Текст книги "Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех"

Двойной капкан

Прежде чем мы перейдем к делу, надо напомнить об осторожности. Если верно, что планирование серендипности может усилить роль интуиции в наших предприятиях, то верно и противоположное. Мы можем создать отношения и обстановку, которые задушат всякое стремление поймать удачу, – и часто мы делаем это с пылом, достойным лучшего применения.

Как мы уже показали, нормальная работа большинства учреждений и компаний подразумевает подавление любых поползновений в этом направлении. Причина проста: компании стремятся стимулировать предсказуемость и снижать риск. Существует почти маниакальная страсть к исключению всякой случайности из деятельности компании – либо путем ежеквартальных заданий по прибыльности, либо постановкой конкретных целей, либо построением цепи приоритетов, либо тысячами иных способов. Сюрпризы нам не нужны. Они ставят под угрозу наши работу и положение на рынке и, что еще хуже, нарушают ощущение (часто иллюзорное), будто все у нас под контролем.

Когда мы добавляем в эту смесь право на интуитивное действие, творчество, выставляющее на посмешище строгий контроль, мы часто оказываемся в ловушке. Это «двойной капкан», который угрожает всем перечисленным навыкам, когда их начинают применять на практике. Мы наблюдали этот феномен во всей его устрашающей красе совсем недавно, во время празднования 40-летия Республики Сингапур.

Сингапур – крошечный город-государство, похожий на точку восклицательного знака, на северной оконечности Малайзии. Правящая политическая партия – Партия народного действия – привела экономику страны к процветанию и росту и бессменно руководила страной с 1965 года. К 40-й годовщине своего правления она воодушевила пять миллионов граждан Сингапура новым лозунгом, призывающим к дальнейшим достижениям: «Мы сами создадим свое будущее». Гражданам Сингапура было что праздновать – за предыдущие 40 лет они создали одно из экономических чудес Юго-Восточной Азии с ростом валового внутреннего продукта в среднем на 7,5 % в год. Молодым городом-государством во всем мире восхищались не только в связи с экономическими успехами, но и в связи с низкой преступностью, чистыми улицами и высокотехнологичной инфраструктурой.

Кроме того, Сингапур известен своим драконовским законодательством. Гражданам строго предписано, чтó они могут делать и говорить, и положены суровые наказания за ослушание. Писатель Уильям Гибсон[26]26
  Уильям Гибсон (род. 1948) – американский писатель-фантаст, также гражданин Канады. Считается основателем стиля киберпанк. Прим. ред.


[Закрыть] однажды в статье для журнала Wired назвал Сингапур «Диснейлендом со смертной казнью»¹⁷. «Начинаешь подозревать, – писал он, – что причина, по которой на улицах так мало полицейских, заключается в том, что у каждого человека этот полицейский сидит внутри. Главный закон – конформизм. Какое бы то ни было творчество здесь не поощряется».

Поэтому во всем мире сразу обратили внимание на новую кампанию, начавшуюся под лозунгом: «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!»

Действительно, к 2004 году правительство осознало, что давит потенциал нации слишком строгим социальным контролем, и решило изменить атмосферу общества, привести ее в соответствие с его прославленной эффективностью. Премьер-министр без всякой иронии заявил: «Если мы хотим создать храброе общество, то должны обеспечить немного риска и возбуждения». При этом он добавил: «Наше отношение к общественным нормам так сильно изменилось, что мы даже разрешили прыжки с тарзанки». New York Times по этому поводу не без ехидства заметила: «Запрет на жевание резинки будет отменен в отношении лиц, которым жевание будет предписано врачом»¹⁸.

Тем не менее 40 лет авторитарного правления наложило на общество неизгладимый отпечаток. Ответом сингапурских граждан на нововведение стало, как всегда, беспрекословное подчинение. Правда, в этом случае приказ следовать своим спонтанным побуждениям противоречил всем остальным ограничениям, предписанным одержимым порядком правительством. Два сигнала – быть спонтанными и не делать ничего неожиданного – были образцом противоречивости.

Классический двойной капкан

Этим термином часто пользуются психологи и системные аналитики для описания безумного сценария. Власть выставляет два требования, которые противоречат друг другу на двух разных логических уровнях. Какой бы инструкции ни следовала жертва, она неизбежно нарушит другую, и разумное поведение будет невозможным. Положение обычно усугубляется тем, что жертва не способна сформулировать проблему. Часто она даже не подозревает о существовании проблемы, но все вызывает у нее внутреннее напряжение и неудобство¹⁹. Эту немыслимую ситуацию нам не раз приходилось наблюдать в компаниях, с которыми мы работали. Как от сотрудников от нас требуют честности, а потом распекают за беспардонность. Нам говорят, что надо быть искренними, а потом ругают за легкомыслие. Нас призывают думать нестандартно и тут же загоняют в прокрустово ложе бесчисленных инструкций и правил.

