Текст книги "Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании"

Предыстория

Термин «бережливый» (англ. lean) был впервые использован исследователями из Массачусетского технологического института в книге «Машина, которая изменила мир» [WJR90], чтобы противопоставить производственную систему Toyota системе массового производства. В бережливом производстве радикально сокращаются размеры партий или рабочих пакетов, находящихся в процессе производства, а вместо попыток конкурировать за счет экономии на масштабе ставка делается на быструю адаптацию, избегание накопления запасов и работу очень небольшими партиями – то есть на те же самые принципы, на которых построены гибкие методы разработки, такие как скрам. Термин «бережливый подход» прижился и в самой компании и, в частности, был использован в ее внутреннем документе «Дао Toyota 2001».

Двое из авторов «Машины, которая изменила мир» позже написали книгу «Бережливое производство» – популярное введение в бережливый подход, в котором представлены пять его принципов.

В своей замечательной книге «Бережливое производство программного обеспечения» [Poppendieck03, Poppendieck06] Мэри Поппендик (внедрившая бережливый подход в компании 3М) и Том Поппендик подробно остановились на взаимодополняющих качествах и сходствах бережливого подхода с принципами гибкой разработки ПО. Создатели методологии скрама Джефф Сазерленд и Кен Швабер также изучали опыт Toyota и ее бережливую систему.

Довольно детально бережливый подход описан в книгах «Дао Toyota», «Система разработки продукции в Toyota», «Проникнуть в мышление Toyota», «Экстремальная Toyota» и «Бережливая разработка продуктов и процессов». Все они основаны на длительном изучении опыта Toyota. Книга «Дао Toyota» Лайкера [Liker04] используется в самой компании для обучения персонала наряду с внутренним манифестом «Дао Toyota 2001». В нашем описании бережливого подхода в этой главе мы опирались на все эти книги.

Дом бережливого подхода

На рис. 3.1 мы обобщили современный «путь Toyota» в виде «дома бережливого подхода», потому что именно такую схему использовала сама компания, чтобы отобразить раннюю версию своей производственной системы. Этот дом также задает структуру разделов этой главы. Мы рассмотрим основные элементы схемы в следующем порядке:

1. Цель (крыша);

2. Фундамент;

3. Первый столп – уважение к людям;

4. Второй столп – непрерывное улучшение;

5. 14 принципов;

6. Бережливая разработка.

Цель бережливого подхода: создавать ценность быстро и устойчиво

Стабильные кратчайшие сроки поставки, наивысшее качество и ценность (для людей и общества), максимальное удовлетворение клиентов, минимальные затраты, высокий моральный дух, безопасность.

Попробуйте… понять системные цели бережливого подхода.

Вообще говоря, глобальная или системная цель бережливого подхода в Toyota – переходить «от идеи к прибыли»[15]15
  См. [Poppendieck06].


[Закрыть] или «от заказа к деньгам» максимально быстро и в устойчивом темпе, то есть поставлять ценность (клиентам и обществу) в кратчайшие сроки, постоянно уменьшая длительность всех циклов и поддерживая при этом высочайший уровень качества и морального духа. Сокращение времени циклов достигается не за счет «срезания углов», ухудшения качества, чрезмерной рабочей нагрузки или снижения безопасности, а благодаря неустанному непрерывному улучшению. Последнее требует корпоративной культуры осознанного уважения к людям, в которой люди чувствуют себя безопасно, когда бросают вызов существующему положению дел и вносят в него изменения.

Создатель производственной системы Toyota Тайити Оно так изложил эту цель:

«Все, что мы делаем, – это смотрим на промежуток времени с момента получения заказа от клиента до момента получения денег. И ищем способы сократить этот интервал за счет устранения не добавляющих ценности потерь»[16]16
  Потери или не добавляющие ценности действия имеют в бережливом подходе конкретное и важное значение, о котором мы поговорим чуть позже.


[Закрыть] [Ohno88].

Таким образом, фокус на эстафетной палочке, а не на бегунах, в бережливом подходе означает устранение любых препятствий ради ускорения потока создания ценности и ее поставки клиентам в противовес локальным оптимизациям, призванным обеспечить максимальную загрузку людей и машин. Это также является фокусом и в скраме – поставлять ценный функционал в рамках коротких, строго ограниченных по времени циклов.

