Текст книги "Шелли Лазарус"

Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Шелли Лазарус

Компания: «Огилви энд Мэзер»

Творческий подход к делу

Шелли Лазарус продолжила дело гуру рекламной индустрии Дэвида Огилви, продемонстрировав явное знание дела и творческий подход к рекламному делу.

«Маркетинг – это попытка представить себе, чего хотят люди, чтобы дать им это», – сказала однажды Ш. Лазарус, и эта фраза является одним из известнейших в мире маркетинговых афоризмов.

Ш. Лазарус начала работать в прославленном рекламном агентстве «Огилви энд Мэзер» еще во времена великого Дэвида Огилви. Она часто повторяет, что рекламный мир с тех пор сильно изменился, но в основе по-прежнему лежит старый принцип: сутью дела агентства остается создание брэндов. Поэтому с заказчиками, не разделяющими ее взгляд на вечные ценности и просящими не создавать им брэнд, а просто снять рекламный ролик или сделать веб-сайт, Ш. Лазарус предпочитает не работать.

Можно привести такой пример творческого подхода к делу. Крупнейшая кондитерская компания «Херши» заказала «Огилви» разместить билборд на Таймс-сквер в Нью-Йорке. Команда рекламного агентства, прикинув, решила, что на площади подходящего места для билборда нет, однако, там, весьма своевременно, сдается в аренду магазин – и рекомендовала вместо рекламного щита завести на Таймс-сквер свой «выставочный» магазин.

В то время идея демонстрационного магазина на самой знаменитой площади Америки казалась шокирующее оригинальной.

Поясняя свою идею, Ш. Лазарус подчеркивает, насколько важно создавать ощущение брэнда. Обычные средства уже не работают так, как прежде, а в магазине можно сделать пространство, чтобы люди смогли проникнуться атмосферой марки.

В «Огилви» считают, что обычная реклама работает в промежутках: между шоу и новостями на телевидении или между какой-нибудь статьей и гороскопом в журнале, тогда как реклама в форме магазинов работает иначе, потому что внутрь такой рекламы можно войти. Поскольку выставочный зал шоколада соперничает не с другими магазинами, а с рекламными щитами, от него не ждут больших продаж.

Больших продаж обычно ждут от брэндов– в таких магазинах, как «Уолмарт». Придя в такой магазин, рассуждает Ш. Лазарус, покупатель вспомнит удивительные впечатления, полученные в выставочном магазине на Таймс-сквер, и выберет «Херши». В противоположность обычной рекламе, такой новый тип продвижения Ш. Лазарус называет активной коммуникацией, потому что она предполагает активность зрителя.

В свое время «Херши» одобрил идею «Огилви» и вместо билборда открыл фирменный магазин компании, снаружи оформленный рекламой ее ведущих марок, а изнутри напоминающий шоколадную фабрику, где посетители могут сами поработать на кондитерских аппаратах, попробовать и купить элитные сорта продукции «Херши».

«Затраты себя оправдали, – комментирует Ш. Лазарус. – Вначале приходится пожертвовать объемами продаж, но создать ощущение брэнда намного важнее. Это то, что впоследствии поможет привлечь покупателей».

Привлечь внимание

Было подсчитано, что ежедневно на каждого американца в среднем приходятся сотни коммерческих посланий. В первую очередь это рекламные заставки на радио и телевидении. Не стоит забывать и о рекламных щитах, встречающихся людям по пути на работу, рекламе в газетах и журналах, которые они читают, логотипах корпораций на одежде и офисной мебели. Нельзя буквально и шага ступить, чтобы не наткнуться на какую-нибудь рекламу.

Поэтому совершенно закономерно, что вся эта пестрая коммерческая информация начинает превращаться в мелькающий калейдоскоп, и если какого-нибудь человека спросить, он с большим трудом вспомнит обрывки рекламы, попавшейся ему на глаза даже в данный день.

Это нe очень хорошо для тех, кто работает в рекламном бизнесе, ведь клиенты платят им за то, чтобы их реклама надолго застревала в сознании людей. Как же решить столь серьезную проблему?

