Читать книгу "Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. Майкл Уоткинс. Кратко"

«Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней»
Майкл Д. Уоткинс

© Культур Мультур, 2025

Предисловие

В предисловии к юбилейному изданию книги «Первые 90 дней» автор Майкл Д. Уоткинс рассказывает о том, как менялось его отношение к теме адаптации на новом месте работы за последнее десятилетие. В начале своей карьеры он не придавал этой теме большого значения, однако работа в Johnson & Johnson помогла ему осознать важность быстрой и эффективной адаптации для руководителей всех уровней.

Книга «Первые 90 дней» стала результатом его работы с сотнями руководителей по всему миру. Она быстро завоевала популярность и стала бестселлером, оставаясь востребованной и актуальной на протяжении десяти лет. Успех книги подтолкнул автора к созданию консалтинговой компании, которая специализируется на помощи компаниям в адаптации сотрудников на новых должностях.

За прошедшие годы Уоткинс продолжил исследования в области адаптации руководителей, что нашло отражение в его последующих книгах и статьях. Он разработал ряд инструментов и концепций, которые помогают новым руководителям быстрее освоиться на новом месте, выстроить отношения с коллегами и добиться первых успехов.

Автор отмечает, что его идеи получили широкое распространение и были адаптированы многими компаниями по всему миру. Он выражает благодарность всем, кто поддерживал его на протяжении этого пути, включая коллег, клиентов и, конечно же, читателей.

Введение
Первые 90 дней

Первые 90 дней на новой должности – это шанс начать всё с чистого листа, но и период повышенной уязвимости. Успешный старт создаёт позитивный импульс, а неудачи могут надолго подорвать авторитет. Именно в этот период формируется мнение о руководителе, которое потом сложно изменить, и от этих первых месяцев во многом зависит успех на новом месте.

Исследование показало, что среднестатистический руководитель меняет место работы или должность каждые 1,3 года. Успех карьеры складывается из успехов на каждом этапе, а каждый этап начинается с успешного переходного периода. Помимо очевидных перемен, существуют скрытые переходы, когда меняются обязанности, но не должность. Такие переходы особенно опасны, так как их сложнее отследить.

Цель переходного периода – как можно быстрее достичь точки безубыточности, когда новый руководитель начинает приносить компании больше пользы, чем потребляет. Опрос руководителей показал, что в среднем на это уходит 6,2 месяца. Эта книга поможет сократить время адаптации на новом месте на 40 % благодаря применению описанных в ней принципов.

Часто руководители учатся на собственных ошибках, но то, что срабатывало в одной ситуации, может не сработать в другой. Важно использовать комплексный подход к адаптации на новом месте и избегать распространенных ловушек: стремления действовать по-старому, поспешных решений, нереалистичных ожиданий, распыления усилий, уверенности в собственной правоте, недостаточного внимания к корпоративной культуре и неформальным отношениям, а также пренебрежения связями с коллегами.

Цель переходного периода не только в том, чтобы избежать ошибок, но и в том, чтобы создать положительную динамику. Верные решения, принятые на основе правильного анализа, укрепляют авторитет руководителя, а значит, облегчают дальнейшую работу.

Основные принципы

Причины неудач кроются во взаимодействии особенностей новой роли и личных качеств руководителя. К провалу приводят как неверная оценка ситуации, так и отсутствие навыков, необходимых для адаптации.

Существуют методы, которые позволяют снизить вероятность неудачи. Важно правильно подобрать стратегию, исходя из специфики ситуации.

Для достижения успеха необходимо:

– подготовиться к новой роли, оставив в прошлом старые привычки;

– ускорить процесс обучения, чтобы как можно быстрее разобраться в особенностях новой компании;

– выбрать стратегию, соответствующую ситуации;

– добиться первых успехов, которые укрепят авторитет;

– договориться об ожиданиях с руководством;

– обеспечить соответствие структуры компании её стратегическим целям;

– сформировать эффективную команду;

– создать коалиции для достижения общих целей;

– сохранять баланс между работой и личной жизнью;

– помочь своим сотрудникам адаптироваться к переменам.