Toyota (и ее подразделения Lexus и Scion) не только производит автомобили, но и успешно и эффективно разрабатывает новые продукты, применяя принципы бережливого подхода в области разработки. Как Toyota достигает вышеуказанной «глобальной цели» в двух основных процессах: разработке новых продуктов и производстве?

■ Разработка продуктов – превосходить конкурентов в обучении, генерируя больше полезных знаний, эффективно их используя и сохраняя.

■ Производство – превосходить конкурентов в улучшении, фокусируясь на сокращении циклов, партий и очередей, на исправлении первопричин проблем и неустанном устранении любых потерь (ожиданий, передач и т. д.).

В этой главе мы подробно рассмотрим, что значит превосходить конкурентов в обучении и улучшении. Разумеется, эти два подхода не являются взаимоисключающими. Разработка продуктов в Toyota нацелена на непрерывное улучшение, а производство построено на постоянном обучении.

Фундамент бережливого подхода: менеджеры-учителя с бережливым мышлением

Все менеджеры применяют бережливый подход сами, обучают ему других и принимают решения на основе этой философии, ориентированной на долгосрочную перспективу.

Попробуйте… создать фундамент из менеджеров-учителей с бережливым мышлением.

Когда мы впервые посетили компанию Toyota в Японии, мы много беседовали с людьми, чтобы больше узнать об их культуре управления и системе обучения. Одна из важных вещей, которую мы узнали: прежде чем новые сотрудники приступают к работе, почти всех их в течение нескольких месяцев обучают основам бережливого подхода и тому, как видеть «потери» (тема, к которой мы еще вернемся), также они проходят практику в разных подразделениях компании. Благодаря этому новые сотрудники Toyota:

■ учатся «видеть целое» [Poppendieck03];

■ учатся видеть, как бережливый подход применяется в различных областях;

■ учатся образу мышления кайдзен (непрерывное совершенствование);

■ узнают ценность основного принципа Toyota, известного как «пойди и посмотри», или гемба.

Принцип «пойди и посмотри» означает, что люди, особенно менеджеры, – вместо того чтобы сидеть за столами в своих кабинетах и пытаться понять, что происходит, только из отчетов и цифр, – должны физически пойти туда, где делается реальная работа, где создается ценность, и увидеть все своими глазами.

Мы также узнали, что менеджеры высшего звена поднялись по карьерной лестнице, имея за плечами многолетний практический опыт применения бережливого подхода и наставничества. Когда Эйдзи Тоёда был президентом, он постоянно твердил своей управленческой команде: «Я хочу, чтобы вы активно учили своих людей мыслить самостоятельно» [Hino06]. Обратите внимание, что речь идет не просто о том, чтобы дать людям такую возможность. Речь идет о культуре управления, в которой менеджеры выступают в роли учителей, развивающих у своих подопечных навыки правильного мышления. Менеджеры Toyota не только сами превосходно владеют навыками бережливого мышления, непрерывного совершенствования, анализа причинно-следственных связей, оценки вариативности и системного мышления, но и обучают этому других.

Таким образом, мы пришли к осознанию того, что внедрение бережливого подхода может принести действительно значимые и стабильные результаты лишь при условии, что управленческая команда обладает определенным набором качеств: «удаленная» поддержка бережливого подхода, которую практикуют менеджеры в некоторых компаниях, не работает. Toyota – одна из немногих компаний, которая это понимает и целенаправленно развивает эти качества у своих сотрудников [OST08]:

■ Долговременная философия – большинство сотрудников компании обучаются бережливому подходу на специальных курсах и через наставничество со стороны менеджеров-учителей.

■ Долговременная философия – все менеджеры, в том числе высшего звена, должны хорошо понимать принципы бережливого подхода, применять их на практике и учить этому других.

■ Долговременная философия – менеджеры-учителя должны развивать навыки системного мышления, совершенствования процессов и решения проблем не только у себя, но и у своих сотрудников. Вся культура пропитана менталитетом, основанным на принципе «Давайте остановимся, поймем причины проблемы и устраним их».

Менеджеры-учителя претворяют в жизнь внутренний девиз Toyota: «Правильное мышление, хорошие продукты». Как компания достигает этого «правильного мышления», которое лежит в основе ее успеха? Через культуру наставничества. От менеджеров ожидается, что они должны быть экспертами-практиками в своей области (как говорится, «мой босс может сделать мою работу лучше меня»), понимать и применять принципы бережливого подхода, а также целенаправленно уделять время обучению и коучингу своих людей. Как мы узнали в ходе наших бесед, в Toyota при оценке эффективности работы менеджера учитывают то, сколько времени он тратит на наставничество. Словом, менеджеры в Toyota в меньшей степени начальники и в большей – учителя, которые учат своих сотрудников принципам бережливого подхода и менталитету кайдзен. Именно так распространяется ДНК Toyota [LH08].

