Текст книги "Маркетинговый конвейер"
Автор книги: Леонид Иванов
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Технология развертывания маркетинговой деятельности на фирме
Программа деятельности на первом этапе
1. Организация рабочего места.
2. Определение степени маркетингоориентированности компании.
3. Функции управления маркетингом.
4. Выбор структуры будущей маркетинговой службы, определение штатного состава исходя из функционала маркетинга.
5. Проведение набора и анализа вторичной информации, выявление болевых мест работы с рынком. Утверждение у руководства списка и приоритетов работы с болевыми местами.
6. Определение модели финансирования маркетинговой деятельности.
7. Создание плана работы на полугодие, бюджета и утверждение его у руководства.
8. Создание Положения о маркетинговой службе фирмы, согласование его с руководством и топ-менеджментом. Расчет заработной платы сотрудников маркетинговой службы. Порядок внедрения новой системы оплаты труда.
Первый вопрос, который мне задают: «А зачем разворачивать маркетинговую службу, когда я один-единственный менеджер по маркетингу и никто не собирается мне даже помощника давать?»
К сожалению, жизнь наша устроена так, что никто никакой власти нам не даст. Власть вообще не дают. Ее берут. Если вы не будете воспринимать себя как будущего руководителя, то руководителем вы никогда не станете. Поэтому дальше обучение ваше будет идти по двум пересекающимся курсам. Я продолжу обучать вас маркетингу, а вы самостоятельно начинаете или продолжаете изучать для начала операционный менеджмент.
Итак. Задача ваша «простая». За 3–5 месяцев вы должны создать все необходимые документы и бизнес-процессы для того, чтобы заработала маркетинговая служба. Кроме этого, вы должны наладить регулярную работу по управлению рынком и получить первые положительные финансовые результаты от такого управления.
По-хорошему, еще до того, как вы вступили в должность, вы должны понять степень маркетингоориентированности компании, чтобы знать, как действовать на первых этапах. Казалось бы, зачем. Ведь вы не собственник, не генеральный директор и не можете ничего кардинально изменить в методике управления. Однако такое измерение необходимо, и вот почему.
На сегодняшний день все еще много российских компаний находятся под так называемым директивным управлением руководителя, который является одновременно и собственником, и управленцем, и… маркетологом. Директивное управление – это управление единоличное. Руководителем выдаются команды – директивы, обязательные к исполнению. Все решения принимаются только им, сотрудники при этом имеют очень малую степень свободы действий. Таких руководителей очень легко вычислить на моих семинарах. Поскольку без них в компании, как поется в известной песне, «Ничто в полюшке не колышется», они уже на первом перерыве хватаются за телефон и начинают руководить. К ним стекаются все решения. К концу дня у таких руководителей проблем накапливается настолько много, что на второй день семинара они уже не могут прийти.
В такой компании «свеженанятому» маркетологу начинать лучше с того, что я называю «фокусы». Кредит доверия у него минимальный, и надо сразу себя показать. Если фирма b2c – начать лучше всего с мерчандайзинга, если b2b – с приведения в порядок текущей рекламы с точки зрения законов восприятия рекламных образов. Как это делается, вы узнаете в разделе нашего курса, который называется «Маркетинговые коммуникации». Конечно, ни в коем случае мы на такой деятельности не останавливаемся.
Что ждет такую компанию? Если она не изменится, рано или поздно руководитель начинает понимать, что объем управленческих решений превосходит его физические возможности. И чтобы не дать компании умереть, он переводит компанию на другую стадию директивного управления.
На этой стадии начинается делегирование полномочий и существует четкое разграничение обязанностей между отделами, есть топ-менеджеры, структура такой компании всем вам хорошо известна и называется дивизиональной. Впереди «на лихом коне» генеральный директор – хозяин. За ним группа топ-менеджеров, которым хозяин делегирует небольшой набор управленческих функций. Делегировать больше ему мешает уверенность в том, что только он знает, как делать лучше всех. Ведь он создал этот бизнес.
В этом случае отдел маркетинга занимается обычно чем-либо похожим на регулярный маркетинг. В такой организации вам выделено примерно 3 месяца, и за это время можно успеть сделать и претворить в жизнь один маркетинговый проект. Как это делается, вы узнаете в разделе «Маркетинговое проектирование».