Правда, у Сингапура есть шанс избежать попадания в двойной капкан. Через 6 лет после начала кампании «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!» начинают вырисовываться контуры нового Сингапура – более энергичного, личностного и спонтанного. Помогла, конечно, прогрессивная политика премьер-министра, но настоящим творцом нового общества стало новое поколение, которое иначе относится к выбору жизненного пути и не знает прежних ограничений. Не ограниченные необходимостью полного подчинения, молодые граждане Сингапура смотрят на мир и видят такие возможности, которых не могло даже вообразить поколение их родителей. Еще 10 лет назад у модного кутюрье в Сингапуре не было никаких перспектив, но сегодня положение изменилось к лучшему. Джо-Со, 35 лет, начавший разрабатывать одежду под маркой Hansel, не только процветает, но и сумел приобрести международную известность. «Когда мне будет 60 и я буду вспоминать это время, – говорит он, – я увижу, что был одним из первопроходцев, которые изменили наше общество». Признаки культурной оттепели видны в городе повсеместно²⁰.

Психологи считают, что есть способ освободиться из двойного капкана, но для этого надо в первую очередь изменить основные правила, по которым мы живем и работаем, и отказаться от логики, создавшей проблему. Во-первых, проблему надо признать, назвать противоречащие друг другу правила, накидывающие смирительную рубашку на общество, сделать их достоянием гласности; во-вторых, следует принять новый стиль мышления, который позволит разрешить конфликт.

Именно этой цели служит наша запланированная прозорливая интуиция. Мы сознаем, что если понимать это словосочетание буквально, то оно не может не показаться внутренне противоречивым. Невозможно, конечно, запланировать то, что по определению не поддается планированию. Но организации, учреждения и компании – структуры, которые не могут жить без планов. Для них единственный способ принять неожиданное и использовать его – оставить для неожиданностей и случайностей место в планах. В следующей главе мы посмотрим, как разрешить этот парадокс, найти «золотую середину», чтобы не пришлось выбирать между парализующей предсказуемостью и неуправляемым хаосом. Запланированная интуитивная прозорливость даст вам и вашему предприятию возможность активно и со знанием дела осваивать неизведанное.

Ключ к успеху – любовь к неведомому и неожиданному. Если мы хотим добиться успеха в нынешнем стремительно меняющемся мире, то у нас нет иного выбора, кроме как смотреть в лицо неопределенностям, подстерегающим нас за каждым углом. И если мы сегодня, пытаясь раскрыть механизм удачи, опираемся на опыт гигантов – известных бизнесменов, философов, ученых, изобретателей и художников, с которыми вы встретитесь на страницах нашей книги, – то не в последнюю очередь благодаря интернету, безмерно ускорившему поиск информации и облегчившему контакты с самыми разными людьми. В мире, который с каждым днем меняется все стремительнее и многое из необходимого нам становится непредсказуемым, нашим лучшим союзником может быть только удача.

Глава 2
Навык: движение

Бегство из неволи

Жизнь – это движение и перемены.

То, что перестает двигаться, умирает.

Твайла Тарп[27]27
  Твайла Тарп (род. 1941) – американский хореограф-модернист, лауреат премии «Эмми». Ее балеты ставились во многих известных театрах по всему миру. Прим. ред.


[Закрыть]

Если вы спросите себя, благодаря чему возник Pixar – студия подвижной компьютерной графики, создавшая такие хиты анимации, как «История игрушек», «Суперсемейка» и «В поисках Немо»[28]28
  «История игрушек» (Toy Story) – полнометражный мультфильм 1995 года, номинировавшийся на «Оскар» за лучший оригинальный сценарий. Кассовые сборы – порядка 362 миллионов долларов.
  «Суперсемейка» (The Incredibles) – полнометражный мультфильм 2004 года, лауреат премии «Оскар» за лучший анимационный полнометражный фильм.
  «В поисках Немо» (Finding Nemo) – полнометражный мультфильм 2003 года, лауреат премии «Оскар» за лучший анимационный фильм. Прим. ред.