Ауси Ниими, президент Toyota в Северной Америке, также подчеркивает, что главным препятствием при обучении иностранных менеджеров дао Toyota является то, что «они хотят быть начальниками, а не учителями».

Чем больше мы узнаем о бережливом подходе, тем больше понимаем и признаем, что его фундамент – это менеджеры-учителя, которые сами в совершенстве владеют бережливым подходом, применяют его на практике и обучают ему других. Основа не в конкретных инструментах и не в сокращении потерь.

Управленческая команда любой компании, желающей добиться успеха во внедрении бережливого подхода, должна учесть этот ключевой урок: культуру бережливого мышления невозможно развить посредством «удаленной» поддержки.

Столп первый: уважение к людям

Уважение к людям звучит довольно расплывчато, но в Toyota это подразумевает конкретную культуру с конкретными принципами и действиями. В широком смысле это включает в себя уважительное отношение, чуткость к моральному духу (в том числе избавление людей от необходимости делать бесполезную работу), настоящую командную работу, наставничество для развития сотрудников, гуманизацию труда и рабочей среды, безопасную и чистую окружающую среду (как внутри, так и за пределами компании), целостность философии управленческой команды. На рис. 3.2 представлены некоторые составляющие этой культуры.

11-й принцип гибкой разработки и один из элементов скрама – это самоорганизующиеся и самоуправляемые команды, которые поддерживают эту колонну «дома бережливого подхода». Более подробно мы рассмотрим тему уважениям к людям в главах «Команды» и «Организация».

Столп второй: непрерывное улучшение

Непрерывное улучшение основано на нескольких принципах:

■ «пойди и посмотри»;

■ кайдзен;

■ стремление к совершенству;

■ фокус на потоке (14 принципов).

Пойди и посмотри (своими глазами)

Идите к источнику [где делается реальная работа по созданию ценности – гемба] и соберите факты, которые позволят вам максимально быстро принять правильное решение, достичь консенсуса и выполнить задачу [Toyota01].

Попробуйте… создать культуру непрерывного улучшения с помощью принципа «пойди и посмотри», кайдзен, стремления к совершенству и фокуса на потоке.

Принцип «пойди и посмотри» не встретишь во многих управленческих культурах. Но во внутреннем манифесте «Дао Toyota 2001» этот принцип обозначен как основной фактор успеха в деле непрерывного улучшения. О нем постоянно говорят менеджеры Toyota; он занимает важное место в корпоративной культуре и традициях [LH08], а также во внутренней программе обучения дао Toyota. Его подчеркивают все японские аналитики, изучающие бережливый подход (например, [OST08]). Несмотря на это, в производных описаниях якобы «бережливого» подхода этот принцип обычно упускается из виду, поэтому многие, к сожалению, не осознают его критически важной роли.

Что значит принцип «пойди и посмотри» на деле? Это значит, что люди, особенно менеджеры, вплоть до высшего звена, не проводят все свое время в кабинетах или комнатах для собраний, получая информацию только из отчетов, электронных систем, инструментов управленческой отчетности и совещаний.

Вместо этого менеджеры часто бывают там, где делается реальная работа (гемба), чтобы увидеть все своими глазами и понять, что происходит на самом деле, без искажений, вызванных опосредованной информацией. Для этого недостаточно просто сидеть в кабинете рядом с тем «местом, где делается реальная работа», или же разговаривать с работающими там менеджерами; для этого нужно физически пойти на передний край, где работают люди, «подышать с ними одним воздухом». Причем под реальной работой в бережливом подходе понимается не вспомогательная или второстепенная работа, например учет или что-то в этом роде, а та деятельность, которая создает реальную ценность для клиента, – написание кода, разработка автомобиля, производство товаров, оказание услуг.

В сфере разработки ПО принцип «пойди и посмотри» означает, что менеджеры должны проводить значительную часть своего времени вместе с разработчиками или инженерами, глубоко вникать в их работу, чтобы понять их проблемы и увидеть возможности для улучшения. Это очень похоже, к сожалению, на забытую сегодня практику HP «управление методом обхода».