Назовем две предыдущие модели предприятием-механизмом. В обеих моделях мы видим присущее механизму движение «шестеренок», которые не отвечают за результаты этого движения. «Шестеренкам» это очень выгодно. Но на сегодняшний день подобные компании не имеют будущего. Рынок изменяется все быстрее. Реагирование на изменения необходимо осуществлять все оперативнее. Компания-механизм становится все неповоротливее. И поскольку именно организация управления, направленная на наилучшее удовлетворение потребителя, является важнейшим конкурентным преимуществом, то эти предприятия перестают быть конкурентоспособными.
В маркетингоориентированной компании (компании-организме) все службы, в том числе и служба маркетинга, имеют максимальную степень свободы действий, но и большую ответственность, их работа оценивается только по промежуточным и конечным результатам. В таких компаниях маркетингу, как правило, делегируются большие полномочия. Если вам удалось трудоустроиться в такую организацию, у вас есть время не только для создания и реализации нескольких проектов, но и для построения грамотной структуры службы маркетинга.
Мечты, мечты… Мало пока маркетингоориентированных компаний в России. Но есть интересное правило, основанное на здравом смысле. Возьмем отдел маркетинга из предприятия-механизма и переместим его в предприятие-организм. Такой отдел работать не будет. Сотрудники отдела будут ждать указаний сверху, а они не поступят. Возьмем отдел маркетинга из предприятия-организма и переместим его в предприятие-механизм. Такой отдел будет нормально работать. Но при одном условии. Руководитель такого отдела должен быть «интерфейсом» между отделом и предприятием-механизмом. Что это значит? То, что вы, как руководитель такого отдела, должны будете брать всю ответственность за работу отдела на себя.
Вы уже наверняка поняли, куда я клоню. В довольно близкой перспективе у нас в стране останутся только российские и зарубежные маркетингоориентированные компании. Поэтому, не дожидаясь решения руководства компании об изменении принципа функционирования, вы создаете маркетинговый отдел-организм. Принцип работы такой структуры несложный. Каждый сотрудник отдела отвечает за свою часть общего результата, вы лично отвечаете за результаты действий отдела. Полномочия делегируются в самой большой степени. Ответственность не делегируется. Ваше руководство коммуницирует с вами по средневековому принципу «Вассал моего вассала не мой вассал», то есть не вмешивается в руководство отделом, но и не дает вам делегировать ответственность.
Вы, конечно, скажете, что это очень трудно осуществить. Согласен, непросто. Но я это делал на вашем месте успешно, хоть и работал директором по маркетингу в прошлом веке и отношение к маркетингу было тогда гораздо хуже, чем сейчас.
Функции управления маркетингом
Разработка стратегии управления маркетингом должна осуществляться в соответствии с теми функциями, которые выполняет маркетинг. Современная концепция маркетинга выделяет следующие главные элементы маркетинговой деятельности или его функции: сбор информации и исследования рынка, планирование ассортимента и цены предложений, сбыт и реализация, реклама и другие коммуникации.
Информационно-исследовательская функция
Сбор вторичной и первичной информации, ее систематизация, анализ, выделение тенденций, сегментирование рынка, выделение целевых сегментов, расчет объема рынка предложения. Контроль результатов комплекса маркетинга.
Планирование ассортимента и цены
Анализ внутренней среды компании, расчет численных показателей максимального объема производства, планирование товара и связанного с ним предложения, расчет цены, планирование оптимального набора товарных позиций для достижения оптимального развития бизнеса.
Сбыт и реализация
Выбор каналов сбыта. Сбыт товаров через торгово-распределительную сеть. Складирование. Транспортировка. Торговая отчетность. Анализ динамики сбыта. Определение торговых бюджетов и квот. Планирование товарооборота по ассортиментным позициям (маркам, сортам и т. п.). Связь с торговыми организациями. Мотивация торгового персонала, система набора и управления торговым персоналом.
Маркетинговые коммуникации
Позиционирование. Расчет экономической эффективности, бюджета рекламы, акций стимулирования сбыта, PR и мерчандайзинга. Создание интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, медиапланирование, проведение коммуникационных мероприятий и их контроль.
В этом нет ничего особенного, и это можно прочитать в любом учебнике по маркетингу. Но! Функции маркетинга кто-то должен исполнять. Обычно дело начинается с того, что вы, директор по маркетингу, в одиночку тянете всю маркетинговую деятельность. А следовательно, вы и должны исполнять весь маркетинговый функционал. Впечатляет? Это все равно что директор клиники мог бы уметь работать и акушером, и офтальмологом, и хирургом. Тяжело? Да! А кто сказал, что будет легко? Хотите легкой жизни – идите в секретарши.
Выбор структуры маркетинговой службы
Сначала то, что написано в учебниках.
