Текст книги "Саммари книги Маркуса Бакингема, Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»"

Ксения Сидоркина
Саммари книги Маркуса Бакингема, Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»

Введение

В российской действительности слово «менеджер» не стало на 100 % синонимом к слову «руководитель». Однако в этом саммари мы по умолчанию будем использовать его именно в этом значении.

Роль менеджера нельзя назвать простой. Ведь если производительность сотрудников является основным фактором, влияющим на успех бизнеса, то задача менеджера – обеспечить достижение пика производительности.

Написано немало книг о том, как менеджеры могут эффективно выполнять свою роль, но что, если все общепринятые представления об управлении на самом деле неверны? Вместо того, чтобы принимать как должное вековые изречения об управлении, в книге «Сначала нарушьте все правила» рассматриваются практики, используемые по-настоящему великими менеджерами.

Любую из этих подсказок вы сразу же сможете внедрить в свою практику:

как найти подходящих сотрудников на нужные должности и сохранять их лояльность;

как одновременно предоставлять сотрудникам независимость и обеспечивать качество их работы с помощью руководства и контроля;

как вести себя, если работа сотрудника не соответствует требованиям.

Глава 1. Удовлетворенность сотрудников – ключ к успешному бизнесу

Существует множество способов увеличить доходы компании, однако большинство этих методов приводит лишь к кратковременному подъему. На самом деле успех бизнеса, демонстрирующего стабильный рост, в гораздо большей степени зависит от того, как этим бизнесом управляют изнутри. Другими словами, в основе успешного бизнеса лежит высокий уровень производительности на рабочих местах. Рассмотрим подробнее, какие процессы в этом участвуют.

Надежный и устойчивый поток прибыли не генерируется за счет снижения цен или открытия новой точки продаж, а становится результатом растущей базы лояльных клиентов. Рост такой базы, в свою очередь, невозможен без высококачественных продуктов и хорошего уровня сервиса. А вот уже эти ключевые факторы напрямую зависят от уровня удовлетворенности сотрудников: чем лучше чувствует себя на рабочем месте каждый отдельный сотрудник, тем больший вклад он внесет в создание и поддержание высокого уровня качества товаров и услуг.

Почему?

С одной стороны, довольные сотрудники больше вовлечены в свою работу, и благодаря большей лояльности они в значительной степени способствуют повышению производительности.

Другая причина заключается в том, что лояльность сотрудников часто оказывает косвенное влияние на прибыль компании. Довольный, вовлеченный сотрудник с большей вероятностью будет экономить энергию (например, обязательно выключать за собой свет) и заботиться о количестве продаж, а также с меньшей вероятностью будет воровать у компании.

Наконец, вовлеченные сотрудники, как правило, дольше не задумываются об увольнении и более дружелюбны по отношению к клиентам, потому что они очень заботятся о том, как воспринимают компанию извне.

Итак, чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, бизнес должен работать над неизменно высокой производительностью труда, и один из лучших способов добиться этого – формирование лояльности сотрудников.

Глава 2. Влияние руководителя на уровень удовлетворенности сотрудников

Если ключом к успешному бизнесу является удовлетворенность сотрудников, то что является ключом к этой удовлетворенности?

Менеджер.

Именно менеджер (руководитель) отвечает за формирование рабочей среды, создавая атмосферу, которая влияет на ощущение ценности рабочего места, и влияние это гораздо сильнее, чем политика и процедуры компании в целом. Это происходит потому, что менеджеры становятся звеном, которое трансформирует идеи и замыслы компании в реальные действия.

Именно руководитель переводит язык стратегии на язык конкретных целей и задач для сотрудников. Например, в какой-то момент технологическая компания может перестать фокусироваться на производстве инновационных продуктов, стремясь сделать свой продукт товаром массового потребления. Реализуя новую стратегию через конкретные указания, менеджер по продажам должен убедиться, что продавцы в точках продаж рассказывают клиентам о совместимости продукта с другими гаджетами.