Одни фирмы упорно стараются запомниться за счет более громкого голоса, другие, чтобы привлечь внимание людей, прибегают к юмору или используют какой-нибудь оригинальный подход.

У Ш. Лазарус есть своя точка зрения на этот счет. Она исходит из предпосылки, что клиент должен выпускать постоянный поток информации о продукции. Имеется в виду нe только реклама, но и все остальное – от упаковки и рекламных проспектов до данных о продажах и бланков заказа. По словам Ш. Лазарус, если вы одновременно будете использовать всю информацию, она принесет результаты как у себя дома, так и за рубежом. Потенциальному потребителю, в этом случае, достаточно одного впечатления, усиливающего все остальные, полученные ранее.

Если учесть, что в списке клиентов «Огилви энд Мэзер» значатся такие компании, как «Американ экспресс», «Форд», «Ай-би-эм» и «Юнилевер», становится более чем ясно, что подход Ш. Лазарус производит впечатление на ее клиентов.

«Форд» и Лазарус

Легко представить, с каким скептицизмом специалисты из «Форд мотор компани» начинали встречу с Ш. Лазарус. Что такого интересного может сказать им человек из мира рекламы, к тому же еще и женщина, по поводу того, как надо вести дела в автомобильной компании?

Однако Ш. Лазарус была настоящем профессионалом в своей области.

Во-первых, Ш. Лазарус сразу же откровенно сказала им, что автомобильная индустрия для нее пока относительно новая область, и добавила, что есть одна вещь, которая ей непонятна: если «форд» отличается от «ягуара», «мазды», «бьюика» и «фольксвагена», почему все демонстрационные автосалоны похожи один на другой?

Воцарилось озадаченное молчание, все присутствующие одновременно пришли к такому же выводу. Действительно, автомагазины выглядят одинаково. После этого Ш. Лазарус изложила свою точку зрения.

Она заметила, что есть люди, которых настолько заинтересовала продукция компании, что они даже приехали в автосалон, потратив на этот процесс час своего драгоценного времени – и все только затем, чтобы посмотреть на предложенные автомобили. И что же они видят там? Безликие демонстрационные залы.

Затем Ш. Лазарус предложила сравнить подобные залы с универмагом «Найк таун», представляющий собой фактически живую торговую марку с интерактивной связью, и спросила клиентов, почему они не могут создать нечто подобное для автомобилей «Форд»?

Могут, если подумать. И такое тотальное наступление торговой марки лежит в основе работы «Огилви» по планированию и реализации рекламной стратегии компании «Форд».

Демонстрационные залы, в которых везде можно увидеть товарный знак компании, являются только одним примером того, что Ш. Лазарус называет «круговым брэндингом». В это понятие входит нe только реклама товара, «круговой брэндинг» – это система воздействия нa покупателя, которое компания осуществляет при любом – прямом или косвенном – соприкосновении с ним.

Ш. Лазарус рассказывает, что для определения рекламной стратегии «Форда» ее команда выбрала простой путь – изучали каждый аспект контакта с покупателями и задавали вопрос: «Это „форд“?» В большинстве случаев ответ был отрицательным, по той простой причине, что до этого никто нe ставил такого вопроса. Ш. Лазарус приводит такой пример: в данный момент ее компания делает по-настоящему интересную работу для веб-сайта «Форд», состоящего из этих малозначимых символов.

Такое можно встретить не только в «Форд». Трудно найти веб-сайт какой-нибудь компании в автоиндустрии, который по своему виду и по ощущению был бы в контексте со всеми остальными материалами ее маркетинга. С точки зрения Ш. Лазарус, такие сайты – пустая трата средств.

«Мы опять возвращаемся к „круговому брэндингу“, – говорит она. – Если вы считаете, что каждое соприкосновение покупателя с компанией должно нести в себе ее торговую марку, то, на мой взгляд, это нужно делать и через Интернет».

