Текст книги "Чак Найт"

Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Чак Найт

Компания: Эмерсон электрик компани

«Эмерсон электрик компании» является мировым производителем широкого ассортимента электроаппаратуры и электронного оборудования, установок и растворов для коммерческих, промышленных и потребительских рынков. Основные изделия компании включают: аппаратуру управления процессами и автоматизированные системы управления технологическим процессом, моторы, генераторы переменного тока, датчики, компрессоры, а также отопительное, вентиляционное и кондиционерное оборудование. Основная фирменная продукция: моторы и вентиляторы «Эмерсон», регуляторы «Фишер», инструменты «Роузмаунт» и установки для переработки отходов «Инсинк ирейтор». Примерно сорок процентов продаж компании приходится на долю зарубежного рынка. «Эмерсон электрик» включает в себя порядка двухсот пятидесяти производственных предприятий по всему миру. Компания входит в список пятисот лучших компаний, предлагаемый журналом «Форчун».

Если дела идут хорошо, надо преумножать успехи

Чак Найт занимал должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик компани» почти тридцать лет. Он с удовольствием рассказывает историю о том, почему, на его взгляд, все закончилось его назначением на должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик». В 1973 г. совет директоров компании, находящейся в Сент-Луисе, не знал, кого назначить главным исполнительным директором вместо уходившего руководителя. Было решено провести собеседование с четырьмя-пятью кандидатами, представлявшимися им наиболее перспективными и послушать, что каждый из них думает о дальнейшем развитии компании, рыночная стоимость которой в то время составляла девятьсот миллионов долларов. Как вспоминает сам Ч. Найт, на собеседование он шел в самом конце, последним или предпоследним. До него прошла целая очередь грамотных менеджеров, но все они говорили, что если они станут во главе «Эмерсон электрик», то подвергнут компанию большой реконструкции. Им всем было отказано. Как Ч. Найт узнал позже, уже будучи во главе компании, совет директоров не принимал такой подход, тем более от новичка, не знающего всех тонкостей управления именно этой компанией. Ч. Найт оказался в несколько более выгодном положении, потому что в течение восьми лет он консультировался с этой компанией и уже побывал в роли члена правления двух ее подразделений. Соответственно, он имел о «Эмерсон электрик» достаточно хорошее представление, чтобы подойти к ее управлению со знанием дела. Поэтому когда на собеседовании члены совета директоров спросили Ч. Найта, что он намерен делать, если его назначат на должность главного исполнительного директора, он ответил, что не собирается предпринимать каких-либо фундаментальных изменений, так как, дела компании и так идут хорошо. Ч. Найт считал, что компанию нужно было не перестраивать, а развивать ее успехи. Такая позиция абсолютно устраивала совет директоров, и Ч. Найт получил должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик компани».

Побеждает не тот, кто владеет лучшими ресурсами, а тот, кто использует эти ресурсы наилучшим образом,– таково управленческое кредо Ч. Найта. Высказанный им подход прекрасно служил компании и лично ему в течение тех почти двадцати семи лет, что он занимал пост руководителя компании. Все эти годы Ч. Найт методически наращивал ее производительность, используя базу имеющихся достижений, и ни разу серьезно не оступился. Успехи «Эмерсон электрик», стоящей около четырнадцати миллиардов долларов трудно переоценить. Она постоянно попадает в список десяти компаний, вызывающих наибольшее восхищение, ведь ей в течение сорока с лишним лет подряд повышает прибыль и доход своих акционеров на акцию и увеличивает дивиденды. Среди промышленных производителей США второй компании с такими результатами нет. При этом «Эмерсон электрик» – одна из старейших компаний на американском рынке, она была основана в 1890 г.