[Закрыть], то вы, скорее всего, дадите самые разные ответы: фантастический художественный вкус, умение создать увлекательный сюжет, преданность делу компьютерной анимации и так далее.

Но если бы вы задали этот вопрос Стиву Джобсу, основателю Pixar и человеку, благодаря которому появились эти поразительные мультфильмы, то он, вероятно, дал бы совершенно иной ответ. Наверное, он бы сказал, что все получилось благодаря внутреннему дворику его компании.

И вот почему. В 2000 году, когда Pixar только начинала свой долгий и славный путь на поприще анимации, Джобс подыскивал место для команды талантливых людей, которые могли понадобиться ему для создания киностудии мирового класса. В конце концов он и его коллеги Эд Кэтмелл и Джон Лассетер купили старую фабрику Del Monte в Эмеривилле – маленьком городишке, притулившемся между Беркли и Оклендом в Южной Калифорнии, на противоположном от Сан-Франциско берегу залива. Новые владельцы планировали превратить старый заводик в кампус мирового уровня, в котором эффективно будут работать дизайнеры, программисты и аниматоры.

Джобс был твердо убежден в том, что самое важное в деятельности Pixar – не работа отдельных людей, а тысячи рутинных, повседневных взаимодействий между сотрудниками организации. В конце концов, создание двухчасового компьютерного мультфильма – задача, непосильная для одного человека. Для того чтобы поддержать уровень художественного мастерства, которого уже добился к тому времени Pixar, Джобс нуждался в помещении, которое бы максимально облегчало необходимое взаимодействие.

Научный обозреватель Джона Лерер[29]29
  Джона Лерер (род. 1981) – американский писатель и журналист, специализирующийся на психологии, нейрологии и взаимоотношениях человечества с наукой. Прим. ред.


[Закрыть], рассказавший в New York Times о том, как Джобс проектировал здание, пригодное для решения поставленных задач, писал: «Джобс прекрасно понимал, что недостаточно просто создать большое пространство; надо было убедить людей приехать туда и остаться. Главной проблемой было усадить рядом представителей несовместимых сообществ – чокнутых компьютерных фанатов и мультипликаторов – и заставить их плодотворно сотрудничать. Джобс настоял на том, что наилучшее решение – разместить разных специалистов в одном помещении, где они смогут одновременно с разных точек зрения разобраться в данной проблеме».

Первый представленный архитектурный проект оказался далек от желаемого идеала. По мнению Джобса, в таком помещении плодотворная работа была бы сильно затруднена. Студия, по первоначальному замыслу, должна была состоять из трех отдельных зданий: в первом должны были расположиться ученые-компьютерщики, во втором – администрация, в третьем – художники-мультипликаторы. Джобс с порога отмел этот проект. Такое архитектурное решение, по его мнению, сильно препятствовало бы творческому сотрудничеству и взаимодействию. Он хотел чего-то лучшего.

Согласно новому плану, разработанному самим Джобсом, вместо трех отдельных зданий было построено одно – большое, просторное, наполненное воздухом и светом. Чтобы стимулировать общение сотрудников, Джобс принял экстраординарное, но очень эффективное решение: бо́льшую часть вспомогательных, но жизненно важных служб, регулярно посещаемых всеми сотрудниками по несколько раз в день, находятся во внутреннем крытом дворике здания, чтобы заставить сотрудников регулярно вставать и покидать рабочие места. Конференц-залы, кафетерии, кофе-бар, почтовые ящики и даже магазин подарков были устроены в одном месте, точно посередине здания. Джобс хотел там же расположить и туалеты, но архитекторы не согласились с этим решением из чисто практических соображений.

Новое решение полностью себя оправдало. Вынужденные несколько раз в день выходить во внутренний дворик сотрудники часто сталкивались с коллегами из других подразделений и руководителями всех уровней. Обычно такие встречи заканчивались ничем, но иногда приносили неожиданные плоды. Почти у каждого сотрудника Pixar есть в запасе история о случайной встрече, оказавшейся весьма ценной для работы. Такие встречи происходили в очереди в буфете, на складе, куда люди приходили за бумагой. Случайные разговоры, невольно подслушанные беседы становились источником ценной информации, помогающей решать те или иные проблемы.

По словам биографа Джобса Уолтера Айзексона[30]30
  Уолтер Айзексон (род. 1952) – американский журналист, писатель, биограф. Помимо жизнеописания Джобса, создал биографии Генри Киссинджера, Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна. Прим. ред.