По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумевается не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.
Таким образом, в каждом конкретном случае руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре предприятия.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур службы маркетинга на предприятии, исходя из того, что ее основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.
Организация по функциям
Все рынки и ассортимент выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкой специализации подразделений организации по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.
В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие направления деятельности:
• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
• реклама, выставки и паблик-рилейшенз (PR);
• организация товародвижения и создание дилерской сети.
Организация по видам продукции
Полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные способы деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик-рилейшенз, которые закрепляются за отдельным менеджером.
Организация по рынкам
Под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т. д.
Организация по территориям
Считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них.
Смешанные схемы
На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.
Я предложу схему, точно соответствующую функционалу маркетинга.
Состав маркетинговой службы
Информационный менеджер занимается т. н. вторичной маркетинговой информацией и информационным наполнением сайта компании. Да-да! Это дело маркетинговой службы, а не IT-структуры.
Специалист по маркетинговым исследованиям управляет проведением количественных и качественных исследований. См. ниже главу о маркетинговых исследованиях.
Маркетолог-аналитик занят подготовкой маркетинговых проектов и управлением их. Кроме того, он создает планы работ маркетинговой службы в программе MS Project. Как только он начинает делать более двух проектов параллельно, он отдает создание планов работ проектировщику.
Ну а отдел коммуникаций – все ясно.
Это не идеальная и не единственная схема. Создавайте свою так, как вы хотите. Но имейте в виду, что она должна «закрывать» все функции маркетинга.
Создание маркетингового конвейера (с)
В нормальных условиях деятельность директора по маркетингу проекта. Я уже несколько раз употребил это словосочетание: «маркетинговый проект». Что это такое?
Много лет назад, как я уже писал в предисловии, я разработал и несколько лет назад получил авторские права на проектную модель, которая дает возможность довольно точно рассчитать, какова будет прибыль от продаж при определенных маркетинговых инвестициях. Эту модель я назвал «Маркетинговый конвейер Леонида Иванова»(с), и теперь вам пришла пора с ней познакомиться.
Во-первых, необходима тактическая входная задача. Маркетинг работает под конкретную цифровую задачу, которая жестко фиксирована временем и местом. Так, повышение объема продаж – это не задача, это благое пожелание. Конкретной тактической целью будет, например, повышение объема продаж на 30 % в ближайшие полгода. При этом совершенно не важно, выполнима эта задача или нет. По той простой причине, что ответ на этот вопрос тоже дает маркетинг.
Примечательно, что руководитель предприятия на первом этапе может поставить любую цифровую цель. Ее реальность проверяется определенной комбинацией технологий, и только после этого можно давать ответ.
«Маркетинговый конвейер Леонида Иванова» объясняется следующим образом:
1. Анализ вторичной информации дает гипотезу комплекса маркетинга.
2. Гипотеза комплекса маркетинга проверяется количественными маркетинговыми исследованиями.
3. Анализ результатов количественного исследования даст нам возможность просчитать доходы и расходы от внедрения комплекса маркетинга.
Таким образом, все, что делается до маркетинговых исследований, можно считать подготовкой к оным. Эта подготовка, в свою очередь, делится на несколько шагов:
1. Анализ внешней маркетинговой среды и постановка цифровой тактической цели.
2. Анализ внутренней маркетинговой среды как выявление ограничений для этой цели.
3. Составление гипотезы комплекса маркетинга на основе анализа внешней маркетинговой среды.
4. Кабинетный анализ конкурентной среды.
5. Формулировка задачи количественного маркетингового исследования на основе предыдущих четырех пунктов.
Все маркетинговые проекты будут начинаться с анализа вторичной информации. Процесс ее поиска и обработки довольно длительный, поэтому делать его следует уже с первых дней работы в новой компании, чтобы к моменту запуска маркетингового проектирования такая база уже была готова. Начнем с классических определений, которые я взял из классического учебника Г. Черчилля «Маркетинговые исследования».
Вторичная информация – данные, собранные ранее из внешних и внутренних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований, например из правительственных изданий, статистических сборников, периодической печати, внутрифирменных отчетов. В.и. собирается для оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия, определения ее возможностей. В.и. подразделяется на внешнюю информацию и внутреннюю информацию.
Первичная информация – данные, полученные специально для решения конкретной маркетинговой проблемы; их сбор осуществляется путем маркетинговых исследований. Главным средством сбора первичной информации является анкета. Кроме того, для сбора П.и. могут использоваться механические устройства (mechanical devices), например счетчики, кинокамеры и т. д. собираться путем опроса по почте или (telephone interviewing) и личного интервью.