В одном интервью главный инженер Toyota процитировал следующие слова Тайити Оно:

«Смотрите не только глазами, но и ногами… Люди, которые смотрят только на цифры, худшие из всех» [Hayashi08].

Японский термин «генти генбуцу» («пойди и посмотри») трактуется и в более широком смысле – как решение проблем непосредственно у их источника, а не дистанционно в кабинетах. Он подразумевает не только сбор фактов непосредственно на месте, чтобы принимать более информированные решения, но и достижение консенсуса по вопросам целей и экспериментов, призванных обеспечить улучшения. Подлинное значение принципа «пойди и посмотри», особенно для менеджеров, – часто проводить время там, где создается реальная ценность, выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, помогать им устранять проблемы и обеспечивать непрерывное улучшение.

Например, на рис. 3.3 показан «офис» Крэга в Valtech India, Бангалор: маленький рабочий стол в комнате, где сидит группа разработки. Крэг работает бок о бок с разработчиками, когда они пишут код, участвует в парном программировании, присутствует на встречах по планированию и ретроспективах спринтов. Благодаря такой тесной вовлеченности в процесс он хорошо видит и понимает, что эффективно, а что нет и как это можно улучшить.

Кайдзен

Совершенствуйте ради совершенствования, бесконечно.

Кайдзен иногда переводится просто как «непрерывное улучшение», что, однако, легко спутать с одним из столпов бережливого подхода и не отражает в полной мере сути понятия. Поэтому мы будем придерживаться японского термина[17]17
  Мы используем японские термины только в тех случаях, когда им невозможно найти адекватный перевод.


[Закрыть].

Кайдзен – это и индивидуальный образ мышления, и коллективная практика. В качестве образа мышления он означает: «Делать свою работу не просто хорошо, а все лучше и лучше» и «Стремиться к непрерывному улучшению ради самого улучшения». Как более формальная практика кайдзен подразумевает следующее:

1. Выбрать техники, которые вы хотите попробовать с вашей командой/группой разработки, и практиковать их до тех пор, пока вы их как следует не изучите и не освоите.

2. Начать экспериментировать с этими техниками, пока вы не найдете способ их улучшить.

3. Вернуться к пункту 1 и повторить весь цикл снова (и повторять его бесконечно).

Шаг 1 – выбрать техники, которые вы хотите попробовать с вашей командой / группой разработки, и практиковать их до тех пор, пока вы их как следует не изучите и не освоите. Идея с в том, что сначала группа должна найти некие полезные (будем надеяться) базовые практики и хорошо ими овладеть. Начинающая команда, внедряющая скрам, обязательно должна использовать помощь хорошего коуча, а также строго следовать всем правилам, например выработать и соблюдать рабочие соглашения о стандартах кодирования и «критериях готовности»[18]18
  Критерии готовности в скраме – одно из важнейших рабочих соглашений.


[Закрыть]. Как показывает наш опыт, чтобы овладеть методом разработки через тестирование (TDD), людям необходимо много практики, коучинга и хорошего обучения. Первый шаг кайдзена подразумевает, что в ходе трудной фазы обучения вы должны сохранять терпение и упорство и не отказываться слишком быстро от новых методов. Прежде чем двигаться дальше, людям сначала нужно сформировать надежный фундамент. Или, если пользоваться терминологией Эдварда Деминга, нужно научиться различать вариативность общего и особого характера.

Смысл первого шага в кайдзене заключается в том, что человек или команда не могут знать, нужно ли им улучшить или изменить данную практику, пока они не усвоят ее основы и не вникнут в самые тонкие моменты. Вы наверняка сталкивались с ситуацией, когда люди, едва попробовав новый метод, говорили: «Да он не работает!» Бесполезно пытаться улучшить какую-либо практику, если вы плохо ее понимаете, и еще глупее отказываться от нее, не разобравшись.

Рабочие соглашения и нормы не должны истолковываться как строгие правила, которые необходимо соблюдать, «пока вам не скажут делать иначе», или как непререкаемые «стандарты», спущенные сверху неким централизованным органом. Это серьезное заблуждение, которое прямо противоречит бережливому подходу и его принципу непрерывного улучшения. В Toyota действует система йокотен – горизонтального распространения знаний, когда новые практики возникают и развиваются в разных местах компании сами, как ветки на дереве. Разумеется, чтобы это было возможным, требуется наличие культуры, которая поощряет горизонтальный обмен знаниями и опытом, а не построена на жестком соблюдении централизованных процессов, спущенных сверху[19]19
  Разумеется, здесь есть исключения, такие как стандарты отчетности и безопасности.