[Закрыть], интеллектуал и генератор идей Pixar Джон Лассетер так отзывался о спроектированном Джобсом здании: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я регулярно сталкивался с людьми, которых до этого не встречал месяцами. Никогда в жизни не видел я учреждения, которое бы так способствовало сотрудничеству и творчеству».

Конечно, такие случайные встречи происходят и во многих других учреждениях. Каждый из нас может вспомнить полезные и удачные неожиданные столкновения. Разница – в случае Pixar – состоит, однако, в том, что там они не были полностью случайными. Они стали результатом удачной планировки здания, которая сама подталкивала людей к случайным встречам, – это было здание, специально построенное для ловли удачи.

Творческие соударения

Интуиция – это совокупность положительных результатов, выпадающих на пересечении удачного шанса и творчества:

Интуитивная прозорливость = Счастливый случай + Творчество

Эта формула отражает наше убеждение в том, что вы обладаете способностью и силами ковать собственную удачу, повысив роль прозорливой интуиции в своей жизни. У вас может сложиться впечатление, что активно воздействовать можно только на второй элемент правой части приведенной выше формулы. Единственный способ не упустить случай – это улучшать собственные творческие способности. Такая мысль может кого угодно привести в уныние, но поверьте: не надо быть гениальным творцом, чтобы пожинать плоды интуитивной прозорливости. Есть способы повлиять и на первый элемент – счастливый случай.

Попробуйте проанализировать, как вы обычно проводите свой рабочий день. Все мы ведем себя абсолютно стереотипно и предсказуемо: встаем, завтракаем, едем на работу, занимаем рабочее место, выполняем какую-то задачу, иногда посещаем какие-то встречи, едем домой. Мы встречаемся с одними и теми же людьми на одном месте и изо дня в день делаем в принципе одно и то же. Таковы трудовые будни. Именно этого – постоянства, надежности и приверженности рутине – ожидают работодатели.

Если же вы пытаетесь поймать удачу, то рутина может стать помехой на этом пути. Выполнение одних и тех же действий, контакты с одними и теми же людьми, неизменная обстановка – не лучшие условия для столкновения с чем-нибудь новым и важным. Как говорил американский изобретатель Чарльз Кеттеринг[31]31
  Чарльз Франклин Кеттеринг (1876–1958) – американский ученый, изобретатель, инженер, бизнесмен, обладатель 186 патентов. Прим. ред.


[Закрыть], создатель современного электромотора, этилированного бензина, холодильника и воздушного кондиционера: «Не сидите на месте, и у вас появится шанс столкнуться с чем-то очень важным и интересным в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Мне ни разу не приходилось слышать, чтобы кто-то натолкнулся на удачную идею, сидя на одном месте».

«Не сидеть на месте» означает «двигаться». Движение – основа навыка запланированной интуиции. Это сырье удачи, главный навык, которым вы должны обладать для того, чтобы воспитать в себе интуитивную прозорливость. Под движением мы понимаем постоянное стремление оказаться в незнакомой ситуации, но в привычной обстановке. Ключевое понятие здесь – привычная обстановка, ведь двигаться – не значит бесцельно блуждать с места на место. Мы имеем в виду не бесцельную смену обстановки, а встречи с незнакомыми прежде людьми и знакомство с новыми идеями, имеющими непосредственное отношение к вашим работе, проектам, интересам. Двигаться – повышать вероятность встречи с новыми опытом, возможностями и информацией, важными для вас и вашей работы. Движение – активный переход в новую ситуацию, в которой такие встречи возможны и вероятны.

Овладевая навыком движения, как и другими рассматриваемыми в этой книге навыками, следует помнить, что интуитивная прозорливость касается вещей, которых вы не ищете целенаправленно. Двигаясь, вы не пытаетесь найти определенные, заранее известные ситуации, возможность или нужную вам информацию. Сотрудница Pixar, встретившая нужного ей человека в очереди в буфете, встала туда не потому, что искала этой встречи, а просто потому, что хотела есть! Движение – способ обнаружения нужных вам вещей, притом что вы и сами не знаете, когда, где и от кого вы их получите. Иногда вы даже не знаете, что именно вы найдете и для чего это вам нужно.

Короче, движение – это бегство от рутины при осознанном стремлении узнать что-то новое и неведомое. Разыскивая новых людей, разведывая новые места или постигая опыт, лежащий за пределами вашей рутинной деятельности, – а еще лучше делая все это вместе, чтобы во время работы исследовать новые пути, – вы даете шанс этим опыту, информации и возможностям найти вас. Что-то окажется важным и ценным для вас, что-то – нет. Главное – открыться, чтобы потом судить, важны ли эти новые приобретения для вас или нет (есть способы улучшить способности «отделять зерна от плевел», о чем мы поговорим в следующих главах). Движение повышает ваши шансы наткнуться на что-то действительно стоящее.

