Текст книги "Лусио А. Ното"

Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Лусио А. Ното

Компания: «Мобил корпорейшн»

Реорганизация компании

Служащие компании, в которой появляется новый руководитель, иногда, должно быть, ощущают себя персонажами сказки «Алиса в стране чудес». Зачастую новые главные исполнительные директора, образно выражаясь, бегут по коридорам, крича: «Отрубить им головы! Отрубить им головы!» – и десятки управляющих внезапно начинают искать новую работу.

Подобная практика стала уже довольно привычным делом, и ее все воспринимают почти как должное. Считается, что новый руководитель имеет полное право по своему усмотрению выбирать людей для своей команды, поэтому никто особо не задумывается, хорошо ли менять сразу директоров всех подразделений компании, пойдет ли это на пользу общему делу.

Л. Ното не был новичком в своем деле и, конечно же, знал правила игры, когда совет директоров назначил его председателем и главным исполнительным директором «Мобил». Однако, вопреки всеобщим ожиданиям, поголовных увольнений и радикальных изменений вслед за назначением не последовало. «Зачем бы мне это делать? – спрашивает Л. Ното в типичной для него открытой манере. – Компания была в хорошем состоянии».

Поэтому вместо того, чтобы перевернуть в компании все сверху донизу – что никого бы не удивило, – Л. Ното решил развивать этот нефтяной гигант, используя его наиболее сильные стороны. Он знает, решение оставить на местах прежнее руководство компании многие восприняли как нечто странное. Но, если выслушать его доводы, можно понять, что нежелание проводить какие-то кардинальные изменения в начале своего правления объясняется хорошо продуманными вескими причинами.

Л. Ното признается, что знал тогда «Мобил» как компанию гораздо хуже, чем многие директора, работавшие в старой команде. Разумеется, ему были хорошо известны отдельные участки ее работы, например, международные операции и финансы, но большую часть времени он проводил вне главного офиса компании. Поэтому, поясняет Л. Ното, с его стороны было бы глупо не занять позицию типа: «Послушайте, ребята, так получилось, меня назначили главным исполнительным директором, но если мы не будем работать единой командой, то вряд ли чего добьемся здесь». Нередко подразумевается, что, становясь руководителем, вы должны избавиться от всего, что было до вас, но Л. Ното этого не сделал.

Для этого у Л. Ното попросту не было оснований.

Он обнаружил, что «Мобил» была крепкой компанией. Ален Мюррей, возглавлявший ее с восемьдесят шестого по девяносто четвертый год, потратил много времени и сделал одну потрясающую вещь – он расчистил дорогу будущему поколению. Когда Мюррей стал руководителем «Мобил», компания владела «Монтгомери уард», «Контейнер корпорейшн» и, кроме того, имела вспомогательный бизнес, которым начала заниматься во время президентства Джимми Картера. В тот период все думали, что государство будет полностью контролировать эту отрасль, поэтому «Мобил» искала отрасли, процветающие во времена падения цен на нефть.

Когда стало ясно, что компания не попадет под полный контроль властей, все вспомогательные подразделения были проданы, и Л. Ното оказался во главе хорошо ориентированной компании, деятельность которой вращалась вокруг нефти, газа и химикалий. Но несмотря на это, не все подразделения компании вписывались в такие рамки.

У «Мобил» еще оставался бизнес с недвижимым имуществом и производство пластмасс. Руководство компании пришло к выводу, что следует еще больше ограничить поле деятельности. Компания имела такую возможность благодаря Мюррею, создавшему крепкие подразделения, с уважением и признательностью отмечает Л. Ното. Продажа пластмасс и недвижимого имущества были не так заметны по сравнению с получением цены за «Монтгомери уард» и «Контейнер корпорейшн», добавляет он.

После того как «Мобил» была приведена в соответствие с ее основной деятельностью, Л. Ното принялся упорно работать над тем, чтобы превратить компанию в более подвижную структуру.

Первое, что он тогда сделал, – избавился от засилья бюрократии.

В «Мобил» было три четких производственных подразделения, но много дублирования, рассказывает Л. Ното. Как только он стал главным исполнительным директором, вся управленческая команда уехала на два дня в Вильямсбург для откровенного обсуждения, что нужно со всем этим делать. Среди первоочередных задач одна обозначилась наиболее четко – кадровый вопрос. В компании работали весьма компетентные люди во вспомогательном аппарате корпорации, но они сильно загромождали работу офиса.

Л. Ното приводит такой пример: контролер корпорации может спросить контролера одного из подразделений: «Почему ваши затраты составляют не двенадцать, а тринадцать центов?» После этого начинается долгое разбирательство.

Просчитав все варианты, Л. Ното решил, что корпорация нуждается в реорганизации. Он приводит три фактора, лежавшие в основе этого решения:

Первое: компания не может позволить себе содержать в каждом из трех подразделений (газовом, нефтяном и химическом) при тех доходах, которые они приносят, свою суперструктуру.

Второе: компании не по средствам иметь контролера там и здесь, сотрудника по связям с общественностью и в главном офисе корпорации, и в каждом подразделении. Все эти функции вполне можно объединить.

И третье: у команды «Жилетт» не было согласованности в действиях. В одном подразделении могли использовать какой-нибудь великолепный метод, но он не заимствовался подразделением, расположенным по соседству.

Такая громоздкая структура увеличивала расходы, усложняла и замедляла работу корпорации, поясняет Л. Ното. Когда руководители внимательно все изучили, то увидели, что каждый сотрудник хорошо работал на своем месте, но никто не обращал внимания на этот процесс в масштабе всей организации.

Тогда компания нашла способ, как оптимизировать деятельность корпорации, но, по словам Л. Ното, это был кошмар. В «Жилетт» люди работали от колыбели до могилы. Сам Л. Ното проработал в «Мобил» уже тридцать семь лет, и это типично, когда вся трудовая деятельность человека связана только с одной компанией. Реорганизация разрушала традицию. Если разорвать такую связь, это бьет по людям, с сожалением признается Л. Ното.

В общей сложности было уволено четыре тысячи семьсот человек, что составляло семь процентов персонала корпорации.

В результате рухнул контракт, предусматривающий социальные гарантии, который компания подписывала со своими работниками, вспоминает Л. Ното. Возникал вопрос: как вернуть людям чувство ответственности и значимости, что можно обещать им?

Первое, решил Л. Ното, – поставить пред ними стимулирующую, ответственную задачу. Очень хорошая мера, считает он, потому что, если работа не увлекает человека, значит, он просто теряет в этой компании время даром. Второе – можно предложить им возможность для профессионального роста.

Это было нелегко, признается Л. Ното, так как в корпорации подобными вещами никогда не занимались. Управляющие не говорили своим подчиненным: «Джим, ты очень хорошо работаешь, но вряд ли получишь повышение, если не овладеешь новыми навыками». Такого рода вещи никогда не практиковались здесь, но «Мобил» уже начала это делать.

Новый социальный контракт поднял насущный вопрос: в каком направлении вести поредевшую корпорацию, в которой, тем не менее, оставалось шестьдесят две тысячи человек?

Л. Ното хотел превратить «Мобил» в организацию, ставшую бы производительной не только дома, но и за рубежом, и имевшую возможность оправданно рисковать.

Он пытается объяснить сотрудникам такую вещь: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как найти еще такую

...

конец ознакомительного фрагмента