[Закрыть]. Вот что говорят об этом люди в Toyota:

Попробуйте… распространять лучшие практики, а не навязывать централизованные процессы.

«Стараться привести всех к единым стандартам – значит упускать возможности для улучшений. При этом не берется в расчет то, что ситуация постоянно меняется. Вместо этого нужно дать людям гибкость, свободу проявлять творческий подход в процессе работы… Мы не разрабатываем стандарты в штаб-квартире и не спускаем их на все заводы. Жесткие стандарты убивают кайдзен… Все лучшие практики распространяются через йокотен… Мы даем возможность людям на заводах самостоятельно решать возникающие проблемы и устранять слабые места. Никто не диктует им из штаб-квартиры, что вы должны сделать „А, Б и В“, потому что это полностью противоречит подходу к решению проблем, принятому в Toyota» [LH08].

Сообщества практиков предназначены как раз для того, чтобы обеспечить горизонтальное распространение знаний и опыта. Это важный элемент, который мы рекомендуем использовать в масштабированном скраме.

Шаги 2 и 3 – небольшие, инкрементальные, непрерывные улучшения во всем. Кайдзен подразумевает, что все сотрудники, включая менеджеров, в непрерывном, текущем режиме ищут способы улучшить существующие практики – обычно посредством небольших экспериментов, хотя иногда бывает необходим масштабный системный кайдзен. Фактически ни одна практика, процесс или политика не являются неприкосновенными – нужно «бросать вызов всему», как говорил президент Toyota Гари Конвис. Культура кайдзен – это не крупномасштабные формальные проекты по улучшению процессов, которые разрабатываются и управляются внешними экспертами, а постоянные самостоятельные усилия каждой команды.

Улучшения через обучение и эксперименты – кайдзен предполагает, что благодаря регулярной практике и наставничеству люди учатся сами видеть проблемы, выявлять их корневые причины и – с помощью экспериментов – находить способы устранить их и улучшить процесс. Люди также учатся тому, что неудачные эксперименты точно так же в порядке вещей, как и удачные. На самом деле самый неудачный эксперимент в кайдзене – тот, который не был проведен.

В книге «Кайдзен» Масааки Имаи пишет:

«Суть кайдзена проста и понятна: кайдзен означает улучшение. Непрерывное улучшение, которое затрагивает каждого, включая всех менеджеров и рабочих. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни во всех сферах – рабочей, социальной и личной – заслуживает постоянного улучшения» [Imai86].

В практическом смысле кайдзен отражает цикл улучшения качества PDCA (от англ. «Plan-Do-Check-Act» – планирование‒действие‒проверка‒корректировка) Уолтера Шухарта, также известный как цикл Деминга [Deming67]. На самом деле многие люди в Toyota знают о PDCA и иногда называют практику кайдзен бесконечным PDCA [LH08].

Сюхари

В боевых искусствах принята модель поэтапного обучения сюхари, которая близка той, что используется в кайдзене и при внедрении гибких подходов [Cockburn01]. На первом этапе сю человек строго следует правилам, пока не овладеет ими в полной мере. На втором этапе ха человек размышляет над правилами, ищет исключения, «нарушает» правила и создает собственные. На третьем этапе ри человек фактически отбрасывает правила, потому что он уловил суть вещей, понял лежащие в основе силы и может действовать исходя из этого понимания.

Ретроспектива спринта

В скраме кайдзен чаще всего имеет место в ходе регулярных командных встреч, известных как ретроспектива спринта. Обратите внимание, что здесь фокус делается именно на командном кайдзене.

Связь со скрамом: 12-й принцип гибкой разработки гласит, что команда должна постоянно (используя регулярные встречи) искать способы повысить эффективность путем адаптации и коррекции своих действий – что напрямую перекликается с менталитетом кайдзен. В скраме каждая команда в конце каждого спринта должна провести максимум трехчасовую ретроспективу в духе кайдзен (рис. 3.4), чтобы инспектировать свои практики и запланировать эксперименты по их улучшению на следующий спринт. Другими словами, в фреймворк скрама встроен мощный институционализированный механизм непрерывного улучшения.

