Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

С опережающими показателями есть одна проблема. На чем обычно сосредоточиваются руководители: на опережающих или запаздывающих показателях? Совершенно верно, вы как глава компании, скорее всего, всю свою карьеру фокусировались на последних, даже несмотря на то, что не можете напрямую на них воздействовать. И вы не одиноки. Вспомните последнюю встречу с другими руководителями вашей компании. Что вы обсуждали, анализировали, планировали, за что отчаянно боролись? Предметом ваших размышлений были запаздывающие показатели и, как правило, ваша неспособность их изменить.

Например, школьные учителя легко могут оценить умение детей читать с помощью стандартизированных тестов. Зачастую они перегибают палку с запаздывающими показателями. Однако очень нелегко придумать опережающие показатели, которые при тестировании прогнозировали бы успехи учеников. Школа может нанять репетиторов или отвести больше времени на занятия по чтению. В любом случае будет больше пользы, если она станет оценивать время, затрачиваемое на чтение или репетиторство (опережающие показатели), вместо того чтобы надеяться, что оценки за чтение (запаздывающие показатели) повысятся сами по себе.

Проявления этого синдрома мы замечаем каждый день по всему миру и во всех сферах жизни. Руководитель отдела продаж зацикливается на совокупном объеме продаж, руководитель отдела обслуживания – на удовлетворенности клиентов, родитель – на оценках ребенка, худеющие – на показаниях весов. И практически в любом случае зацикливание исключительно на запаздывающих показателях не приносит ожидаемых результатов.

Почти все лидеры руководствуются в данном случае двумя мотивами. Во-первых, запаздывающие показатели – это критерии успеха, результаты, которых необходимо достичь. Во-вторых, получить данные по запаздывающим показателям всегда намного проще, к тому же они более очевидны, чем данные по опережающим показателям. Так просто встать на весы и узнать свой точный вес, но насколько просто выяснить, сколько калорий вы сегодня съели, а сколько сожгли? Подобную информацию трудно заполучить, а ее сбор на регулярной основе требует немалой самодисциплины.

Предупреждение: к этому моменту вы, возможно, склонны чрезмерно упрощать все нами сказанное.

Если вас посещают мысли, подобные этой – «Получается, вы утверждаете, что для похудения нужно всего лишь придерживаться диеты и заниматься спортом? Что в этом революционного?», значит, вы не уловили самой сути дисциплины № 2.

Существует огромная разница между пониманием важности диеты и упражнений и подсчетом того, сколько калорий вы съели, а сколько сожгли. Все знают, что нужно правильно питаться и заниматься спортом, но сбрасывают вес только те, кто ведет ежедневный учет потребляемых и сжигаемых калорий!

И наконец, именно данные по опережающим показателям играют особую роль, позволяют вам ликвидировать разрыв между тем, что, на ваш взгляд, команда должна делать, и тем, чем она в действительности занимается. Без опережающих показателей вам остается только руководствоваться запаздывающими показателями – подходом, который редко дает ощутимые результаты.

Эдвардс Деминг, гуру менеджмента и качества, лучше всех выразил эту мысль, когда заявил руководителям, что управлять компанией, опираясь на финансовые данные (запаздывающие показатели), все равно что «управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида»[15]15
  Процит. у Aguayo, Dr. Deming, 18.


[Закрыть].

Опережающие показатели исключают элемент неожиданности, который зачастую сопряжен с единственным фокусом на запаздывающих показателях. Представьте такое развитие событий. Вы с командой упорно трудились над поставленной целью – повысить уровень удовлетворенности клиентов. Это самый важный ваш критерий, причем единственный, от которого зависят бонусы. Вы только что получили по электронной почте оценки удовлетворенности клиентов. Как выразился один наш клиент, вы отреагируете либо «О, классно!» или «О, нет!». В любом случае вы уже никак не можете изменить результаты: они остались в прошлом.