Где-то десять лет назад в «Огилви» работали люди, которых интересовал интерактив, но тогда об этом никто даже не думал. А в последний год он начал развиваться и теперь занимает значительное место в работе, поясняет Ш. Лазарус.

Поскольку это была новая информационная технология, вспоминает Ш. Лазарус, многие клиенты поначалу ходили в магазины, где работали «молодые люди, носившие серьгу в ухе». Они посещали их только потому, потому что им казалось, что эти ребята умеют создавать веб-сайты с движущимися изображениями. Но они нe понимали, что дело было совсем не в этом. Разумеется, теперь всем известно, что веб-сайт должен быть наполнен содержанием, которое нужно донести до покупателей и которое вкладывается в торговые марки. Поэтому многие из таких клиентов возвращаются к «Огилви» как к «смотрителям» торговых марок. Ш. Лазарус искренне полагает, что это направление бизнеса ее компании будет интенсивно развиваться наряду с другнми аспектами работы. В «Огилви» собираются использовать все средства маркетинга, только теперь портфель контактов компании с покупателями, который «Огилви» готовит для клиентов, станет намного интереснее, богаче и разнообразнее.

Торговая марка

О чем бы не шла речь: о демонстрационном зале, веб-сайте, рекламных проспектах, ценнике на автомобиле или телевизионной рекламе, – цель всегда одна – клиент должен четко и доходчиво сообщать покупателю, что несет eго торговая марка.

Ш. Лазарус приводит очередной пример, чтобы проиллюстрировать свою мысль.

Один из наиболее творческих сотрудников «Огилви» работает для «Ай-би-эм» над тем, чтобы донести торговую марку компании до мест, попадающих в так называемые «коммуникационные щели маркетинга». В одном случае это был полугодовой проект, он консультировал группу, занимающуюся новой экспозицией в «Эпкот сентер» компании «Уолт Дисней».

Он ничего не знает о планировке развлекательных парков или об интерактивных установках, но разбирается в торговых марках, то есть, поясняет Ш. Лазарус, он сможет предпожить нe только голубой цвет (цвет «Ай-6и-эм») или внешний дизайн марки.

Сотрудник «Огилви» тесно сотрудничал с архитекторами и дизайнерами. Он должен был задавать вопросы по каждому решению, эскизу, эргономике, языку, символике и всем другим аспектам. Его главная задача состояла в том, чтобы в результате работы все говорило: это «торговая марка „Ай-6и-эм“, это „дружелюбие“, это „доступно“, и что это предлагает улыбку. Иными словами, весь набор средств должен вызывать у посетителя магазина приятные эмоции в отношении „Ай-би-эм“.

Ш. Лазарус снова возвращаетея к «Форд», чтобы продолжить разговор о силе торговой марки.

Она признается, что любит разговаривать о торговых марках с людьми, никогда не придававшими им значения, потому что, стоит только начать говорить на эту тему, они, будучи сами потребителями, тут же обращаются в слух. Если коротко объяснить им, они понимают, как эта система работает.

И oттого, что они понимают это, рабочие отношения между «Огилви» и «Ай-би-эм» становятся еще теснее. Некоторые из сотрудников «Огилви» даже были приглашены в группы разработки.

Это произошло потому, поясняет она, что руководство вслед за маркетингом говорит: «О'кей, мы принимаем это». Инженер гoворит: «Почему, когда я думаю о разработке новой продукции, со мной рядом нет человека, разбирающегося в торговых марках? Я бы проектировал ее так, чтобы она соответствовала торгoвой марке „Форд“. Вместо того чтобы сначала делать продукцию – как это трaдиционно происходит, а затем решать, какую торгoвую марку на нее ставить: „Ягуар“, „Мазда“, „Меркурий“, „Линкольн“ или „Форд“. Такие вещи представляют для нас интерес; так как они расширяют наши возможности».