Трудности

Конечно, «Эмерсон электрик», как любая другая компания, переживала и тревожные времена. В начале восьмидесятых корпорация пострадала от зарубежных конкурентов, которым удалось добиться выпуска продукции более высокого качества и с более низкими затратами, чем «Эмерсон электрик». Так компания неожиданно уступила в производстве герметических моторов бразильскому конкуренту и потеряла одного из своих главных клиентов – «Уирпул». О том, как компания справилась с неприятностями и о своих принципах руководства в целом Ч. Найт в соавторстве с Дэвисом Дайером в 2005 г. издал книгу под названием «Действие без компромисса: как „Эмерсон электрик“ достигает лучших результатов». После неожиданной потери договора с «Уирпул», в Бразилию был отправлен глава моторного подразделения «Эмерсон электрик» Эл Сьютер. Оказалось, что бразильцам удалось добиться высокого качества за счет отличной подготовки сотрудников в Европе, а низких цен – за счет дешевого сырья и низкооплачиваемой рабочей силы. Решение «Уирпул» нанесло компании сильный удар, пишет Ч. Найт. «Эмерсон электрик» не только потеряла крупный, давно существующий бизнес, но также должна была признать необходимость закрыть свой завод герметических моторов в Оксфорде. Компания лишились значительного количества работников и на заводе в Оксфорде и в головном офисе в Сент-Луисе. Тогда совет директоров решил, что больше никогда не допустит повторения такой ситуации. Также руководство «Эмерсон электрик компани» вынесло для себя два важных урока: первый – компания больше никогда не станет слепо верить в то, что она являлась бесспорным лидером по низким ценам в какой-либо области, и второй – компания должна внимательно и неустанно наблюдать за своими зарубежными конкурентами и вовремя варьировать свою ценовую политику, чтобы предотвратить потерю других линий производства. Очень скоро компании представилась возможность применить эти решения на практике. На этот раз подобная ситуация могла быть вызвана азиатскими производителями терморегуляторов для небольшой бытовой техники, вроде кофеварок. Руководство «Т-О-Д» – отделения корпорации, занимающегося такими регуляторами – знало, что не может сделать цены на эту продукцию ниже ее себестоимости, но если бы азиатский производитель прорвался на американский рынок, «Эмерсон электрик» лишилась бы еще одного крупного отделения. Тогда было принято решение снизить цены не много, но на всю продукцию «Т-О-Д». Эта мера позволила удержать конкурента в рамках, и американская корпорация не потеряла своих клиентов.

В этой же книге Ч. Найт дает десять «уроков» того, как выжить в мире жесткой конкуренции. Он считает, что для этого необходимо:

Выработать хороший план управления бизнесом и поиском источников прибыли и развития;

Контролировать исполнение планов и указаний, выполнять промежуточный мониторинг и доводить дело до конца;

Выработать лучшую политику затрат, т. е. политику оптимального сочетания качества продукции, обслуживания и цены, а не низких затрат;

Развивать производство с максимальным использованием новых технологий;

Расширять компанию, делая разумные приобретения – и побольше;

Развивать глобализацию компании – как в продажах, так и в производстве;

Переходить от продукции к системам, услугам и решениям;

Добиваться лидирующих позиций во всем, что делаете;

Выработать культуру общих ценностей для всей компании;

Работать усердно, но с удовольствием.

