Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Younger Brothers Construction – компания из Аризоны, занимающаяся строительством жилых зданий, – столкнулась с серьезной проблемой: участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инцидент означал не только телесные повреждения членов команды, но и задержки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение страховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании. Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных случаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель: сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.

После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опережающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение числа несчастных случаев и контролироваться командой.

Первая рассматриваемая компанией идея – проведение более интенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напросто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный момент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнительные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение новой цели.

Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к первопричинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разработало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и очков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение несчастных случаев.

Через год после введения опережающего показателя – выполнения правил безопасности – Younger Brothers Construction достигла лучших показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было, конечно, нелегко.

Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя оказался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполнением правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.

Иными словами, прорабы посещали различные строительные бригады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки, а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах. Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток проблем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных дел проверка выполнения правил безопасности может показаться прорабу не настолько уж «критически важной». Но поскольку сокращение числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполнение правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы неделю за неделей контролировали их соблюдение.

Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздывающему показателю данные по опережающему показателю получить всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то заплатить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бросают все силы на достижение опережающего показателя с мощным рычагом, а потом идут на попятную: «Нет, получить эти данные так просто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться». Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется придумать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас не будет рычага.

Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без него вам не обойтись.

КВЦ любого авиаперелета – удачная посадка. Летать сегодня на удивление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что забыл проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.

В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опережающих показателей, получивший название «предполетный проверочный список»[18]18
  John Schamel, “How the Pilot’s Checklist Came About,” January 31, 2011, http://www.atchistory.org/History/checklst.htm.


[Закрыть]. После этого количество авиакатастроф в результате ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный проверочный список служит эффективным прогностическим фактором безопасных полетов.

Предполетный проверочный список – наглядный пример действия с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку – времени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие проверочному списку – идеальный пример опережающего показателя: оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию пилотов.

Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проделанную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опережающих показателей на единственную КВЦ – довольно нелегкое дело, когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители, настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (невзирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.

Как только команда разберется со своими опережающими показателями, ее представление о цели изменится.

Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продовольственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повысить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила заручиться поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.

Боб – добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал что-нибудь вроде: «Конечно, Бет, буду рад помочь», даже если бы понятия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудничество.

– Хочешь улучшить продажи? – поинтересовался он саркастически. – Валяй.

Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:

– Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупателям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.

Теперь Боб расстроился окончательно.

– И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохожих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекарней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.

Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хронический нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лентяй.

Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.

На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом, а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый момент у него в голове проносились такие мысли: «Нашему магазину 30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем машинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повысил продажи?»

Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»

Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.

А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.

Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение качества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бесплатных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема продаж, – сократить число артикулов, не имеющихся на складе.

Опережающий показатель в виде уменьшения таких товаров с высокой долей точности прогнозирует повышение продаж. Для розничной торговли это не секрет. Не менее важно и то, что количество артикулов, не имеющихся на складе, служит опережающим показателем с высокой степенью подверженности воздействию. Теперь Боб понимает, что он способен сделать в пекарне для улучшения продаж. Он вместе с командой может оказывать самое непосредственное влияние на сокращение числа артикулов, не имеющихся на складе. Они могут дополнительно проверять товары на полках в поисках распроданных наименований, или организовать подсобное помещение таким образом, чтобы было легко пополнять запасы товаров, пользующихся повышенным спросом, или менять частоту и объем повторных заказов. Другими словами, в этой игре Боб с командой вполне может одержать победу, и теперь он в игре.

Команда, определяющая свои опережающие показатели, делает стратегическую ставку. В каком-то смысле она говорит: «Бьемся об заклад, руководствуясь этими показателями, мы достигнем нашей критически важной цели». Команда убеждена, что рычаг сдвинет камень, и эта убежденность побуждает ее к активным действиям.

Дисциплины № 3 и № 4 призваны помочь сотрудникам направить свою энергию на качественное изменение опережающих показателей. Однако их истинная сила и красота на этапе реализации дисциплины № 2 состоят в том, что они приближают вашу команду к достижению КВЦ. В конце концов, именно те, кто непосредственно работают с клиентами, обеспечивают итоговые показатели, к которым вы стремитесь.

Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому, что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях и нововведениях, способствующих достижению КВЦ.

Хороший пример – рекламный отдел Savannah Morning News, уважаемой газеты американского Юга. На нашей встрече ее представители сообщили, что их КВЦ – закрыть серьезную брешь в прибыли. Они попали в ловушку, распыляясь на все дела подряд, включая продвижение новых продуктов, ежедневные рекламные вкладыши и прочие дополнения, чтобы постепенно увеличить показатели по прибыли. Слишком много проектов требовали их внимания, и в результате менеджеры рекламного отдела отвлеклись от самого главного. Поэтому они начали с дисциплины № 1, формулируя КВЦ по увеличению прибыли от рекламы за счет концентрации на основном продукте.

Все изменилось, когда сотрудники перешли к практической реализации дисциплины № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. В диалоге приняли участие все члены команды. После обсуждения способов привлечения средств от рекламы они сошлись на трех основных действиях: увеличить число контактов с новыми клиентами – потенциальными рекламодателями, которые еще не работали с газетой; возобновить работу с клиентами, не дававшими рекламу в течение шести или более месяцев; попытаться убедить уже существующих клиентов давать более дорогую рекламу, внеся в нее качественные коррективы, – возможно, добавив цвета, разместив ее на лучшем месте или увеличив размер модулей. На практике план разбивался на несколько простых опережающих показателей: на еженедельных собраниях, посвященных КВЦ, члены команды обязались выдавать определенное число контактов с новыми клиентами, звонков по возобновлению сотрудничества и предложений по переходу на более дорогой рекламный пакет. На следующей неделе они отчитывались о результатах. Менеджеры по продажам рекламных площадей не только более эффективно строили свою работу, но и регулярно обменивались друг с другом идеальными вариантами, оптимизацией подходов и способами преодоления препятствий.

Директор по рекламе говорит: «Я работаю в этом бизнесе вот уже 20 лет и всю свою карьеру фактически молилась на запаздывающие показатели и тушение пожаров». Впервые она смогла помочь своим людям достичь поставленных целей за счет методов, которые можно оценить. Газета закрыла брешь в прибыли и успешно выполнила все цели на год. Действие в соответствии с верными опережающими показателями сделало это возможным. Вдохновленная успехом Savannah Morning News, ее материнская компания Morris Communications последовала ее примеру и принялась внедрять 4ДИ в других своих 40 газетах.

Подробнее о выборе правильных опережающих показателей мы поговорим во второй части книги.

Дисциплина № 3
Пользуйтесь информационным табло

Дисциплина № 3 дает возможность команде вести точный счет, для того чтобы в любое время иметь возможность сказать, одерживает она победу или нет. Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности.

Помните: люди играют иначе, когда ведут счет. Разница в эффективности между командой, которая имеет общее теоретическое представление об опережающих и запаздывающих показателях, и командой, которая в курсе своего счета, огромна. Если эти показатели не отражены визуально на табло и не обновляются регулярно, они теряются в вихрях неотложных дел. Попросту говоря, люди, не знающие счет, выходят из боя. Если же они с первого взгляда могут оценить, выигрывают или проигрывают, их уже невозможно остановить.

В дисциплине № 3 стратегическая ставка вашей команды, ее опережающие и запаздывающие показатели трансформируются в привлекающее внимание информационное табло.

Несколько лет назад мы работали с группой руководителей компании Northrop Grumman для реализации 4ДИ при проектировании и строительстве катеров береговой охраны. Наш проект начался спустя всего несколько месяцев после того, как ураган «Катрина» существенно повредил ее флот, и в процессе внедрения дисциплины № 3 представители компании привели пример, идеально иллюстрировавший важность наличия информационного табло.

Вечером предыдущей пятницы команда местной средней школы участвовала в важном футбольном матче. Как и ожидалось, среди зрителей, заполнивших трибуны, царило возбуждение, типичное для начала игры. Однако потом стало понятно, что ей чего-то не хватало: никто не кричал и не хлопал. Казалось, зрители вообще не обращали на матч никакого внимания. С трибун доносился лишь глухой гул разговоров. Что же случилось?

Ураган повредил информационное табло, которое до сих пор так и не починили. Фанаты не могли видеть счет. «Никто не знал, какой сейчас счет, какой даун, сколько времени осталось до конца. Игра вроде бы шла, но никто об этом, казалось, не подозревал».

