Текст книги "Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность"

Подтолкнуть серендипность

Начинать стоит с небольших изменений в образе действий – например, можно воспринимать сложные ситуации не как проблему, а как возможность чему-то научиться. Многие из нас, включая меня самого, не раз сталкивались с тяжелыми жизненными ситуациями, которые в моменте представлялись кризисом, но в итоге помогли нам стать теми, кто мы сейчас. Наша важная задача – не рассматривать такие ситуации как что-то негативное, что нас сдерживает, а фокусироваться на возможности их разрешения.

Если считать автомобильную аварию исключительно неудачей, то и вывод из нее можно сделать лишь один: не повезло. Если мы воспринимаем плохое решение как определяющее нас, именно оно и будет всегда нас определять. Я до сих пор вспоминаю решение, которое считаю одним из худших в своей жизни: однажды я решил принять инвестиции от одной организации вопреки мнению соучредителей. В тот момент моя голова велела действовать, поскольку на бумаге это выглядело единственным относительно стабильным вариантом в ситуации непростой с точки зрения финансов и определения дальнейшей стратегии. В то же время интуиция подсказывала мне этого не делать. Инвестиции имели недолгий положительный эффект, но потом и впрямь оказалось, что ожидания инвесторов отличались от курса соучредителей и руководства, что привело к болезненному разрыву отношений с организацией, в которую были вложены средства. Особенно все это было неприятно для соучредителей, с самого начала предрекавших, что инвестиции – неверный путь.

Довольно долго я осуждал себя за принятое решение. Я даже начал судить себя по этой ошибке и позволил ей определять, кто я есть. При этом мне не хотелось обсуждать все это с коллегами, поскольку я испытывал когнитивный диссонанс и не мог разобраться в самом себе. Сегодня я по-прежнему не горжусь этим решением и, если бы ситуация повторилась, вероятно, поступил бы иначе (ретроспективный отказ от предубеждения). Однако я понял кое-что еще: это был один из редких случаев, когда я положился не на то, что ценю больше всего в жизни, – желание поступать «правильно», – а на то, что лучше выглядело в электронной таблице, – и это привело к болезненному опыту.

То, что я воспринял как экзистенциальную ситуацию на личном и организационном уровне, оказалось захватывающей возможностью чему-то научиться. Этот случай помог мне понять, как проявлять больше эмпатии к людям, которые сталкивались с подобными решениями, а также научил меня тому, что «черных» или «белых» решений просто не бывает. Я начал по-другому воспринимать мир. Когда я сталкиваюсь с кризисами сегодня, то вспоминаю ту ситуацию, пытаюсь собрать всю возможную информацию, а затем обращаюсь к тому, что называю «информированным внутренним чутьем». Таким образом я чувствую себя спокойнее, у меня есть ощущение, что все так или иначе наладится, даже если прямо сейчас так не кажется. Еще я более четко осознал, что влияет на мои решения, и теперь прекрасно знаю о том, что если я не честен сам с собой относительно страхов и желаний, то мной легче манипулировать.

Как сказал Ричард Уайзман, «если случилось что-то плохое, смотрите в будущее»[53]53
  Wiseman, 2003.


[Закрыть]. Осознав, что самые сложные ситуации могут стать ценными жизненными уроками, теперь я спрашиваю в ситуациях, которые кажутся мне действительно непростыми: «Будет ли это по-настоящему важным спустя 10 лет? Если нет, зачем так тревожиться? Если да, то как я могу прямо сейчас повлиять на ситуацию таким образом, чтобы она превратилась в возможность чему-то научиться?» Когда мне надо приободриться, я часто вспоминаю цитату, с которой меня познакомила Грейс Гульд, основательница Школы цифровой эры (School of the Digital Age – SODA). Ее версия знаменитого высказывания[54]54
  Высказывание Леннона звучит так: «В конце концов все будет хорошо, а если пока не хорошо – значит, это еще не конец» («Everything will be okay in the end. If it's not okay, it's not the end»).


[Закрыть] Джона Леннона звучит так: «В конце концов все сработает, а если пока не работает – значит, это еще не конец!»