Не надо ничего усложнять

Ч. Найт не раз попадал в списки лучших менеджеров, он был первым, кто получил в конце восьмидесятых годов награду журнала «Чиф экзекьютив». Секрет успешного управления Ч. Найта состоит в методическом подходе ко всей деятельности компании, заключающемся в процессе управления, который в свою очередь включает планирование, выполнение и, наконец, отчетность работников. Такой подход действительно работает, убеждает руководство «Эмерсон электрик». Для выработанного процесса управления компанией весьма значимы несколько вещей. Про первую Ч. Найт говорит, что она может показаться несколько глупой, но, тем не менее, очень важна – не надо ничего усложнять. На практике это означает следующее: ставятся серьезные задачи, разрабатываются планы и программы для их выполнения, осуществляется постоянный контроль за сроками исполнения и, наконец, происходит оплата результатов труда. Ч. Найт признает, что на словах этот механизм звучит достаточно просто, но претворить его в жизнь оказывается не таким уж легким делом. Эта кажущаяся простота требует жесткой дисциплины. Под дисциплиной Ч. Найт имеет в виду постоянный самоконтроль работников, чтобы они ни в коем случае не усложняли поставленные задачи, потому что это свойственно человеку, люди, как правило, любят все усложнять. Руководство уделяет очень много времени, сил и внимания тому, чтобы планы «Эмерсон электрик» и организация компании были простыми. По мнению Ч. Найта, простота является начальным этапом в процессе управления. Этот факт может показаться удивительным, но на самом деле, работа руководства по сути дела состоит исключительно в том, чтобы определять и успешно реализовывать инвестиционные возможности, необходимые для достижения роста и доходности компании, повышения ее ценности для акционеров. О принципах работы компании и, в частности, о методах управления, можно говорить бесконечно, но Ч. Найт всегда стремится свести все вопросы к одному, простому, основополагающему моменту. Также и о задачах управления компанией он говорит, что его основная цель – определить и использовать инвестиционные возможностей, повышающие курс акций для акционеров, потому что если руководство с успехом делаем это, то сама собой формируется среда, способствующая успеху всей компании в целом и каждого ее отделения или сотрудника. Такой подход требует строгого планирования, которое Ч. Найт называет вторым этапом в процессе управления. При планировании руководство компании, прежде всего, должно решать вопрос с инвертированиями. Вообще, как признается Ч. Найт, едва ли какая-либо другая компания уделяет столько же внимания планированию, как «Эмерсон электрик». То же самое он часто повторяет, отвечая на вопрос о причинах успеха его компании.

В качестве пятого пункта процесс управления также включает стратегию экономичного производства, которую компания приняла в начале восьмидесятых годов для стабильного обеспечения высоких уровней доходности в борьбе с оффшорными конкурентами. Эта стратегия охватывает такие вещи, как снижение материальных затрат, добывание релевантных сведений о конкурентах, направленную производственную стратегию, имеющую отношение к производственному процессу и к разработке продукции, инвестиционные обязательства и активное сотрудничество внутри компании.

Шестой пункт процесса управления предполагает создание атмосферы, в которой люди могут максимально проявить себя. Этим должны заниматься руководители различных звеньев, считает Ч. Найт, при этом необходимо, чтобы они чувствовали, что надо делать в первую очередь, и, разумеется, уметь справляться с первоочередными задачами. По мнению Ч. Найта, руководители, особенно это касается управленцев высшего звена, от способностей и настроя которых часто зависит положение и успехи всей компании, должны быть настроены на успех, они должны оправдывать высокие стандарты, не принимая компромиссов в постановке задач и требований к их выполнению. Ч. Найт уверен, что создание выигрышной среды тоже требует тщательного продумывания, так как он не раз на собственном опыте убеждался, что большинство неудачных решений было результатом плохой проработки вопроса.