Первый шаг – определить тип переходного периода. Важно понимать, какое из изменений представляет наибольшую сложность, особенно если перемены происходят одновременно.

Переходный период начинается, как только вы узнаёте о возможном новом месте работы. Обычно к третьему месяцу руководство ждёт первых результатов, поэтому этот период стоит использовать для планирования. Для оценки рисков автор предлагает специальную методику.

Эта книга поможет руководителям адаптироваться на новом месте. Вот основные вопросы: как достичь точки безубыточности, избежать ошибок, создать динамику, какие изменения представляют сложность и каковы элементы 90-дневного плана?

Подготовьтесь

В этой главе автор рассказывает историю Джулии Гулд, которая получила повышение, но не смогла адаптироваться к новой роли. Привыкнув к авторитарному стилю управления, она не смогла эффективно руководить кросс-функциональной командой.

Автор подчёркивает: то, что помогало добиться успеха на одном месте, может стать препятствием на другом. Необходимо оставить в прошлом старые привычки и быть готовым меняться.

Прежде чем приступать к работе, важно понять специфику предстоящих изменений. Автор выделяет два основных типа: повышение в должности и переход в новую компанию.

Повышение в должности

Повышение – это не только результат труда, но и начало нового пути. Необходимо понять, как добиться успеха в новой роли. Автор выделяет несколько ключевых задач:

– Нужно найти баланс между широтой и глубиной охвата, видеть общую картину и уметь вникать в детали.

– Нужно пересмотреть подход к делегированию. С ростом должности важно доверять подчинённым более сложные задачи.

– Нужно использовать новые методы влияния. С ростом должности уменьшается роль административного ресурса и возрастает роль неформального влияния.

– Нужно больше внимания уделять официальным каналам коммуникации. Важно наладить обратную связь с рядовыми сотрудниками и доносить до них свои идеи.

– Нужно продумать свой имидж руководителя. Важно понимать, как выглядит лидер на новом уровне.

Адаптация в новой компании

Переход в новую компанию – это более серьёзное испытание, чем повышение. Руководителю приходится адаптироваться не только к новой роли, но и к новой среде.

В качестве примера автор приводит историю Дэвида Джонса, который перешёл из крупной компании в небольшую, но быстрорастущую Energix. Обладая большим опытом и энтузиазмом, он столкнулся с неожиданными трудностями: неорганизованностью, сопротивлением изменениям и закулисными играми.

Автор выделяет основные причины неудач при переходе в новую компанию:

– незнание неформальных правил и традиций;

– неумение ориентироваться в корпоративной культуре;

– отсутствие доверия со стороны коллег;

– негативное отношение к «варягам».

Для успешной адаптации необходимо сосредоточиться на четырёх ключевых аспектах: изучении специфики бизнеса, налаживании связей, уточнении ожиданий и адаптации к корпоративной культуре.

Важно как можно быстрее изучить новую компанию: не только свою область ответственности, но и общую ситуацию, систему планирования и управления.

Важно налаживать отношения с ключевыми фигурами в компании, не стоит ограничиваться только вертикальными связями.

Важно уточнить ожидания руководства после того, как вы приступили к работе, и учитывать интересы других ключевых лиц.

Самая сложная задача – это адаптация к культуре новой компании. Чтобы успешно адаптироваться, нужно понять особенности этой культуры, её формальные и неформальные правила.

Корпоративную культуру можно представить в виде пирамиды. На вершине – символика, язык, дресс-код. Следующий уровень – это нормы поведения: как добиться поддержки, как заслужить признание, как проходят собрания. В основании пирамиды лежат фундаментальные ценности компании: как распределяется власть, какие качества ценятся.