Еще один подход, который предлагает Уайзман, заключается в том, чтобы исследовать альтернативные варианты развития событий, то есть то, что могло бы произойти (мы вернемся к этому в главе 9). В результате автомобильной аварии, о которой я рассказал ранее, я мог остаться парализованным или даже умереть; без дополнительных инвестиций мы бы уже в самом начале оказались в финансовом кризисе и т. д. Уайзман рассказывает об интересном эксперименте. Его исследовательская команда представила людям, считающим себя «везунчиками» или «неудачниками», следующий сценарий: «Представьте, что вы находитесь в банке. Вдруг врывается вооруженный грабитель, стреляет и попадает вам в плечо. Ранение нельзя назвать серьезным, и вам удается спастись». Люди, идентифицирующие себя как «неудачники», говорят, что с ними «постоянно случается» нечто подобное и это просто очередная неудача в целом ряду несчастных случаев. «Везунчики» же осмысляют эту ситуацию как то, что могло закончиться намного печальнее: «Пуля могла убить меня» или «Меня могли ранить в голову».

Что же происходит?

Везучие люди склонны выбирать альтернативные сценарии, которые могли иметь худшие последствия. Невезучие же в качестве альтернативных называют более удачные сценарии и, ко всему прочему, утверждают, что это «история всей моей жизни». Кроме того, «везунчики» чаще сравнивают себя с теми, кому повезло меньше (например, с человеком, которого все-таки убили во время ограбления), тогда как «неудачники» обычно сравнивают себя с теми, кто оказался удачливее (например, с людьми, которые вообще не пострадали).

В общем, мысли человека в итоге развиваются по нисходящей или восходящей спирали: невезучий человек приводит себя в отчаяние сравнением с теми, кто оказался в лучшем положении, в то время как удачливый предпочитает сравнивать себя с теми, кому еще хуже, и смягчает собственное невезение. Угадайте, кто из них, по всей вероятности, чаще будет испытывать серендипность в своей жизни?

Мы – то, что мы говорим (и как мы говорим)

Эксперименты Уайзмана также продемонстрировали, что невезучие люди склонны полагаться на неэффективные способы избавиться от невезения, вроде суеверий или обращений к гадалкам[55]55
  Там же.


[Закрыть]. В свою очередь, везунчики склонны брать все под контроль и часто задаются целью найти первопричину проблемы, чтобы извлечь урок из ситуации. Отношение к происходящему отражается в речи: если мы говорим что-то вроде «Это случилось со мной», то осмысляем произошедшее как пассивное усилие и становимся покорными жертвами судьбы. Но стоит сосредоточиться на элементах, которые действительно можно контролировать, как мы становимся кузнецами своей удачи.

Стоит подчеркнуть, что базовый уровень серендипности будет сильно различаться у ребенка, рожденного в привилегированной семье из развитой страны, и малыша, появившегося на свет в нищем Кейп-Флэтс. И все же наше исследование (как и многие другие) показало: несмотря на разный начальный уровень и на то, что структурные ограничения (например, динамика власти) часто становятся существенной проблемой (иногда полностью лишая человека возможностей возникновения серендипности), собственную серендипность могут создать самые разные люди – от бывшего драгдилера в ЮАР до руководителей мирового уровня. Эти люди не умнее других, но они иначе смотрят на мир и благодаря этому чаще принимают лучшие решения и испытывают больше серендипности.

Таким образом, наше восприятие ситуации – особенно когда она кажется настоящим невезением – имеет решающее значение. Существует множество способов развивать эмоциональные и когнитивные основания, чтобы создать новый способ восприятия. Это такие методы, как медитация, расписывание абстрактной задачи (или даже страха) на конкретные действия[56]56
  Превращение абстрактного в конкретное часто дает нам чувство контроля. Я до сих пор хорошо помню утомительное время, проведенное за работой над докторской диссертацией: пять лет исследований и писанины для решения одного весьма широкого вопроса. Это был пугающий период жизни, когда мне казалось, что все вышло из-под контроля. Но обсуждения с друзьями помогли мне разбить его на пункты, включая четыре конкретные статьи, которые я рассматривал как отдельные «проекты» с четкими результатами. Благодаря этому процесс стал более управляемым и я смог лучше спать. Как только я почувствовал, что контролирую ситуацию, возникшее чувство направления помогло мне лучше ориентироваться в жизни.


[Закрыть], фокусирование внимания на положительных аспектах ситуации и сопутствующее понижение риска негативных. Множество интересных экспериментов продемонстрировали, что самоисполняющиеся пророчества особенно хорошо применимы к нашему способу восприятия мира: когда мы думаем, что все будет хорошо, то часто все действительно становится хорошо – но также верно и обратное. Мы буквально воплощаем в жизнь то, что говорим.