С точки зрения стратегического управления, преимущества менеджера, который знает своих сотрудников, доверяет им и инвестирует в них, перевешивают для этих работников любые неудобные правила компании. Возьмем к примеру ситуацию, когда менеджер крупной медиа-компании не мог повысить зарплату дизайнерам, пока их не заняли более высокие позиции.

Основная проблема здесь в том, что дизайнеры, которые отлично справлялись с работой, не получали за это никакого дополнительного вознаграждения.

Чтобы решить проблему и поощрить этих высокопроизводительных работников, менеджер придумал новую должность, на которой дизайнеры могли продолжать заниматься разработкой, но также отвечали за то, чтобы делиться своими идеями с новыми дизайнерами. Таким образом, работа выглядела как управленческая роль.

Как показывают эти примеры, менеджеры отвечают за превращение рабочего места в нечто большее, чем просто место для заработка на жизнь. И хотя никто не не хочет работать в компании с низким уровнем зарплат, наиболее ценным для сотрудников будут возможности для роста и потенциал для самовыражения.

Глава 3. Основная роль менеджера – посредничество, а не руководство

Чтобы стать лучшим менеджером, следует сначала пересмотреть широко распространенные принципы менеджмента и понять, в чем на самом деле заключается суть качественной работы.

Первое, что нужно понять: менеджер – это не лидер.

Хотя у лучших менеджеров и лидеров много общего, принципиальное различие заключается в их фокусе внимания: в то время как лидеры смотрят вовне, в будущее, лучшие менеджеры в основном смотрят внутрь, на то, что уже существует и может быть использовано более эффективно. И если лидеры должны быть дальновидными, лучшие менеджеры должны быть чуткими, чтобы выполнять свои ключевые бизнес-задачи: поиск и удержание хороших сотрудников.

Но если менеджер – это не лидер, кто он тогда?

Менеджеры выполняют посредническую роль. Они заботятся о потребностях как компании, так и сотрудника и учитывают интересы обеих сторон. Они создают такую атмосферу на рабочем месте, которая способствовует не только достижению желаемых экономических целей, но и тому, чтобы каждый член команды чувствовал себя продуктивным и незаменимым.

Ведя переговоры с обеими сторонами, менеджеры пытаются найти точку соприкосновения, в которой будут удовлетворены и требования бизнеса, и запросы сотрудников. Как вещество-катализатор в химии, лучший менеджер способствует «протеканию реакции» между двумя отдельными структурами и становится тем незаменимым элементом, без которого реакция невозможна.

Ключ к успешному бизнесу лежит в приведении потребностей сотрудника в соответствие с задачами компании. В этом отношении менеджеры играют центральную роль, находя, вовлекая и удерживая хороших сотрудников.

В следующих главах вы узнаете, как лучшие менеджеры добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, выявляя и развивая их уникальные таланты.

Глава 4. У каждого человека есть уникальный и неизменный набор моделей поведения, которые можно считать талантами

Хотя у всех великих менеджеров есть свои индивидуальные стили управления, их всех объединяет одно общее убеждение: каждый человек уникален.

Иными словами, они верят в то, что каждый сотрудник обладает уникальным образом мышления и отношения к миру, и имеет свою личную мотивацию.

Исследования показывают, что в течение первых 15 лет жизни человека синаптические связи мозга формируются сугубо индивидуально, и что после этого возраста люди не способны сильно измениться в ментальном плане.

Более того, уникальная природа каждого человека включает в себя таланты и «неталанты».

Таланты не следует рассматривать как особые способности, которыми обладают только одаренные люди. Например, слово «талант» не следует использовать для описания Моцарта или Эйнштейна. Талант, скорее, означает каждый повторяющийся паттерн мыслей, чувств или поведения, который может быть продуктивно применен. Например, некоторые люди от природы общительны и, следовательно, стали бы идеальными торговыми представителями.

Но у людей также есть «неталанты» – отсутствие такой повторяющейся модели. Некоторые люди невероятно неряшливы, однако, неспособность содержать рабочий стол в чистоте не означает, что такие люди не уложатся в установленные сроки.

Существует три типа талантов: стремление, мышление и взаимоотношения.

