве в молодом возрасте могут дать им четкое понимание, каким образом их идеи и чертежи оживают в готовых продуктах. Это знание может оказать исключительно позитивное влияние на их деятельность по разработке новых продуктов.

Для выпускников колледжей работа на производстве – лишь один из множества подходов к обучению персонала. Крайне важно понимать, что бизнесмены и инженеры больше похожи на практикующих терапевтов, чем на теоретиков или преподавателей.

Глава 2
Коллективная мудрость

Тренинги стали чрезвычайно популярными. Крупные корпорации, небольшие компании, даже розничные магазины – все зациклились на обучении сотрудников. Фирмы проводят обучающие сессии, создают собственные тренинговые программы, отправляют работников на семинары. Крупные компании выделяют для проведения тренингов офисные площади (и разумеется, для этого используется самое современное аудиовизуальное оборудование).

Нет ничего плохого в энтузиазме менеджеров, направленном на развитие потенциала сотрудников, это заслуживает одобрения. В конце концов именно качество вашего персонала позволяет бизнесу куда-то двигаться. Хорошо продуманные программы и идеально оснащенные комнаты для тренингов действительно стоят потраченных на них времени и денег. Но мы должны помнить, что программы и залы для тренингов – это лишь некие «объекты», не способные ни чувствовать, ни симпатизировать, ни рассуждать. Если эти объекты продолжают существовать, должен быть кто-то, придающий им человеческие черты. Кто этот человек? И как это сделать?

В небольшом магазине эту роль должен выполнять хозяин. Именно он может придать процессу обучения человеческие качества. В большой компании таким человеком будет ее президент. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу и безграничная лояльность к компании. Разумеется, никто не совершенен, и никакой собственник или менеджер не может быть безгрешным во всем, что он делает. Полагать так значило бы требовать слишком многого от обычного бизнесмена. Да и кто на самом деле захочет работать не на человека, а на эталон совершенства? Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Собственное несовершенство позволяет ему даже стать ближе к окружающим его людям. Люди поймут, что он тоже может ошибиться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе.

Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет следовать с той же скоростью. Если голова никуда не торопится, хвост прижмется к земле. Усердный хозяин может научить сотрудников прилежанию. В этом случае, как и во многих других, прямой пример будет гораздо эффективнее любого формализованного тренинга.

Хозяин или менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Подобное отношение – необходимая составляющая успешного менеджмента, опирающегося на коллективную мудрость компании. Оно также важно для мотивации сотрудников и помощи в их росте. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продуктов и методов работы. Если же начальство прислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует – любые усилия по обучению обречены на провал.

Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь к тому, что он ей говорит.