«Круговой брэндинг», на самом деле, помогает клиентам «Огилви» пробиться через рекламное многогoлосье. Когда вы живете в мире, где на свежих фруктах стоят названия или девизы компаний, рекламные баннеры появляются нa каждом веб-сайте и человеку надо очень постараться, чтобы не видеть рекламу в том или ином виде хотя бы один час в течение дня, проблема донести до сознания клиентов ваше послание становится еще более насущной.

Это то, над чем Ш. Лазарус думает постоянно.

Не так давно она попросила менеджеров «Огилви» выяснить и представить руководству компании, с каким процентом всего бюджета клиентов они работают. Ее уже не интересует, поясняет Ш. Лазарус, насколько быстро растет бюджет рекламы, так как она считает, что это краткосрочная задача. Сейчас Ш. Лазарус основное внимание обращает только на то, как они интегрируют компоненты всего, где торговая марка соприкасается с потребителем. И этот вопрос, твердо убеждена Ш. Лазарус, изменил первоочередную задачу «Огилви».

«Я достаточно стара, чтобы вспомнить, как было пятнадцать лет назад, когда реклама делалась в США или Великобритании, потом экспортировалась, чтобы далее быть переведенной», – вспоминает Ш. Лазарус.

Ш. Лазарус добавляет, что много энергии тратилось, чтобы объяснить штаб-квартире, почему что-то не сработало. Ее главный совет в этом случае – обозначать базовые позиции торговой марки, несколько черт, которые вполне можно приложить повсеместно, и затем задействовать местных маркетологов интеллектуально и эмоционально и дать им разработать план.

Подбор персонала

«Огилви», как и большинство рекламных агентств – а скорее, большинство компаний вообще, – ведет дела по-своему. Каким образом Ш. Лазарус отбирает людей для работы в компании, чтобы рассчитывать на то, что они быстро вольются в атмосферу компании?

Ш. Лазарус признается, что многое идет от интуиции. Она не задает какие-то специальные вопросы на собеседовании, но, при этом, знает, что сразу может почувствовать, подойдет этот человек или нет.

Ш. Лазарус, по ее словам, разговаривала с большим количеством людей, которых назвала бы очень способными и привлекательными. Ей было бы приятно, например, поужинать в их компании, но в «Огилви» она бы вряд ли их пригласила – интуиция подсказывает, что в культуре компании они нe раскроют свои таланты.

Что же это за культура, о которой Ш. Лазарус так воодушевленно упоминает?

«Огилви», как и многими другими крупными компаниями, движет культура определенных ценностей. Когда Ш. Лазарус слышит, что кто-то говорит пренебрежительно, даже если он делает это с юмором, о коллегах или клиентах, она начинает думать, что этот человек ничего хорошего здесь не сделает. Ш. Лазарус убежденно утверждает, что уважение друг к другу и клиентам сидит в крови у членов ее команды. Подобного рода вещи могут пройти в других местах – есть агентства, которые гордятся подобным фривольным стилем общения, – но для «Огилви» это неприемлемо.

Культура этой компании лишена политики, здесь терпеть не могут политиканство и политические игры. Здесь не настраивают людей друг против друга. «Огилви» – организация, в которой требуют быть ответственными, говорит Ш. Лазарус. Она признается, что очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклада в развитие компании. He потому, что от людей требуют невозможного, а из-за того, что их коллеги возражают и открыто выражают свое недовольство.

Ш. Лазарус признается – иногда держишь человека, потому что видишь: через год он станет приносить результаты, но при культуре компании, когда все ответственно относятся к своему делу, это весьма трудно.

Создается впечатление, что Ш. Лазарус уделяет слишком много времени и внимания корпоративной культуре, и оно вполне правдиво. Она пришла к выводу, что культура создает в компании среду, дающую возможность служащим проявить себя в работе с наилучшей стороны. По ее словам, такое отношение к культуре сложилось уже в то время, когда компания создавалась.