Эта история произвела на нас впечатление. Вам когда-нибудь хотелось в гневе крикнуть членам своей команды: «Вы что, не понимаете?! Это очень важный проект!» Если ответ положительный, то, скорее всего, им недостает того же решающего элемента, которого были лишены фанаты бейсбольного матча: содержательного информационного табло.

Первоклассные команды в любой момент могут сказать, выигрывают или проигрывают. В противном случае они просто не будут знать, что делать, чтобы одержать победу. По содержательному табло команда определяет свое местоположение, настоящее и планируемое, а это важнейшая информация для решения проблем и принятия совместных решений.

Вот почему первоклассная команда не может функционировать без табло, стимулирующего ее действия. Без него энергия игроков растрачивается впустую, их активность падает, а команда возвращается к прежним привычкам.

Нам необходимо кое-что прояснить. Визуальное представление данных не новинка для вас и команды. Вы, возможно, даже считаете, будто уже пользуетесь табло или даже не одним, размещенным в сложных таблицах в вашем компьютере. А данные все поступают и поступают. Бóльшая их часть имеет вид запаздывающих показателей, сопровождаемых тенденциями за прошедшие периоды, планами на будущее и детальными финансовыми анализами. Эта информация вам как лидеру очень важна; ваши таблицы мы называем «табло для тренера».

Но в дисциплине № 3 наше внимание сосредоточено на ином. В процессе его внедрения вы с командой должны создать табло для игроков, посвященное исключительно тому, чтобы помочь им победить.

Чтобы осознать важность последнего вида табло, представьте себя в парке, где группа подростков играет в баскетбол. Вы хорошо их видите, но находитесь недостаточно близко от них, чтобы слышать, о чем они говорят. Наблюдая со стороны, можете ли вы сказать, ведут ли ребята счет? Несомненно, и сигналы очевидны.

Во-первых, в их игре чувствуется напряженность, которая бы отсутствовала при отсутствии счета. Вы видите командную игру, продуманную тактику, агрессивную защиту и бурную радость при каждом удачном попадании мяча в корзину. Это характеристики сплоченной и увлеченной команды, и на таком уровне подростки играют, только когда игра имеет большое значение, – иными словами, когда она важна настолько, чтобы вести счет.

Если ваше табло содержит сложные данные, понятные только вам, лидеру, оно отражает собой только лидерскую игру. Однако для максимальной вовлеченности и эффективности работы вам потребуется табло для игроков, которое обеспечивает командную игру. Джим Стюарт (один из создателей 4ДИ) выразил эту мысль наиболее точно: «Главная задача табло игроков – мотивировать их на победу».

Эту главу мы начали с критически важного заявления: люди играют иначе, когда ведут счет. Теперь следует несколько сместить акцент, чтобы внести еще бóльшую ясность: люди играют иначе, когда именно они ведут счет, и относятся к игре совершенно иначе, когда его за них ведете вы. Когда счет ведут сами члены команды, они четко понимают связь между собственной эффективностью и достижением цели, и это кардинально меняет уровень игры.

Когда все члены команды видят текущий счет, уровень игры повышается не только потому, что они видят, какие именно усилия дают положительную отдачу и какие корректировки необходимы, но и потому, что они хотят одержать победу.

Найдите различия между двумя табло – для тренера и для игроков.

Табло для тренера сложное и изобилует данными, однако только после их пристального и тщательного анализа можно определить, одержит ли команда победу.

В этом табло игроков целью (обозначенной черной линией) служит увеличение прибыли. Серая линия обозначает реальную эффективность. В любой момент члены команды могут определить, выигрывают они или проигрывают.

Табло для игроков жизненно необходимо для того, чтобы мотивировать их на победу.