Автор предлагает рассмотреть несколько ключевых аспектов культуры новой компании: как добиться поддержки, как проходят собрания, что важнее – инструкции или хорошие отношения, принято ли обсуждать проблемы, кого поощряют, есть ли недопустимые методы? Поняв специфику бизнеса, связи, ожидания и культуру, руководитель сможет выбрать правильный подход к адаптации.

Поняв специфику предстоящих изменений, необходимо тщательно подготовиться к переходу на новую должность.

Редко когда переход на новую должность происходит плавно. Чаще всего это стремительный процесс, и у руководителя нет времени осмыслить происходящее. Важно найти возможность отключиться от текущих дел, чтобы сконцентрироваться на будущем.

То, что приносило успех в прошлом, может оказаться бесполезным или даже вредным на новой должности. Важно понять, какие навыки нужно улучшить, чтобы добиться успеха.

Будьте готовы к тому, что вам придётся многому учиться. В новой роли неизбежны ошибки, важно не зацикливаться на них и продолжать двигаться дальше.

С ростом карьеры меняются и задачи, поэтому важно пересмотреть свой круг общения. Возможно, вам понадобятся новые советчики и наставники.

Не все ваши коллеги будут рады вашему повышению. Важно чётко обозначить новые границы в отношениях с бывшими коллегами, а с некоторыми, возможно, придётся и расстаться.

Многие компании предлагают программы адаптации для новых сотрудников. Не стесняйтесь обращаться за помощью к HR-специалистам и своему руководству.

Подготовка к новой роли – это постоянный процесс. Важно проанализировать свои слабые места и избавиться от всего, что может помешать вам двигаться вперёд. Вот важные вопросы: как вы планируете адаптироваться в новой компании, в чём секрет вашего успеха, какие навыки нужно развить?

Ускорьте своё обучение

В этой главе автор рассказывает о Крисе Хэдли, который, возглавив отдел тестирования в компании Phoenix Systems, попытался сразу внедрить новые методы, не разобравшись в ситуации. В итоге его действия привели к снижению производительности и деморализации сотрудников.

Первая задача на новом месте – как можно быстрее разобраться в ситуации. Нужно понять, как работает компания, какие проблемы существуют и только потом предпринимать какие-либо действия. Чем быстрее вы разберётесь в ситуации, тем быстрее сможете начать эффективно работать.

На пути к эффективному обучению возникает ряд трудностей. Во-первых, новичку сложно сосредоточиться в условиях обилия новой информации. Во-вторых, многие руководители не умеют систематически анализировать ситуацию. В-третьих, не все планируют своё обучение, определяя приоритеты и методы.

Помимо этого, существуют внутренние барьеры, которые мешают обучению. Один из них – нежелание разбираться в истории компании. Другой – стремление действовать слишком быстро, не разбираясь в ситуации. Ещё одна ошибка – уверенность в том, что у вас уже есть готовые решения.

Руководителям, переходящим в новую компанию, важно адаптироваться к новой корпоративной культуре, иначе их идеи будут восприняты в штыки.

Важно относиться к обучению как к инвестициям. Чтобы получить максимальную отдачу, нужно быстро извлекать из информации практические знания.

Важно спланировать своё обучение: что узнать и как это сделать. Начните с вопросов о прошлом, настоящем и будущем компании. Почему дела обстоят именно так? Актуальны ли причины принятых решений? Что нужно изменить?

Каковы итоги работы компании, как ставились цели, как оценивались результаты, благодаря чему удалось добиться успеха, каковы причины неудач, какие попытки были?

Каковы миссия и стратегия компании, кто из сотрудников эффективен, кому можно доверять, кто обладает влиянием, как работают процессы, какие «подводные камни», как добиться успехов?

Какие трудности и возможности, каковы главные препятствия, какие ресурсы, какие элементы культуры нужно сохранить? Важно понять технические, культурные и политические особенности.