Серендипность повсюду – если вы этого хотите

Начать воспринимать каждую ситуацию (а главное – каждую беседу) как возможность испытать серендипность – это активное решение. Слушая людей, можно размышлять о том, как сказанное ими относится к вашей или чьей-либо еще области интересов, даже если эти предметы кажутся далекими друг от друга. Основываясь на идеях других людей, вместо того чтобы пытаться «конкурировать» с ними, мы учимся соединять точки для себя и других (см. главу 5).

Возьмем в пример Шаа Васмунд – бизнес-леди и автора бестселлеров, удостоенную ордена Британской империи. Шаа росла в семье со скромным достатком, но смогла поступить в Лондонскую школу экономики и политических наук и параллельно с учебой работала в McDonald's. Во время учебы она выиграла конкурс, который проводил один журнал, и получила возможность взять интервью у Криса Юбенка, британского чемпиона мира по боксу. Во время интервью они нашли общий язык, и Юбенк, к удивлению Васмунд, даже предложил ей стать его представителем по связям с общественностью. Она согласилась и со временем построила весьма успешную карьеру в боксерском пиаре – без какого-либо опыта работы в этой области. В итоге она основала собственную фирму в Лондоне и, помимо прочего, руководила производством в компании Dyson.

Я находил такого рода серендипные события в историях многих успешных людей. Все дело в том, что эти люди оказываются в некой ситуации с определенным намерением (в данном случае – взять интервью у боксера для публикации), но остаются открытыми для неожиданного. Часто именно в подобных ситуациях и происходит серендипность – и именно другие люди соединяют для нас точки.

Гораздо легче соединить точки, если мы вообще понимаем, к чему стремимся. Наше исследование в Лондонской школе экономики и в Leaders on Purpose показало, что для многих успешных людей и организаций на первом месте находятся конкретные амбиции, устремления, система убеждений или «путеводная теория». Можно сказать, что это своего рода полярная звезда – смысл, принципы или философия, которыми эти люди сознательно или подсознательно руководствуются в соответствующих условиях. Без нее все они просто плыли по течению или покоились на месте[57]57
  Busch, 2012; Gyori, Gyori and Kazakova, 2019.


[Закрыть].

Полярная звезда – это не конкретный ориентир. Она очень важна, но не всегда может прокладывать наш путь или диктовать каждый шаг. Зато она дарит самое главное – чувство направления. Точный маршрут, изгибы и повороты, возможности срезать путь или отклониться от курса (многие из которых невероятно важны) – существенная часть нашего путешествия. Все это как раз и есть жизненная основа для серендипности.

Пол Полман, сооснователь Imagine и в прошлом генеральный директор Unilever, который внес в политику одной из крупнейших компаний мира такую цель, как создание общественного влияния, рассказал мне, что у него великое множество интересов – не только в бизнесе, но и в вопросах изменения климата, бедности и устойчивого развития. Людям порой кажется, что Пол ужасно рассеянный, когда он хватается за проекты, которые всплыли в разговоре случайно, но на самом деле это не так. Пол берется за различные проекты, но всегда с конкретным намерением, которое помогает сфокусироваться. На протяжении всей своей жизни он стремился помогать людям, которые не могут помочь себе сами. Будучи юношей, он считал, что сможет оказывать помощь, если станет доктором или священником, но благодаря серендипности стал бизнесменом. Он создал собственную возможность помогать другим, а затем твердо отстаивал ее.

Лейла Ярджани, сооснователь образовательной организации Little Bridge, проводящей уроки английского языка для людей со всего мира, и сопредседатель отделения NextGen Europe ЮНИСЕФ, на своем примере показывает, что такие общие амбиции связаны скорее не с конкретным жизненным предназначением, а с тем, как мы относимся к жизни. У Лейлы, как и у многих, кто вдохновляет других, часто спрашивают, как у них вообще получилось во всем этом разобраться. Как она поняла, что то, чем она любит заниматься, действительно верный путь? Правда ли, что она специально выбирала «правильную» карьеру, и был ли у нее «правильный» жизненный опыт?

Вовсе нет. Для Лейлы и для многих других, с кем я встречался на своем пути, все произошло благодаря тому, что они следовали собственному любопытству и искренне желали помогать другим. Ничего не произошло потому, что она якобы во всем разобралась. Для Лейлы понятие «определить свое предназначение» – просто слова. Она считает пустой тратой времени поиск оправданий вроде того, что у одних есть нужные ресурсы, связи и т. п., чтобы заниматься своим делом, а остальные не могут следовать их примеру из-за каких-то ограничений. Лейла вовсе не особенная. Она просто выбрала то, чем хочет заниматься, и каждый день просыпается ради этого дела, потому что этот путь кажется ей верным.