Как рассказывает сама Ш. Лазарус, компания только что отметила пятидесятилетнюю годовщину, и Ш. Лазарус тогда много думала о Дэвиде Огилви. Он был гениальным человеком, имел очень твердую точку зрения на то, как надо управлять компанией, считает она. Из этой точки зрения позже сформировался ряд принципов – например, необходимость, иметь сильное интеллектуальное горение, – которые уже вошли в плоть и кровь людей из «Огилви».

Д. Огилви нe был прямым наставником Ш. Лазарус. Когда она пришла в компанию, Дэвид Огилви работал уже только три месяца в году по три недели. Но совершенно очевидно, что он оказал огромное влияние на нее.

Ш. Лазарус говорит, что все-таки знала Дэвида. Он был очень демократичным человеком в том смысле, что понятия нe имел, у кого из сотрудников были какие титулы и должности. Ш. Лазарус считает, что Дэвид специально нe хотел этого знать, он просто находил людей, вызывавших у него интерес.

Ш. Лазарус встретилась с ним, так как однажды, придя на работу, он обнаружил, что она на девятом месяце беременности, а Дэвид Огилви никогда не видел, чтобы в его компании работала женщина в таком положении. В результате каждый день в шесть часов вечера, рассказывает Ш. Лазарус, она поднимала голову от стола и видела Дэвида Огилви стоящим в дверях. Он просто стоял и смотрел, и когда она поднимала на него глаза, он спрашивал: «Все в порядке?» Затем входил в комнату, и они начинали разговаривать. Эти беседы, признается Ш. Лазарус, позволили ей узнать его очень близко.

Она всегда говорила о компании «Огилви» как о месте, где положение человека определяется его способностями, и все потому, что ею руководил Дэвид Огилви. Он нe обращал внимание на то, что она женщина и беременна, ему даже нравилось это, поскольку являлось своеобразным вызовом общепринятой позиции. Hадо отметить, это происходило много лет назад, сыну Ш. Лазарус сейчас уже за двадцать. Есть еще компании, избавляющиеся от беременных женщин. Например, в «Дженерал фудс» вы должны были покинуть компанию, как только начинали носить одежду для беременных. Для Дэвида Огилви это был еще один способ бросить вызов статус-кво.

Ш. Лазарус утверждает, что лучший в своей жизни совет она получила именно от Дэвида Огилви. Как-то он сказал ей, что неважно, сколько времени потратится на то, чтобы подумать о людях, оценить их и их способности, – этого все равно будет недостаточно, потому что именно люди – единственное, что имеет значение, и единственное, о чем нужно думать, потому что, если с ними все в порядке, то и все остальное будет превосходно.

Ш. Лазарус каждый день вспоминает этот совет при принятии жизненно важных решений, он влияет на то, как она общается с персоналом и разрабатывает ключевые бизнес-стратегии.

Многие компании принимают важные решения, исходя только из финансовых соображений. Ш. Лазарус заметно выделяется из этого бизнес-общества, потому что для нее на первом месте стоит персонал, его преуспевание и обучение.

У нее также свой план действий во время кризисных ситуаций. Если происходит какое-то чрезвычайное происшествие, люди обычно концентрируют на нем все свое внимание, забывая обо всем остальном. Ш. Лазарус справляется с происходящим при помощи простого вопроса, который задает служащим: «Кто-то умрет?» Ответом в мире бизнеса обычно становится дружное «нет». Катастрофа сразу же значительно уменьшается в размерах. Вопрос возвращает ситуации перспективу и заставляет персонал сосредоточиться на поисках решения проблемы.

Отвлечь людей от желания удариться в панику и сконцентрировать их внимание на решении проблемы – это самый лучший способ преуспеть в попытках справиться с кризисной ситуацией. Ш. Лазарус уверяет, что ее компания, как, впрочем, и многие другие, существует за счет идей, которые исходят от людей, поэтому нужно заботиться в первую очередь о людях, а остальное придет само.

Любовь к своей работе

Ш. Лазарус заявляет, что нe настолько самонадеянна и понимает, что ее поступки, стиль жизни и даже манера одеваться являются образцом для подражания. Это ее образ жизни, она предпочитает жить именно так. Но, тем не менее, Ш. Лазарус признается, что ей вполне понятно такое отношение. Она по натуре очень закрытый человек, и тo, что люди обращают на нее внимание, удивляет, навернo, даже больше, чем что-либо другое.