Не путайте маркетинговые исследования и мониторинг рынка. Мониторинг – это вторичная информация, отвечающая на вопросы, кто, что и где продает, по каким ценам, с какой мотивацией и т. д. Маркетолога же в данном случае интересует ответ на другой вопрос: как отреагирует рынок, если я создам определенную гипотезу – гипотезу комплекса маркетинга?
Но дело в том, что гипотеза комплекса маркетинга (мы будем ее называть гипотезой целевого рынка, сокращенно ГЦР) не берется из воздуха. ГЦР – результат анализа вторичной информации. По сути, мы действуем так же, как и действует любой ученый, сначала создающий на основе фактов и тенденций гипотезу, а потом, проводя эксперименты, подтверждающий (или модифицирующий) свою гипотезу. На основе подтвержденной гипотезы создается теория, а потом и технология.
Есть и еще одна сторона медали.
Человек обладает двумя типами мотиваций – логической и эмоциональной. Вне зависимости от типа рынка (я на этом позже подробно остановлюсь, а пока поверьте мне на слово) потребитель склонен отдавать предпочтение эмоциональной мотивации. Именно поэтому зачастую неверны данные маркетинговых исследований. Мы спрашиваем, как потребитель ДУМАЕТ поступать, а он, ответив, поступает, как ХОЧЕТ.
Создав ГЦР, мы начинаем проверять ее с помощью вопросов, касающихся ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ мотивации. Именно поэтому нам нужен анализ вторичной информации. Только он дает правильную ГЦР. Эта ГЦР может не быть точной, но дает точку отсчета для потребителя и служит основой создания эмоциональной мотивации.
Поняли? Нет? Нестрашно. Доживем до маркетинговых исследований – поймете. Сейчас важно другое: запомните, что начало – это сбор и анализ вторичной информации. Какой информации? Конечно, о неудовлетворенных потребностях потребителя. Какого? Прежде всего конечного.
Все делается ради удовлетворения конечного потребителя. Значит, надо изучать надо его. Продаете слитки стали? Присадки к пластмассе? Неважно. Вы так же зависите от конечного потребителя, как и хозяин магазинчика продуктов. Потому что какую вам выплавлять сталь и какая пластмасса нужна, решает конечный потребитель. Решает, оплачивая своими деньгами конечный продукт.
Вторая группа потребителей, которая вас интересует, – ваши непосредственные покупатели. Иногда они же и конечные потребители, если речь идет, например, о магазине. Иногда – совершенно другие люди, и их интересует не только сам товар, но и условия его продажи.
Но в любом случае это значит, что наступил конец усилиям по сбору данных, которые скрывают ваши конкуренты. Вас сейчас интересует только потребитель, а данные о его нуждах и потребностях открыты. Итак, мы начинаем собирать сведения:
• газеты и журналы о бизнесе;
• новостные сайты;
• отраслевые газеты и журналы;
• отраслевые сайты;
• отраслевые выставки.
Но тут надо знать одну хитрость. В книге о маркетингоориентированной компании «Пятая дисциплина» Питера Сенге это называется «принцип вареной лягушки». Вот что он пишет.
Принцип «Вареной лягушки»
Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она моментально попробует выбраться. Но, если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, получится вот что. Пока вода будет нагреваться до температуры 20–30 °С, лягушка будет наслаждаться жизнью и, соответственно, ничего предпринимать не станет. По мере нагревания воды лягушка станет слабеть, сделается вялой и будет уже просто неспособна выбраться из кастрюли. Если ей ничто не мешает, то она останется в кастрюле и будет сварена. Почему? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены.
Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, вам нужно притормозить и научиться обращать внимание на трудноуловимые и полные драматизма медленные движения. Если сесть у пруда и начать смотреть в воду, то сначала вряд ли удастся что-либо заметить. Но минут через десять вы заметите, что пруд ожил. Этот мир всегда был здесь, но он движется слишком медленно.
Конец цитаты.
У человека, как и у лягушки, есть свой «квант» отслеживания изменения. Он равен неделе. Это значит, что изменения, имеющие шаг более недели, хуже воспринимаются человеком.
При этом, как показывает практика, самые интересные возможности и нереализованные потребности конечных потребителей лежат зачастую весьма далеко от привычного понимания нашего продукта, но, чтобы их найти, требуется время. Обычно глобальные изменения начинают прослеживаться не раньше чем через две недели.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