Лейла следует за своим любопытством и может сосредоточиться на чем-то интересном и многообещающем, как только заметит это, – а если точнее, она сразу начинает исследовательский проект. Лейла обсуждает его с людьми, испытывает самые разные идеи по мере того, как они возникают, и всегда готова к тому, что они могут куда-то привести. Многие из ее проектов родились в кофейнях из чистого любопытства, и некоторые теперь, по ее словам, благополучно «заархивированы на Google-диске». У Лейлы есть кое-что общее с покойным Альбертом Эйнштейном – он тоже полагал, что у него нет особых талантов, только неуемное любопытство. Успешные люди часто делают ставку на несколько новых идей, а затем следуют за той, которая кажется наиболее интересной. Часто они занимаются этим, пока еще работают на некой основной работе, дающей им необходимую стабильность для экспериментов в свободное время, ведь это важная страховка от неопределенности.

Я и сам так делал – с переменным успехом. Ничто на моем пути не было спланировано заранее, но практически каждый большой шаг казался правильным. На протяжении своей жизни я сделал несколько ставок и из каждой извлек новый урок. Жизнь могла бы повернуться совсем иначе, но мой дорогой наставник всякий раз, когда мне приходилось выбирать, говорил: «Люди вроде тебя всегда думают, что есть лишь один правильный путь, всего одна дорога, которая приведет тебя туда, где тебе хотелось бы быть. Но есть множество путей. Важно просто начать двигаться»[58]58
  Это относится к «теории велосипеда», которой поделился с моей командой Leaders on Purpose один генеральный директор из Fortune 500. По его мнению, ключ к успеху организации – мобилизация энергии с учетом того, что энергия не конечная величина, а нечто генерируемое. Это как езда на велосипеде: если он остановится, то вы упадете. Для велосипеда главное – продолжать движение. Не имеет значения, едет ли велосипед точно в нужном направлении, главное – продолжить двигаться и затем скорректировать курс. Пока двигаетесь, вы можете менять направление движения.


[Закрыть].

Действительно, иногда мне нужно это напоминание об эквифинальности – «все дороги ведут в Рим». И особенно оно необходимо, когда страх быть отвергнутым мешает мне сделать следующий шаг.

Иногда нам приходится играть на слух

Одна из фундаментальных, хоть и недооцененных истин о человеческом существовании такова: на самом деле все просто импровизируют. Все время!

ОЛИВЕР БУРКЕМАН, журналист и писатель

Когда нам кажется, что публичный деятель утрачивает контроль над ситуацией, он попадает в новостные заголовки. Политики, которые не могут вспомнить ключевые статистические данные своего курса, руководители компаний, которые путаются в деталях на пресс-конференциях, и правительственные проекты, которые проваливаются, поскольку их доделывали в последнюю минуту, – все это примеры того, что люди, обладающие властью и ответственностью, часто импровизируют.

Оливер Буркеман утверждает, что и в повседневной жизни дела обстоят так же. Стоит вспомнить обывателя, который не может быстро подсчитать размер чаевых; врача, который гуглит симптомы болезни Осгуда – Шлаттера; бариста, не умеющего определять время по часам со стрелками; подростка, который без GPS не может проложить маршрут; новоиспеченного отца, который и понятия не имеет, как правильно сменить подгузник, но все равно берется за дело[59]59
  www.theguardian.com/news/oliver-burkeman-s-blog/2014/may/21/everyone-is-totally-just-winging-it.


[Закрыть]. Эти люди прекрасно справляются, избегая определенных задач и ситуаций, и добиваются успеха, используя другие техники, – при этом все они импровизируют. И под этим «они» я подразумеваю «мы». Честная оценка самих себя показывает, что у каждого бывают моменты, когда мы ощущаем, что пускаем дело на самотек.

Практически любой человек в какой-то момент жизни чувствует себя совершенно не в своей тарелке. Многие из нас скрывают это большую часть времени, но иногда держать лицо просто не получается. Многих людей и целые организации осознание этого очень тревожит. Буркеман указывает, что организации тратят много времени и денег, чтобы сделать вид, будто все уже разрешилось и компания никоим образом не импровизирует по ходу дела.