Определяя, насколько привлекательно табло для игроков, мы всегда задаем четыре вопроса:

1. Оно простое? Оно обязано быть простым. Подумайте о роли табло в футбольном матче. Обычно на нем отображаются всего шесть конкретных данных: счет, время, период, даун и расстояние, а также тайм-ауты. А теперь представьте, какой объем информации приходится держать в голове тренеру, находящемуся у кромки поля: число ярдов за один пронос мяча, процент точно выполненных пасов, количество продвижений мяча на 10 ярдов за три попытки, распределение пасов и даже число ярдов при панте и время, в течение которого мяч после панта находится в воздухе. Список можно продолжать до бесконечности. Тренерам необходима подобная информация для того, чтобы руководить игрой, однако табло на бейсбольном поле показывает лишь данные, нужные для самой игры.

2. Находится ли оно на виду? Табло должно быть хорошо видно команде. Во время футбольного матча используется огромное табло с гигантскими цифрами, чтобы все присутствующие могли с ходу определить лидирующую команду. Если информация хранится в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета, считайте, что для команды ее не существует. Помните: вы ведете постоянную войну с вихрем неотложных дел, а это серьезный противник. Без находящегося в пределах видимости табло критически важные цели и опережающие показатели забудутся в течение нескольких недель, если не дней в непрекращающейся суете будней.

Визуальная доступность стимулирует ответственность. Для членов команды результаты приобретают личную значимость, когда табло размещено там, где его хорошо видно. Доказательства тому мы наблюдали не раз. Мы видели, как сотрудники одной из смен гигантского завода по производству соков в Мичигане предпочли отказаться от обеда, для того чтобы увеличить количество полностью загруженных грузовиков на доставку, поскольку хотели изменить цифры на табло. Почему? Потому что они хотели обойти другие смены по счету. В другом случае мы видели, как сотрудники ночной смены, приходя на работу в полночь, первым делом смотрели на табло, сравнивая свои показатели с дневной сменой. Если ваша команда рассредоточена территориально, табло должно быть представлено на настольном компьютере или в мобильном телефоне.

3. Отражает ли оно опережающие и запаздывающие показатели? Табло должно включать и первые, и вторые, чтобы воссоздавать движение. Команда может оказывать реальное воздействие на опережающий показатель. Запаздывающий показатель – результат, которого она добивается. Команде необходимо видеть оба типа показателей, иначе она быстро утратит интерес. Наблюдая одновременно и за первым, и за вторым, команда смотрит, как разыгрывается ставка. Члены команды видят, что делают (опережающий показатель) и что получают в результате (запаздывающий показатель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель меняется в результате ее работы с опережающими показателями, это весьма благотворно сказывается на вовлеченности ее членов, потому что они знают, что могут непосредственно влиять на результаты.

4. Могу ли я с первого взгляда определить, выигрываю или проигрываю? Табло должно сразу говорить вам о победе или проигрыше. Если команда, глядя на табло, не в состоянии с первого взгляда понять, выигрывает она или проигрывает, то это не игра, а обыкновенный набор сведений. Проверьте следующий отчет, график, оценочный лист или табло, прежде чем отбросите это утверждение как очевидное. Взгляните на таблицы, содержащие еженедельные финансовые сводки. Можете ли вы моментально определить, выигрываете или проигрываете? Мы называем это «правилом пяти секунд». Если за пять секунд вы не можете сказать, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли.

Эта простая иллюстрация принадлежит одному нашему клиенту, компании, занимающейся организацией и проведением мероприятий, в частности, книжных выставок для сторонних продавцов. КВЦ – договориться с определенным количеством участников к определенной дате.

На левой стороне табло указано состояние дел команды на сегодняшний день, однако по нему невозможно определить успехи ее членов. Для этого необходимо знать две вещи: где вы находитесь в настоящий момент и где вы должны находиться на данный момент.

Различия на табло с правой стороны служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, и иллюстрируются с помощью козла. Поскольку многие их клиенты занимались альпинизмом, они использовали горного козла для отображения объема работы, которую нужно делать каждую неделю для достижения цели. Теперь вы моментально видите, что они отстают; к тому же очевидными сразу становятся и некоторые другие важные аспекты работы команды: вы легко подсчитываете, что недорабатывает она уже две недели. Вы видите, что достижение цели все больше усложняется, а не упрощается. Вы видите, что качество работы выравнивается, вместо того чтобы расти. И вы видите, что команда ближе к концу гонки, чем к началу.