Определение лучших источников информации

Для эффективной работы нужна не только официальная информация, но и «неформальная», которую можно получить только в процессе общения.

Внешние источники: клиенты, поставщики, дистрибьюторы, аналитики. Что они могут рассказать о вашей компании?

Внутренние источники: сотрудники отделов разработки, производства и продаж, административный персонал, «старожилы».

Перед началом работы постарайтесь собрать как можно больше информации из открытых источников.

Многие руководители предпочитают изучать ситуацию в процессе неформального общения. Это не всегда эффективно, так как отнимает много времени и не позволяет объективно оценить полученную информацию.

Автор предлагает использовать более структурированный подход. Например, можно провести серию индивидуальных встреч с подчинёнными, задавая им одинаковые вопросы:

1. С какими основными проблемами сталкивается компания?

2. Каковы причины этих проблем?

3. Какие перспективные возможности упускает компания?

4. Что нужно сделать, чтобы воспользоваться этими возможностями?

5. На чём бы вы сосредоточились на моём месте?

Анализируя ответы, вы сможете выявить общие тенденции, а также лучше узнать членов вашей команды.

После этого можно провести общую встречу, чтобы обсудить полученные данные. Это покажет вашим подчинённым, что вы быстро вникаете в ситуацию.

Существуют и другие структурированные методы обучения. Например, можно воспользоваться помощью внешнего консультанта или применить SWOT-анализ.

Создание плана обучения

План обучения определяет, как вы будете изучать новую компанию.

Изучите информацию о компании, пообщайтесь с людьми, которые знают компанию изнутри, поговорите с руководителем, запишите свои впечатления и составьте список вопросов.

Изучите документы, проведите встречи с подчинёнными, оцените работу подразделений, проверьте, насколько сотрудники понимают стратегию, обсудите свои наблюдения с руководством.

Проведите встречу с подчинёнными, оцените работу глазами партнёров, проанализируйте процессы, пообщайтесь с ключевыми сотрудниками и «старожилами».

Руководителю важно четко сформулировать свои задачи и объяснить коллегам, какую помощь он хочет получить. Особенно важна поддержка для тех, кто переходит в новую компанию.

Насколько эффективно вы обучаетесь? Склонны ли вы действовать слишком быстро? Какова программа обучения? Кто может дать вам полезную информацию? Как повысить эффективность обучения? Начните составлять план.

Согласование стратегии с ситуацией

Карл Левин, успешно проведший реструктуризацию европейского подразделения компании, назначен руководителем североамериканского, где нет острого кризиса, но есть признаки проблем.

Чтобы добиться успеха, нужно понимать ситуацию и её особенности. Важно ответить на два вопроса: какие изменения от вас ожидают и какой вы руководитель? Анализ ситуации поможет определить проблемы, возможности и ресурсы.

Использование модели STARS

Модель STARS выделяет пять типовых бизнес-ситуаций, которые определяют действия руководителя и его стиль управления: стартап, оздоровление, ускоренный рост, перестройка и поддержание успеха.

Стартап – запуск нового бизнеса. Руководитель формирует команду, определяет цели и выстраивает структуру. Сотрудники энтузиасты, но не всегда сконцентрированы на главных целях.

Оздоровление – вывод из кризиса. Здесь важны быстрые и решительные действия. Важно стабилизировать ситуацию и затем приступить к восстановлению.

Ускоренный рост – компания активно развивается и нуждается в расширении. Руководитель создает структуру и процессы. Важно не допустить слишком быстрого расширения.

Перестройка – обновление компании, которая теряет позиции. Задача – донести до сотрудников необходимость изменений. В компании есть как сильные, так и слабые стороны.

Поддержание успеха – задача сохранить и приумножить успехи уже успешной компании. Руководитель должен понять, благодаря чему был достигнут успех. Важно поддерживать мотивацию и искать новые направления для развития.