Легитимность, авторитет и порой даже выживание компаний зависят от представления окружающих о том, что у компании есть ответы на все вопросы. Значимая часть психологической безопасности для сотрудников и чьих-то последователей основывается на вере в то, что ответственные лица совершают только те поступки, в которых уверены. Но после пары бокалов вина даже самые сильные, успешные и, казалось бы, контролирующие все на свете люди обычно признаются в следующем: они почти никогда не знают, что делают.

Так почему же ваша жизнь, ваша компания и весь мир еще не погрязли в полнейшем хаосе? В конце концов, если так много людей импровизируют, то этот поезд должен непременно слететь с рельсов! Ответ парадоксален: полное отсутствие ответов совсем не обязательно представляет собой проблему. Импровизировать нормально, это часто срабатывает, и срабатывает хорошо, пока импровизирующий человек сохраняет правильный настрой – готовность приспосабливаться к неожиданным изменениям.

Мы не можем предвидеть будущее, но все же справляемся

Порой мы пытаемся казаться профессионалами, когда на самом деле внутренне паникуем. Но подход Буркемана напоминает, что и все остальные делают то же самое. Каждый порой ощущает себя самозванцем – о этот назойливый, постоянный страх, что тебя вот-вот разоблачат как «мошенника»! Ваш доктор наверняка точно знает, что делать, правда? Ваш пилот все контролирует, не так ли? Научные и неофициальные свидетельства указывают на то, что даже в таких точных сферах, как авиация и медицина, где, как мы полагаем, все и всегда точно знают, что делать, специалистам все же приходится время от времени импровизировать. На самом деле даже эксперты, скорее всего, импровизируют в самые критические моменты.

Беспрецедентное осложнение во время операции или отказ двигателей авиалайнера, летящего на малой высоте, становятся теми самыми моментами, когда врачу или пилоту все-таки придется импровизировать. Более того, именно в такие моменты ярче всего проявляются гениальность и скорость мышления. Примером тому может послужить то, что случилось с капитаном US Airways Чесли Салленбергером – пилотом, который в 2009 году успешно посадил самолет на воду реки Гудзон в Нью-Йорке, когда оба двигателя отказали буквально через несколько минут после взлета. Стандартная процедура в случае отказа обоих двигателей предписывала направить самолет в ближайший аэропорт, но такое «решение из учебника» предполагало нахождение на куда большей высоте, чем успел набрать самолет, выполнявший рейс 1549 US Airways. Хотя авиадиспетчеры проложили курс к ближайшей взлетно-посадочной полосе, Салленбергер быстро и абсолютно верно осознал, что для скорости и высоты самолета в тот момент такой вариант просто не сработает. Ничего не получится. Поэтому он приводнился на реку Гудзон и тем самым сохранил в тот день жизнь всех 153 пассажиров и экипажа самолета.

Все это нисколько не умаляет значения знаний и опыта. Сам Салленбергер считал свой успех следствием многолетних полетов. Он описал их как небольшие вклады в банк опыта, которые в конце концов позволили ему сделать солидный вывод средств, когда это было нужнее всего. Многолетний опыт и развитая интуиция позволили Салленбергеру совершить нечто необыкновенное – и стать одним из героев XXI века.

Большинству из нас никогда не придется соображать на ходу в столь драматических обстоятельствах, когда ставки так высоки. Но в меньших масштабах каждый из нас делает это постоянно, даже самые собранные и контролирующие все на свете люди. При этом можно назвать по-настоящему рискованными не те моменты, когда людям приходится импровизировать на ходу, а те, когда они прикипают к определенной модели действий, будто она высечена в камне. Самоуверенность и эго могут сослужить хорошую службу амбициям и часто позволяют сделать карьеру, но раздутое эго и недостаток самосознания и ситуативной осведомленности опасны. Полагаясь во всем на существующие модели и шаблоны, мы можем утратить способность предвидеть риски и перестать быть готовыми к неожиданностям.

Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее[60]60
  Gyori, Gyori and Kazakova, 2019.


[Закрыть].

Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.

Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду – мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу – с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями – и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое[61]61
  Это перекликается с предыдущими работами по моделированию серендипности (например: Owens and Hekman, 2006). Ананд Махиндра, генеральный директор Mahindra Group – одного из ведущих мировых конгломератов, задействованных почти в каждой отрасли, – рассказал мне, что таким путем возник его бизнес по использованию отходов для производства энергии и что «после этого они задались вопросом о том, как бы институционализировать серендипность, хоть это и оксюморон».


[Закрыть].