Таланты стремления определяют мотивацию человека, такую как конкурентоспособность. Эти люди мотивированы целью быть лучше других.

Таланты мышления определяют, как человек подходит к любой умственной работе. Некоторые обладают талантом высокой концентрации, в то время как другие способны решать задачи «на бегу».

Наконец, таланты общения определяют привычки коммуникации: у одних людей есть талант вступать в конфронтацию с людьми, у других – избегать даже малейших конфликтов. В рабочей среде первый тип людей может вызвать трения, тогда как второй будет способствовать созданию приятной рабочей атмосферы.

Вопреки распространенному мнению, люди не могут в один момент стать такими, какими хотят быть. Однако у каждого человека есть определенный набор талантов, и это факт, о котором знают все великие менеджеры, используя его по максимуму.

Глава 5. Чтобы создать высокоэффективное рабочее место, менеджеры должны учитывать уникальные таланты каждого сотрудника

Уникальный и неизменный набор моделей поведения каждого человека должен быть той основой, которую используют менеджеры в управлении, потому что именно особенности человека определяют, как он выполняет то или иное задание.

Возьмем, к примеру, влияние опыта работы на повышение производительности и рассмотрим обычную задачу медсестер: делать инъекции. Чем больше инъекций делает медсестра, тем лучше у нее получается. Однако, если медсестре не хватает необходимого таланта сопереживать, она никогда не сможет относиться к своим пациентам так, как это требуется от медицинских работников. Таким образом, отсутствие таланта общения превращается в слабую черту, из-за которой такая медсестра не сможет выполнять свою работу максимально хорошо.

Мы видим, что хотя накопленный опыт может способствовать повышению производительности, на самом деле именно уникальные таланты сотрудника определяют, насколько хорошо он работает. Высококачественное выполнение работы возможно только в тех случаях, когда талант и требования к работе хорошо сочетаются.

Как же быть менеджерам, если каждый сотрудник от природы талантлив по-своему и обладает совершенно уникальным набором качеств?

Извлекать из этого выгоду.

Успешное управление – это сосредоточение внимания на естественном наборе талантов людей и последующее их применение на благо компании. Идеальный вариант – это разработка таких принципов управления, которые будут позволять сотрудникам использовать и развивать свои врожденные и уникальные таланты, вместо того чтобы пренебрегать этой неповторимостью и пытаться насильно подогнать всех под определенный шаблон.

Для реализации такого подхода можно использовать четыре ключа к успешному управлению:

• Отбирайте по таланту. Выше мы уже упомянули о том, что талант в этой книге рассматривается не как сверхъестественная способность, а скорее как особая предрасположенность к тому или иному виду деятельности. Таланту нельзя обучить, но он гораздо важнее опыта, целеустремленности или умения мыслить.

• Ставьте правильные цели. Помочь в этом может понимание того, что хотят ваши клиенты, куда стремится компания в целом и как соединить это в постановке цели каждому конкретному сотруднику.

• Сосредоточьтесь на достоинствах. Помните о том, что каждый сотрудник уникален и помогите им достигать высот с учетом их сильных сторон, правильно распределяя роли и побуждая совершать максимум продуктивных шагов вместо любого количества непродуктивных.

• Найдите нужное место. Карьерный рост не должен подразумевать только движение вверх. На этапе планирования кадровых перестановок лучшие менеджеры оценивают все характеристики, необходимые на новом месте и понимают, готов ли каждый конкретный человек к такому продвижению.

Понимание того, что у каждого есть свои уникальные природные таланты, разделяют все великие менеджеры. В следующих главах мы увидим, как из этого понимания можно вывести определенные методы успешного управления, в том числе как правильно выбрать человека для работы.

Глава 6. Великие менеджеры находят людей, обладающих подходящими талантами для работы

Чем точнее таланты сотрудника соответствуют требованиям компании, тем более высоких результатов добивается менеджер.

Но как найти таких сотрудников? И как решить, какие качества необходимы?

Во-первых, важно четко осознавать различные виды талантов, которые требуются для каждой должности.