Необходимость планирования

Найт вообще считает, что много планировать можно, и, несомненно, нужно. Здесь можно провести параллель с рекламой, о которой Джон Уанамейкер (магнат универмагов) сказал: «Я знаю, что пятьдесят процентов моей рекламы не дают результатов, только не знаю, какая из двух половин. Если бы знал, то оставил ту, которая приносит пользу». Также и Ч. Найт, вероятно, сократил бы планирование, если бы можно было вычислить, какая его часть является неэффективной. Он считает, что вопрос о том, не слишком ли много проводится планирования в «Эмерсон электрик компани», не должен ставиться вообще, так как практика показала, что планы часто приходиться менять. Это совсем не означает, что компания должна отказаться от долгосрочного планирования. Действительно, редко когда происходят такие ситуации, что компании приходиться уже через год выбросить тщательно выверенный пятилетний план и снова взяться за планирование. И тем не менее, Ч. Найт говорит, что он сам ни разу не встречал план, продержавшийся бы более двух лет. Также он на собственном опыте убедился, что как бы ни был план хорош изначально, так или иначе в ходе его реализации, в процессе работы, план приходится немного улучшать, корректируя мелкие, но значимые детали. Поэтому Ч. Найт считает планирование великолепной школой для руководства компании. Ч. Найт как председатель совета директоров и главный исполнительный директор «Эмерсон электрик» непременно лично принимает участие во всех совещаниях по планированию во всех подразделениях компании. Обычно на совещаниях присутствует он, руководитель подразделения с отчетами и люди, для которых эти отчеты и готовятся. Таким образом, решения в «Эмерсон электрик компани» принимаются сообща большим количеством людей, каждый из которых, разумеется, имеет право голоса. И если что-то затем не срабатывает, компания не тратит время и силы на выяснение того, по чьей вине это случилось, ведь при таком принципе коллективного принятия решений виноваты все, кто присутствовал на совещании. Ч. Найт называет «Эмерсон электрик» «компанией без упреков», это значит, что когда решение подверглось подробному обсуждению, было сформулировано и принято, то в случае неудачи проверок не проводится. Если происходит ошибка, компания обсуждает ее, ищет пути исправления, но никогда не ищет одного ответственного.

Выполнение плана

После завершения планирования, наступает следующий этап работы, т. е. непосредственное выполнение этого плана. Ч. Найт говорит, что именно на этом этапе многие компании спотыкаются и в итоге терпят неудачу. Часто, имея прекрасный план и средства его выполнения, точно зная, что и как надо делать, руководство компании почему-то этого не делает, не справляется с управлением и теряет нужное направление. Компания «Эмерсон электрик» умеет выполнять выработанные планы. После того как ее руководство определяет цели и концентрирует усилия на них, оно, как правило, не отступает от намеченного курса. Во многом успешная работа компании зависит и от ее работников, очень преданных своему делу. Каждый работник уверен в необходимости и правильности порученного ему задания. Он твердо знает, что руководство корпорации безукоризненно выполняет свою часть работы, поэтому стремится сделать то же самое.

Как утверждает Ч. Найт, отношения внутри «Эмерсон электрик компани» построены на взаимном доверии. Руководство и работники доверяют друг другу, работая для блага всей компании. Если возникает какая-либо проблема или какой-то проект терпит неудачу, то ни руководство, ни работники не будут замалчивать возникшие трудности, проблему признают и постараются сообща найти из нее выход. Происходит то же, что и в процессе планирования. В неудачах некого винить, так как все проекты утверждаются также сообща, практически всей компанией. В таких случаях созывается новое совещание, проблема обсуждается, ситуация оценивается и снова начинается работа.

Четвертый пункт процесса управления по Ч. Найту – это создание организации, ориентированной на действие. «Эмерсон электрик» не интересует структура или форма, для компании главное – делать дело. Бывают случаи, когда действии компании заведомо ведут не совсем к тому результату, который она хотела бы видеть, но тем не менее Ч. Найт и руководство компании всегда были уверены, что делать хоть что-то гораздо лучше, чем не делать ничего и находиться в состоянии простоя.

Чем меньше бюрократии, тем лучше

В «Эмерсон электрик компани» нет строгой схемы организационной структуры компании, что, однако не мешает ей допускать некоторый демократизм в отношении своих подразделений, т. е. если какое-то отделение, например, «Ридж тул» хочет иметь такую схему, оно ее получит. На самом деле «Эмерсон электрик» усиленно старается избежать создания корпоративную структуру со всеми ее сложностями и бюрократией. Эта компания заявляет, что она организуется вокруг задач и возможностей, а не схем. Ч. Найт, как большинство хороших руководителей понимает, что бюрократизм только вредит функционированию компании. По его мнению, существует три фактора, по которым можно определить уровень бюрократизма. Это размер управленческой структуры, осуществление связи внутри компании и третий, очевидно, самый важный фактор – на каком уровне компания планирует и контролирует доходы.