Модель STARS применима на любом уровне организации.

В реальности редко встречаются «чистые» примеры стартапа, оздоровления, ускоренного роста, перестройки или поддержания успеха. Чаще всего руководителю приходится иметь дело с сочетанием различных ситуаций. Важно проанализировать свой «портфель» и понять, какие подразделения, проекты или продукты находятся в какой стадии. Это поможет вам выбрать правильную стратегию для каждого из них.

Руководство переменами

Не существует универсального подхода к управлению переменами. В каждой ситуации нужны свои методы. Важно правильно оценить ситуацию и подобрать соответствующий стиль руководства.

Автор приводит в пример историю Карла Левина, который успешно справился с двумя разными задачами: оздоровлением европейского подразделения и перестройкой североамериканского. В каждом случае он использовал разные подходы.

В Европе ему пришлось действовать быстро и решительно, закрывать заводы, сокращать персонал и централизовать управление. В Северной Америке ситуация была менее критичной, поэтому он сосредоточился на совершенствовании систем, навыков и корпоративной культуры.

В каждом случае ему пришлось адаптировать свой стиль руководства, методы формирования команды и достижения первых успехов.

Самоменеджмент

Тип ситуации STARS влияет и на то, как руководителю нужно управлять собой.

В кризисных ситуациях от лидера ждут решительных действий. В этих условиях эффективен «героический» стиль лидерства. Важно быстро оценить ситуацию и начать действовать.

В более спокойных ситуациях более эффективен «патерналистский» стиль, основанный на дипломатии. Здесь важно понимать культуру и политику компании, уметь выстраивать отношения.

Успех руководителя зависит от его способности к самоменеджменту, которая включает в себя повышение самосознания, дисциплину и формирование эффективной команды. Важно адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, чтобы понять, какие из них будут полезны. Лидерство – это командная работа. Важно подобрать людей с разными стилями лидерства.

Модель STARS важна и для оценки работы подчинённых. Исследование Harvard Business Review показало, что руководители считают перестройку и поддержание успеха наиболее сложными задачами, но не стремятся к ним, так как они менее заметны.

Компании часто щедро вознаграждают тех, кто выводит бизнес из кризиса, но не умеют поощрять тех, кто предотвращает кризисы.

Оценка эффективности работы должна проводиться по-разному в разных ситуациях STARS. В случае стартапов и оздоровления оценить результаты проще. В случае перестройки и поддержания успеха оценка сложнее.

Контрольный список

1. С каким «портфелем» ситуаций STARS вы столкнулись?

2. Какие вызовы и возможности вас ждут?

3. На что обратить внимание в процессе обучения?

4. Какая атмосфера в компании?

5. Как руководить переменами?

6. Какие ваши качества будут полезны, а какие помешают?

7. Какую команду вам нужно создать?

Договоритесь об успехе

Автор подчёркивает важность выстраивания отношений с новым руководителем. Важно не просто подчиняться, а проактивно взаимодействовать, чтобы создать условия для достижения целей.

Успех зависит от уровня вашей должности, ситуации в компании и личности руководителя. В разных ситуациях STARS вам понадобится разная поддержка.

Выстраивать отношения нужно с самого начала, ещё на этапе собеседования. Важно обсудить ожидания, сроки, ресурсы.

Даже если вы продолжаете работать с тем же руководителем, не думайте, что ваши отношения останутся прежними.

Используйте эти же принципы в работе со своими подчинёнными. Ведь вам тоже важно, чтобы они как можно быстрее адаптировались.

Чтобы выстроить продуктивные отношения с руководителем, важно соблюдать несколько простых правил.

ЧЕГО НЕ СТОИТ ДЕЛАТЬ:

– Не избегайте общения. Регулярно встречайтесь с руководителем.

– Не ставьте его перед фактом. Сообщайте о проблемах заранее.

– Не обращайтесь к нему только с проблемами. Предлагайте планы действий.