Тот же самый клиент сделал еще одно замечание: «Если удача играет заметную роль в вашей карьере, значит, вы зацикливаетесь на запаздывающих показателях». Точнее и не скажешь.

А теперь представьте, что вы отслеживаете два самых предсказуемых показателя удовлетворенности клиентов, и за последние три недели ваша команда существенно превзошла установленные стандарты. Как вы думаете, ваше представление изменится, когда поступят новые результаты удовлетворенности клиентов? Несомненно. Это равноценно тому, чтобы вставать на весы, зная, что вы каждый день соблюдали критерии питания и делали упражнения. В этом случае вы уже знаете, что запаздывающий показатель будет иным.

«Увеличить годовое производство воды с 175 млн до 185 млн литров к 31 декабря». Так была сформулирована КВЦ для завода по выпуску бутилированной воды, входящего в состав крупной компании-производителя напитков, когда мы начали работать с одним из руководителей высшего звена, отвечающего за внедрение 4ДИ в логистической цепочке. Завод уже несколько лет пытался выйти на запланированный уровень объема производства воды, и руководство отчаянно хотело выявить опережающие показатели, которые позволят достичь этой цели.

Для начала мы попросили топ-менеджеров выдвинуть подходящий, по их мнению, опережающий показатель для увеличения годового производства воды.

– Ежемесячное производство воды, – последовал быстрый ответ.

– Извините, – сказали мы, – но это не сработает.

Топ-менеджеры были сбиты с толку.

– Почему? – поинтересовался директор завода. – Если мы выполним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве нет?

– Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды помогает спрогнозировать годовое, – пояснили мы. – Но первое поддается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще проверять. Но он все равно запаздывает.

Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих показателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли вникнуть в суть наших предложений.

Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.

– Ежедневное производство воды! – ответили они.

Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал всеобщего внимания.

– Я понял, – воскликнул он в полном воодушевлении. – Я знаю, какими должны быть наши опережающие показатели!

Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.

– У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудование. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.

Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.

Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы. У сотрудников завода до сих пор не нашлось практичных опережающих показателей – им предстояло превратить полностью укомплектованные бригады и профилактическое техобслуживание в реальные показатели, – но, по крайней мере, они ухватили суть. С первым показателем определились быстро: увеличить процент полностью укомплектованных бригад с 80 до 95 %. Второй дался еще проще: увеличить следование графику профилактического техобслуживания с 72 до 100 %.

Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.

Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»

Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?

Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в незнании, а в отсутствии фокуса – они не делали того, что было необходимо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пытаясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неотложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу срочных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно, но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя на нее всеми пальцами с одинаковой силой.

Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-первых, бóльшую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных дел, а во-вторых, бóльшую часть оставшегося времени тряслись бы над запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направлениями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не считая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь именно в нем.

Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Подумайте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели подобно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых усилиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том, что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.

Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.

Как правильно выбирать рычаги?

Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?

После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельности всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Небольшая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффективностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа; она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»[16]16
  Кох Р. Революция 80/20. – М.: Попурри, 2004.


[Закрыть].

Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.

Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.

Как остановить процесс обескровливания торгового центра?

Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).

Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.

Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»

Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»

Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»

Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».

Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»

«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»

«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».

И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.

Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.

«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.

«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».

За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.

«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»

Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.

Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.

Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.

Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.

Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.

Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.

Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.

У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.

Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?

Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.

И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали, что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, – подумал Алдерсон, – дело не только в них?»

Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специалистов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Очевидный ответ, разумеется, – максимальное число ранов (очков). Но что конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспечивают получение ранов?

Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскрылись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным ударом, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктивными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом – вторую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью, чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко ценили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне, где черепаха оказалась куда проворнее зайца.

После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?

Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.

На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.

Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.

Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17]17
  Keith H. Hammonds, “How to Play Beane Ball,” Fast Company, December 19, 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/70/beane.html; Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: W. W. Norton, 2004), 62–63, 119–137.


[Закрыть]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball).

Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.

За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.