При этом необходимо, чтобы сотрудник обладал хотя бы одним из основных типов таланта (стремления, мышления или отношений) и чтобы его ведущий тип хорошо сочетался с теми талантами, которые в команде уже проявлены в других сотрудниках.

Например, команда, состоящая из людей, которые склонны избегать конфронтации, может выиграть от сотрудника, обладающего соответствующим талантом выносить проблемы на поверхность.

Во-вторых, необходимо проводить собеседования при приеме на работу таким образом, чтобы кандидат мог раскрыть свою индивидуальность: не подвергать кандидатов стрессу, не основывать оценку только на внешнем виде и не делать поспешных выводов.

Лучшие менеджеры знают, что людям нужно время, чтобы приспособиться к часто некомфортной обстановке собеседования, и что, если они подвергают людей стрессу, в конечном итоге все, что можно оценить по итогам такого собеседования, – это как раз способность работать в условиях стресса. Конечно, такой талант может иметь решающее значение для некоторых должностей, но, конечно, не для всех. Более того, сосредоточившись только на этом качестве, можно упустить другие, потенциально подходящие таланты кандидата.

Кроме того, в основе собеседования должны лежать открытые вопросы, которые побуждают интервьюируемого отвечать развернуто и от души. Лучший менеджер всегда обратит внимание на искренность таких ответов и оценит их с точки зрения ценностей команды и целей компании.

Таким образом, для успешной работы всей команды в целом менеджеры должны найти способ гарантировать, что, какую бы работу ни требовалось выполнить, ее должны выполнять сотрудники, обладающие талантом, наиболее подходящим для успешного выполнения этой задачи.

Глава 7. Лучшие менеджеры создают альтернативные пути карьерного роста для сотрудников, тем самым удерживая их на наиболее подходящей должности

Но собрать команду талантливых сотрудников недостаточно. Важно также убедиться, что их по-настоящему сильные стороны задействуется максимально эффективно. Что часто мешает достижению этой цели, так это традиционный карьерный путь – модель, обладающая огромным количеством недостатков.

Во-первых, то, что сотрудник преуспевает на определенной работе, не означает, что он преуспеет на более высокой должности. Более низкая ступенька карьерной лестницы не всегда должна вести к более высокой.

Во-вторых, традиционный путь делает статусными только те должности, которые находятся на вершине лестницы, порождая конфликты в коллективе, поскольку коллеги конкурируют за ограниченное число более высоких позиций.

Наконец, эта система искажает ценность опыта, что приводит к охоте за востребованными навыками. Иными словами, в такой системе координат на первое место выходит количество навыков, которые потенциально могли бы пригодиться на высоких позициях.

Лучшие менеджеры видят погрешности традиционного пути. Вместо этого они каждый раз ищут и находят альтернативы для отдельных ситуаций и людей. Поступая таким образом, они создают среду, в которой деньги и статус распределяются по всей компании в равных долях, и благодаря этому сотрудники гораздо свободнее прогрессируют, максимально задействуя свои таланты и способности.

Одним из таких способов является последовательный рост уровня мастерства. Этот подход практикуется во многих юридических фирмах, где продвижение по службе существенно влияет на престиж и зарплату, но не на суть выполняемых задач. Поступая в адвокатскую контору младшим помощником, вчерашний выпускник получает в работу самые простые дела. Позже, набив руку, ему передают более интересные и сложные обращения, и так пока он не получит статус старшего партнера. Уровень мастерства и доход меняются, а суть работы нет.

Еще один отличный от традиционного подход заключается в расширении структуры оплаты труда, ведь если высокую оплату можно получить только на верхних уровнях карьерной лестницы, все остальное не имеет смысла. В идеале схема оплаты должна зависеть от уровня квалификации и качества выполнения задач. Иными словами, хорошо работать на должности низшего звена должно быть выгоднее, чем выполнять свои обязанности посредственно на более высокой позиции.

Лучшие менеджеры знают, что традиционный карьерный путь полон недостатков, поэтому они стараются дать возможность своим сотрудникам подниматься по карьерной лестнице, выполняя ту работу, которая наилучшим образом соответствует их талантам.