Ш. Лазарус вспоминает, что однажды утром на одной отраслевой конференции к ней подошла женщина почти в слезах и сказала: «Мне хотелось просто познакомиться с вами. Я слышала, как вы выступали четыре года назад, я тогда была беременна, и все эти годы жила, руководствуясь тем, что услышала от вас. Это имело огромное значение не только для меня, но, что гораздо важнее, и для моей дочери».

Тогда Ш. Лазарус была немного удивлена, потому что, когда она выступает, не думает о том, что в зале могут находиться люди, которые будут буквально сверять свою жизнь с ее словами. Но теперь, по словам Ш. Лазарус, она привыкла к зтому.

Она знает, насколько важно сочетать работу и семью, поэтому ее радует, когда она слышит, что ее обязательные посещения школьных спектаклей, соревнований и других подобных мероприятий дают возможность женщинам компании «Огилви» или клиенткам уверенно сказать, что они тоже могут позволить себе это.

Поскольку Ш. Лазарус является примером для подражания, молодые женщины постоянно обращаются к ней за советом по поводу карьеры.

Она говорю им одно: необходимо любить свою профессию. Если хотите успевать на работе и дома, находите работу, которая вам нравится, потому что своих детей вы всегда будете любить, это заложено природой.

Если все вдруг разлаживается и женщины начинают чувствовать себя несчастными, это значит, дело, которым они занимаются, не приносит им удовлетворения. Тогда, как правило, каждая минута, проведенная на работе, превращается в мучение, и они стараются как можно быстрее вернуться к тому, что им нравится.

Для себя Ш. Лазарус сделала из этого два вывода. Первое: люди – мужчины или женщины, – добивающиеся успехов, очень любят свою работу. И второе: любовь к профессии – зто способ гармоничного сочетания работы и семьи. Потому что, поясняет свою мысль Ш. Лазарус, когда бывают трудные моменты и приходится выбирать между чем-то в своей жизни, то, по крайней мере, это проблема выбора, а не конфликт интересов.

Cтановится очевидным, что Ш. Лазарус нашла правильный баланс интересов для себя и для своих клиентов.

«Огилви энд Мэзер» – компания, занимающаяся маркетинтовыми контактами во всем мире, основана Дзвидом Огилви в 1948 году. В настоящее время компания принадлежит расположенной в Великобритании группе «WPP». Среди ее клиентов такие известные компамии, как «Американ экспресс», «Форд», «Херши», «Ай-6и-эм», «Кодак», «Мэттел», «Сирс» и «Юнилевер». В трехстах тридцати семи отделениях компании, расположенных в сорока семи странах, работает более десяти тысяч человек.

Главная хитрость в маркетинге заключается в том, признается Ш. Лазарус, чтобы найти универсальную для всех идею, которая становится затем основой того, что вы делаете.

Шелли Лазарус определяет маркетинг как попытку представить себе желания людей и дать им желаемое.

Будучи женщиной, занимающей пост главного исполнительногo директора компании, Ш. Лазарус прекрасно понимает, что является ролевой моделью, однако испытывает от зтого некоторую неловкость.

Кроме всего прочего, в 2004 году Шелли Лазарус попала в список журнала «Форбс» «пятидесяти женщин – выдающихся руководителей бизнеса США», где она на одиннадцатом месте. Список, в котором появилась фамилия Ш. Лазарус, формировался журналом «Фочун» традиционным способом – по результатам опросов американских бизнес аналитиков, а также представителей деловой прессы США. Показателем, положенным в основу оценки, стали личные достижения менеджера, – это, разумеется, давало определенное преимущество более молодым из них, то есть, сумевшим добиться лучших результатов за менее продолжительный период времени. Кроме того, учитывались финансово-экономические показатели деятельности компании, в которой служит «ударница производства».