– Не перегружайте информацией. Сосредоточьтесь на важных вопросах.

– Не ожидайте, что руководитель изменится. Адаптируйтесь к его стилю.

ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ:

– Уточняйте ожидания. Обсуждайте их и регулярно уточняйте в процессе работы.

– Берите на себя ответственность. Не ждите, что руководитель сам проявит инициативу.

– Договоритесь о сроках. Не поддавайтесь давлению.

– Стремитесь к победам в тех областях, которые важны для руководителя.

– Заслужите хорошую репутацию у тех, чье мнение важно для него.

Автор выделяет пять ключевых тем для обсуждения с руководителем: анализ ситуации в компании, ожидания от вашей работы, необходимые ресурсы, стиль работы и личностное развитие.

Важно понять, как руководитель видит ситуацию, что он ожидает от вас, какие ресурсы вам понадобятся, как вы будете взаимодействовать и какие возможности есть для вашего развития.

Автор предлагает логичную последовательность обсуждения этих тем: сначала – анализ, ожидания и стиль, затем – ресурсы и в конце – развитие.

Если вы проходите собеседование, используйте эти темы как основу для диалога с будущим руководителем.

Планирование разговора о ситуации

Цель первого разговора – достичь взаимопонимания относительно ситуации в компании. Важно определить тип ситуации STARS и обсудить проблемы и возможности.

Планирование разговора об ожиданиях

Цель второго разговора – уточнить ожидания руководителя.

– Согласуйте свои ожидания с типом ситуации STARS.

– Стремитесь к быстрым победам в важных для руководителя областях.

– Выясните, что является для него «неприкасаемым».

– Если ожидания нереалистичны, постарайтесь их скорректировать.

– Старайтесь не давать слишком больших обещаний.

– Регулярно уточняйте ожидания, чтобы двигаться в нужном направлении.

Планирование разговора о ресурсах

Цель разговора – договориться о ресурсах. Какие ресурсы вам понадобятся, зависит от типа ситуации STARS. Определите, какие ресурсы у вас есть, а какие нужно получить. Сформулируйте свои запросы и предоставьте руководителю информацию. Используйте подход «меню»: опишите затраты и выгоды разных уровней ресурсов.

Играть или менять правила?

В некоторых случаях можно добиться успеха, действуя в рамках правил. В других придётся менять правила. В этих случаях вам нужно будет отстаивать свои интересы и обосновывать свои запросы.

Планирование разговора о стиле работы

Цель разговора – договориться о том, как вы будете взаимодействовать с руководителем. Важно выстроить продуктивные отношения.

Определите стиль работы вашего руководителя. Подумайте, чем ваш стиль отличается, и как это может повлиять на ваше взаимодействие.

Выясните, какие решения руководитель готов вам делегировать. Сначала ваша зона ответственности будет ограничена, но со временем она будет расширяться.

Адаптируйтесь к стилю руководителя.

Если у вас возникают серьёзные разногласия, обсудите их напрямую. Лучше сделать это до того, как они перерастут в конфликт.

Постарайтесь сосредоточить внимание на целях и результатах. Периодически напоминайте руководителю, что важно не то, как вы работаете, а каких результатов добиваетесь.

Обсуждение стиля работы – это не одноразовая акция, а постоянный процесс. Будьте готовы адаптироваться.

Планирование разговора о личностном развитии

Через несколько месяцев работы обсудите с руководителем ваши успехи и зоны роста. Какие навыки нужно развить? Важно делать это при смене должности или сферы деятельности. Развивайте «мягкие» навыки: умение анализировать культуру и вести переговоры.

Если у вас несколько руководителей, учитывайте интересы каждого. Если не получается договориться с каждым по отдельности, организуйте общую встречу.

Если вы работаете удалённо, будьте дисциплинированы. Регулярно общайтесь с руководителем. Встретьтесь с ним лично в начале работы.