Глава 8. Великие менеджеры сосредотачиваются на достижении желаемых результатов, а не на контроле

Важно понимать, что главный итог управления заключается в уровне производительности каждого сотрудника. Поэтому правильным решением будет переключить внимание с контроля на результаты работы.

Вспомните об основной задаче менеджера – посредничестве. Имея лишь ограниченный контроль над работниками, все, что он может сделать, – это мотивировать своих сотрудников выполнять работу, но никак не брать задачи на себя. Таким образом, контроль менеджера должен быть переосмыслен как опосредованная форма контроля – или «дистанционное управление».

Ловушка заключается в том, что, несмотря на отсутствие прямого контроля над работой, определяющей результаты деятельности, менеджеры, тем не менее, остаются ответственными за такие результаты. А значит, выпускать их из вида они не могут. Лучшие менеджеры определяют эти желаемые результаты для сотрудников и позволяют им самим находить способы их достижения.

Существует ли единственно правильный способ достижения таких целей? Зачастую нет. Поэтому вместо того, чтобы устанавливать правила, требующие, например, от продавцов следовать определенному стилю продаж, менеджер должен определять только результаты, которые он хочет видеть. Это позволяет сотрудникам отдела продаж выбирать тот стиль, который им наиболее удобен и максимально задействует их способности.

У такого подхода много преимуществ.

Во-первых, это эффективно, потому что менеджер не тратит время впустую, разрабатывая и пытаясь навязать определенный стиль работы.

Еще одно преимущество заключается в том, что это побуждает сотрудников брать на себя ответственность и, таким образом, привлекает вовлеченные кадры. Определяя результат, лучшие менеджеры создают рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют мотивацию к достижению и движению к определенной цели без указаний, как именно этого необходимо достичь.

Наконец, такая рабочая среда действительно помогает сотрудникам осознать свои таланты, поскольку они попадают в условия, похожие на испытание их возможностей и творческого применения ресурсов.

Глава 9. Великие менеджеры устанавливают правила, которые обеспечивают базовый уровень удовлетворенности клиентов

Позволяя сотрудникам сохранять свою индивидуальность, вы не даете им понять, что они свободны делать все, что им заблагорассудится.

Действительно, с точки зрения определенных аспектов, есть некоторые правила, которых сотрудники должны придерживаться.

Во-первых, необходимо соблюдать любые правила, касающиеся точности и безопасности. Для банков это меры регулирования и строгие внутренние рекомендации для обеспечения безопасного и точного обращения с деньгами.

Во-вторых, необходимо соблюдать любые правила, важные для отрасли или корпоративного стандарта, поскольку это обеспечивает легитимность компании и ее конкурентоспособность на рынке. Так, бухгалтеры должны знать и применять правила корректной записи в бухгалтерии, а инженеры должны гарантировать, что продукт будет работать на правильной частоте. Такие правила представляют собой минимальный стандарт для удовлетворения ожиданий клиентов, которые основаны на точности, доступности, партнерстве и обратной связи.

Самыми основными факторами здесь являются точность и доступность: они отвечают минимальным требованиям удовлетворенности клиентов. Например, очевидно, что если клиент хочет поменять колеса, в мастерской должны быть колеса на складе и механик, который выполнит эту работу правильно.

Правила, соблюдения которых лучшие менеджеры требуют от своих сотрудников, связаны с этими двумя основными факторами. Но в достижении максимальной удовлетворенности клиентов многое по-прежнему будет зависеть от сотрудника.

Например, ожидания клиента, желающего обменять свои колеса, легко превзойти, если механик посоветует, как продлить срок службы колес, или просто вовлечет ожидающего клиента в приятную беседу. Более того, если автомеханик обладает дополнительным талантом коммуникации, он может даже ожидание клиента превратить в приятное времяпрепровождение.

Следование этим основным рекомендациям обеспечивает минимальные результаты работы и базовый уровень удовлетворенности клиентов. В остальном же сотрудник должен быть свободен применять свои таланты по своему усмотрению.