Управленческая структура компании должна быть по возможности небольшой. Например, персонал штаб-квартиры «Эмерсон электрик» количественно не менялся уже на протяжении очень долгих лет. Ч. Найт объясняет это тем, что если в головном офисе появится хотя бы одна новая штатная единица, т. е. одна новая должность, то компании придется создавать соответствующие должности во всех своих семидесяти подразделениях, так или иначе повторяющих структуру штаб-квартиры «Эмерсон электрик». Затем, каждый отдел подразделений станет свою очередь создавать работу для других. Бюрократия – уверен Ч. Найт – только все замедляет или вообще останавливает движение вперед. Разумеется, компании это не нужно.

Второй фактор – осуществление связи внутри компании – в корпорации «Эмерсон электрик», по словам Ч. Найта, действует следующим образом. Компания предпочитает общаться через планирование и программы, а не через строго официальные каналы. И наконец, третий фактор – контроль за доходами – действует так: доходы в компании планируются и контролируются на возможно низком уровне, президенты ее подразделений отвечают за инвестирование, планирование и контроль за доходами в своих производствах, что сокращает риск возникновения неточностей при передаче данных от одного звена к другому.

Отношения внутри компании

Как большинство хороших менеджеров, Ч. Найт уверен, что одним из важнейших факторов, определяющих хорошего руководителя, являются его отношения со служащими. «Имея дело с людьми, вы должны быть жестким, но справедливым», – говорит Ч. Найт. Это высказывание нужно истолковывать правильно. Очень часто слово «жесткий», которое употребляет Ч. Найт, понимают как «бессердечный», и это не правильно. В данном случае слово имеет совсем другой смысл. Говоря о правильном значении слова «жесткий», Ч. Найт делает ссылку на статью Джеймса У. Майклза, бессменного редактора журнала «Форбс» на протяжении многих лет. Дж. У. Майклз в 1978 г. написал статью посвященную «Эмерсон электрик». В ней он много рассуждал о значении фразы Ч. Найта. Он начал с того, что процитировал определение слова «жесткий», найденное в одном из авторитетнейших справочных изданий в Америке, в словаре Уэбстера. Там слово истолковывается как «способный быть сильным или твердым…». Таким образом, жесткость в понимании Ч. Найта – это сила, та твердость, что требуется, чтобы сделать компанию эффективной, капитал – продуктивным, работу – стабильной и хорошо оплачиваемой, продукцию экономичной в интересах общества. Майклс написал в «Форбс», что быть твердым не означает быть бессердечным, но это непременно означает быть рациональным. Строгость Ч. Найта связана с его требованием обязательной отчетности, которая, по его мнению, «помогает людям расти», т. к. они, разумеется, хотят знать, как можно улучшить работу, если у них что-то не получается, и отчетность позволяет им оценить свой труд по соответствующим нормам и стандартам. Обязанность же руководства и самого Ч. Найта в частности заключается в том, чтобы поддерживать и направлять сотрудников компании на достижение цели, помогать им, если они сталкиваются с трудностями, чтобы они могли добиться успеха. Такая жесткость очень важна для создания морального состояния коллектива любой компании и в конечном итоге – для ее производительности.

Все эти факторы создают в компании среду, благоприятную для работы. Ч. Найт говорит, что за двадцать шесть лет работы в «Эмерсон электрик» ни разу не разочаровался в своей работе. Он уверяет, что получал удовольствие от каждого из совещаний по планированию. Интересно отметить, что совещания по планированию занимали около шестидесяти процентов рабочего времени главного исполнительного директора. Будь на месте Ч. Найта другой человек, он, вероятно, нашел бы их утомительными, Ч. Найт, наоборот, заряжался энергией, зная, что все, что он делает, он делает на благо компании и ее клиентов. Ч. Найт всегда стремился добиться максимального успеха и заразить своим стремлением всех работников компании. Ему нравилось общаться с людьми, которым нравится их работа и которые хотят чего-то достичь, хотят быть частью побеждающей команды.