Метод «Пять почему»

Метод «Пять почему» – простой и популярный инструмент, используемый и в кайдзене. Он помогает развить навыки анализа проблем и выявления их первопричин. Вы берете одну проблему или дефект и задаете вопрос «Почему?» не меньше пяти раз[20]20
  Пять – не магическое число; это просто означает копать как можно глубже.


[Закрыть]. Например:

Проблема: программисты не проводят рефакторинг (переработку) кода, чтобы сделать его более простым и удобным в работе.

1. Почему? Потому что от нас требуют увеличить скорость разработки.

2. Почему от нас требуют увеличить скорость разработки? Потому что у нас медленный прогресс.

3. Почему у нас медленный прогресс? Потому что код слишком сложный, с ним трудно работать.

4. И так далее.

На один вопрос может быть несколько разных или связанных между собой ответов; их можно визуализировать с помощью ветвящегося «дерева ответов» (рис. 3.5) или более структурированной диаграммы Исикавы, известной как «Рыбья кость».

В скраме лучший момент для применения метода «Пять почему» – в ходе ретроспективы спринта, когда команда ищет способы улучшить процесс.

Самое важное в методе «Пять почему»: он заставляет команду «остановиться и исправить» проблему путем выявления и устранения ее корневых причин. Этот образ мышления и культура широко распространены в Toyota, где людей учат решать проблемы, а не мириться с ними. Кроме того, метод «Пять почему» должен применяться в комбинации с принципом «пойди и посмотри», потому что вдали от реального места возникновения проблемы люди часто дают неправильные или неполные ответы и, таким образом, не докапываются до ее подлинных первопричин.

Ценность и потери

Что нужно улучшать посредством кайдзена? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что такое ценность и потери в бережливом подходе.

Ценность – это все свойства продукта, за которые готов платить клиент[21]21
  Имеется в виду идеализированный абстрактный клиент.


[Закрыть]. Другими словами, это то, что является ценным в глазах внешнего клиента[22]22
  В некоторых квазибережливых подходах используется концепция внутренней ценности. Но это противоречит подлинному бережливому мышлению и может вести к искажению кайдзена – к попытке улучшить создание мнимой ценности, которая в действительности является потерей.


[Закрыть]. Представьте, что клиент наблюдает за работой вашей команды. В какие моменты он будет готов достать из кармана кошелек и заплатить вам деньги за то, что вы делаете? Это и есть моменты создания ценности.

Попробуйте… понять, что такое ценность и потери в бережливом подходе, и научиться их видеть.

Потери – все остальные моменты, которые не добавляют ценности, но при этом потребляют ресурсы. Потери возникают из-за перегруженности сотрудников, наличия узких мест, передач и времени ожидания, принятия желаемого за действительное, рассеивания информации и многого другого.

Один из видов анализа в бережливом подходе – определить все моменты создания ценности и моменты потерь на всем промежутке «от идеи до прибыли»[23]23
  См. метод картирования потока создания ценности в бережливом подходе [RS99].


[Закрыть]. Затем суммировать все время, которое тратится на создание ценности, и рассчитать:

ценностный коэффициент = общее время создания ценности / общее время создания продукта

Мы проводили такой расчет во многих группах разработки и ни разу не встречали организацию с ценностным коэффициентом выше 7 %. Другими словами, 93 % (и больше) времени в процессе разработки – это потери[24]24
  Это соответствует наблюдениям других исследователей; например, Уорд [Ward06] оценивает ценностный коэффициент в разработке продуктов в среднем в 5 %.


[Закрыть].

Непрерывное улучшение путем устранения потерь. Теперь, когда мы разобрались с понятиями ценности и потерь, давайте рассмотрим важное отличие в понимании улучшений в бережливом подходе. Некоторые подходы фокусируются на улучшении параметров, которые способствуют созданию ценности, например на улучшении навыков проектирования ПО. Это, безусловно, важно и нужно.

Но, учитывая то, что моменты создания ценности составляют лишь небольшую долю – порядка 5 % – общего времени работы, одним только их улучшением многого не добиться. Между тем львиная доля остального времени – потери, и в устранении этих потерь кроется возможность значительно повысить ценностный коэффициент всего процесса.

Попробуйте… улучшать систему путем устранения потерь.

Например, распространенным видом потерь в разработке ПО являются потери от перепроизводства – создание функционала, который на самом деле не нужен клиенту. Одно исследование показало, что в среднем 45 % функций в программных продуктах никогда не используются клиентами [Johnson02]. Нет смысла пытаться повысить эффективность программистов на 2 %, если те теряют массу времени на создание груды неиспользуемой функциональности.