Какими бы базовыми ни казались эти данные, когда мы просили руководителей – участников наших программ предоставить их, те обычно предупреждали: «Думаю, могу получить бóльшую часть данных, но мне понадобится несколько минут, чтобы все скомпоновать». Не забывайте, это опытные руководители. Их проблема – не в отсутствии данных, а в их избыточности и слабом представлении о наиболее важной информации.

Представьте, если бы не только вы, но и каждый член вашей команды максимально четко и полно понимал суть ее работы. Повлияло бы это на степень вашей вовлеченности в игру? После внедрения 4ДИ можем с уверенностью утверждать: несомненно.

Подобно дисциплинам № 1 и № 2, дисциплина № 3 не является для большинства руководителей чем-то само собой разумеющимся. Естественное, инстинктивное желание – создать табло не для игроков, а для тренера: сложное табло с множеством данных, анализов и планов. И вы не одиноки. Мы редко встречаем табло, отвечающее всем четырем перечисленным ранее требованиям.

В конце концов, побудительной силой обладает не табло само по себе. Хотя команды, несомненно, получают удовольствие от создания собственных табло, вовлеченность стимулируется игрой, которую оно воплощает. Вы никогда не услышите от спортивного фаната: «Вы смотрели вчера игру? Какое потрясающее табло!» Без него, конечно, не обойтись, но ведь зрителей привлекает прежде всего игра.

Жизнь в вихре неотложных дел порой деморализует: вы теряете веру в собственную победу. Если ваша команда постоянно работает в авральном режиме, она выкладывается на полную катушку только для того, чтобы выживать и выполнять привычные повседневные операции. Она играет не ради победы; она играет, чтобы не потерпеть поражение. Результат – огромная разница в эффективности.

Но благодаря 4ДИ вы начинаете не просто игру, но игру, обреченную на победу. И секрет такой игры во взаимосвязи между запаздывающими и опережающими показателями, которые каждый день находят отражение на табло.

По сути, вы с командой можете сделать ставку на то, что измените опережающие показатели, а они, в свою очередь, изменят запаздывающие показатели. Как только появляются первые положительные результаты, то активно увлекаются даже люди, проявляющие незначительный интерес, ведь вся команда видит, что выигрывает, зачастую впервые. Помните: вовлеченность сотрудников обусловлена не победой всей компании и не вашей победой как лидера; все дело в том, что выигрывают именно они как команда.

Несколько лет назад нас пригласили на завод, управляемый международной производственной компанией, чтобы помочь ему дотянуть до ее стандартов качества. Старый завод с устаревшими технологиями, который показывал низкие показатели, располагался в отдаленной местности. Чтобы добраться до него, нам пришлось лететь целый день, а потом еще долго ехать по лесной дороге.

За 25 лет этот завод ни разу не выполнил ни одного запланированного производственного показателя. Кроме того, у него были огромные проблемы с качеством, особенно в ночной смене, куда набирали наименее квалифицированных рабочих. Балльные оценки качества на заводе прилично не дотягивали до оценок качества в остальной компании.

Ситуация кардинально изменилась только после того, как выросли показатели на табло. Раньше они играли в темноте, а новые табло «зажгли свет». Информация подобна свету, а это самый лучший фактор роста. Когда победители располагают информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способы выиграть. Когда горит свет, они видят, какие действия помогут исправить ситуацию.

Ночная смена приходила в полночь, сравнивала свои показатели на табло с показателями дневных смен и рьяно принималась за работу, желая обогнать их и выдать больший объем. Сотрудники завода оказались большими любителями хоккея: для развлечения в этой глуши были оборудованы два катка, – вот, собственно, и все. Рабочие знали, что по выходным их ждет хоккейный матч и выпивка с ребятами из другой смены, и хотели быть теми, кто получил заслуженное право похвастать более высокими результатами.

Поскольку 4ДИ поощряли естественное стремление к соперничеству, оценка качества работы взлетела с 74 до 94 баллов, с самой низкой до самой высокой, превысив отраслевые стандарты. И в течение года завод, который никогда до сих пор не выполнял нормы производства, увеличил их на 4000 метрических тонн, добавив по меньшей мере $5 млн к чистой прибыли.

Табло для игроков – эффективное средство изменения человеческого поведения в любом месте, даже в глухих лесах.

Во второй части книги представлены конкретные рекомендации по созданию и ведению информационного табло.