Другой типичный вид потерь – задержки или ожидание: клиенты не платят вам за это. Приходилось ли вам когда-нибудь ждать:

■ требований, плана, уточнений;

■ утверждения;

■ когда другая команда завершит свою часть работы?

Категории потерь. В Toyota учат развивать «чутье на потери» и в качестве подсказки на начальном этапе обучения используют списки «не добавляющих ценности действий» (НЦД) или, проще говоря, бесполезных действий. Шаблонного списка общих для всех случаев категорий потерь не существует – суть в том, чтобы научиться видеть и устранять потери с точки зрения вашего конкретного клиента. Вот некоторые вероятные категории потерь, описанные в книгах «Дао Toyota», «Бережливое производство программного обеспечения» и «Бережливая разработка продуктов и процессов»:

Попробуйте… научиться видеть и устранять не добавляющие ценности действия, такие как звенья передачи, перепроизводство и задержки.

Улучшение путем устранения не добавляющих ценности действий. Фокус на создании ценности через уменьшение потерь позволяет бережливой организации сосредоточиться на эстафетной палочке, а не на бегунах. Обратите внимание, что эта стратегия улучшения является скорее субтрактивной, чем аддитивной. Например, вместо вопроса «Что еще мы можем заставить делать наших людей?» фактически задается противоположный вопрос: «Что еще мы можем перестать делать? От каких бесполезных задач мы можем избавить людей?». Как показывает наш опыт, это требует радикальной перестройки образа мышления, особенно в крупных организациях, где традиционно любят спускать сверху централизованные перечни мер по «обеспечению качества», а любые улучшения рассматривают только через призму дополнительных действий.

Временно необходимые потери против чистых потерь. Не каждую битву с потерями можно выиграть в условиях имеющихся возможностей и ограничений. Например, очень сложно или практически невозможно создать программно-интенсивную систему изначально без единого дефекта. Кроме того, во многих случаях дешевле и эффективнее устранять дефекты с помощью петель обратной связи при тестировании по завершении небольших партий работ и коротких циклов, тем более что современные инструменты и методы тестирования значительно снизили его стоимость и время цикла[25]25
  Разработка через приемочное тестирование (смотрите главу «Тестирование» в сопутствующей книге), одна из гибких практик, комбинирует создающее ценность действие – создание комплекта исполняемых тестов до начала разработки – с «временно необходимыми потерями» в виде повторения этих тестов в конце каждого цикла разработки.


[Закрыть]. Чтобы прояснить: это не рекомендация откладывать тестирование до конца разработки. Но множество коротких и дешевых последовательных улучшений небольших партий с помощью автоматизированного тестирования может (хотя и не всегда) быть самым дешевым решением проблемы «встроенного качества». Таким образом, учитывая сегодняшние возможности, иногда целесообразно или даже необходимо тестировать и корректировать после создания мелких партий в рамках очень коротких циклов. Даже Toyota терпимо относится к таким временно необходимым потерям, но использует короткие циклы и очень небольшие партии, чтобы дефекты не задерживались, не воспроизводились и не накапливались.

Итак, в бережливом подходе разделяют два типа потерь:

1. Временно необходимые потери – те, что будут устранены в будущем, например, при тестировании в конце короткого цикла.

2. Чистые потери – те, что можно и нужно устранить прямо сейчас.

Всегда ли запасы или незавершенные работы (НЗР) являются чистыми потерями? Многие из тех, кто только начал следовать бережливому подходу, полагают, что запасы или НЗР всегда являются чистыми потерями и должны быть устранены. Действительно, физические запасы чего-либо или нематериальные НЗР (такие, как спецификации требований) означают не приносящие прибыли инвестиции и скрытые дефекты. Это плохо. Но одна из эффективных практик улучшения пропускной способности системы в бережливом подходе – так называемое выравнивание вытягивания, то есть сглаживание вариативности (одного из источников потерь) на следующем этапе потока посредством создания на предшествующем этапе небольшого буфера из высококачественных, соразмерных друг другу элементов НЗР.

Это одна из важных функций бэклога продукта в скраме: бэклог должен действовать как инструмент выравнивания или сглаживания потока поступления работ фича-командам. Создание в бэклоге небольшого буфера из уточненных требований примерно одинакового объема, который поддерживает выравнивающее вытягивание, – один из примеров временно необходимых потерь.