В этом заключается основная польза движения: главное – не оно как таковое, а неожиданные творческие соударения как его естественный результат. Мы движемся, потому что куда-то идем или хотим что-то сделать, а попутно надеемся столкнуться с неожиданной идеей, направлением или сведениями, которые могут оказаться для нас чрезвычайно важными. Но нам это не удастся, если мы не будем сознательно создавать ситуации, где могут происходить такие полезные соударения.

Давайте двигаться

Когда речь заходит о выработке навыка к движению, очень легко сделать первый шаг. На самом деле вы уже наверняка движетесь, особенно если вы курильщик.

Курение – несмотря на вред, который оно причиняет вашему здоровью, – часто оказывает благотворное влияние на работу организаций, причем по очень простой причине: правила, запрещающие сотрудникам курить на рабочих местах, гонят их в специально отведенное место – обычно это помещение рядом с основным зданием. Там, в общем загоне и в условиях ограничения времени – на выкуривание сигареты уходит пять минут или немного больше, – происходит неформальное общение людей из разных подразделений компании, начальников и рядовых сотрудников. Пару раз в день курильщик имеет уникальную возможность свободно пообщаться с другими курящими – причем состав их постоянно немного меняется. Хотя бо́льшая часть этих контактов не приводит ни к чему полезному, иногда все же человек имеет шанс познакомиться с новой идеей, новым направлением, новой концепцией, новым ответом на старый вопрос. И ради этого надо было всего лишь встать с места и пройти несколько десятков метров.

Двигаться очень просто, особенно на первых порах. Но не обязательно рисковать собственным здоровьем, чтобы увеличить шансы на удачу. Помимо походов в курилку, существует множество возможностей для того, чтобы больше «двигаться» на своем привычном рабочем месте. Посещение мероприятий и семинаров, устраиваемых различными отделами и подразделениями вашей организации, участие в проектах, в которых заинтересованы сотрудники смежных подразделений, и даже совместный обед в кафетерии с новыми людьми могут добавить толику движения в вашу рутинную профессиональную жизнь.

Несмотря на впечатление легкости, постоянно двигаться трудно. По опыту мы знаем, как трудно двигаться в наших корпоративных учреждениях. Ежедневная рутина, как сирена, поет нам свои сладкие песни, соблазняя привычкой и комфортом, и нас устрашает сама мысль о поиске свободного времени для того, чтобы наткнуться на что-то новое и неизведанное. Вам придется выйти на новую дорогу, где вы попадете в незнакомое окружение, а это нелегко. Мы уже и не говорим о том, что перспективы смутны и неясны, так как вы не можете заранее знать, будет ли от движения какая-то польза и каким окажется его результат. Отсутствие ясности давит мотивацию. И, кроме того, у вас же есть работа – привычная рутинная работа, которую, в конце концов, вы должны делать!

Дальше – хуже. Дело не только в чисто личностных трудностях, связанных с мотивацией к движению. Большинство из нас работает в компаниях, которые, в отличие от Pixar, отнюдь не стремятся поощрять перемещения сотрудников. Как это ни печально, в большинстве организаций руководство создает такие условия, которые враждебны самой идее движения. На каком основании мы это утверждаем? Что мы увидим, если внимательно присмотримся к обстановке, окружающей нас в учреждении? Мы увидим массу препятствий для свободного движения. Мы называем их «огороженными кабинками»¹.

Ох уж эти кабинки! Эти пластиковые и стеклянные кубики стали неотъемлемым элементом офисной жизни. С тех пор как их впервые внедрили в практику в конце 60-х годов прошлого века, они стали стандартом, расчленяющим нашу профессиональную жизнь. Это явление зашло настолько далеко, что, по данным Steelcase – главного производителя офисной мебели в США, – в 70 % компаний сотрудники работают в стеклянных клетках, с трех сторон огороженных невысокими – в половину стандартной стены – перегородками.

Но, несмотря на их повсеместное распространение – об этом знает любой читатель комиксов о Дилберте[32]32
  Дилберт – собирательный образ инженера, работающего в высокотехнологичной компании и любящего работу больше, чем людей. В серии комиксов с участием этого героя (автор – Скотт Адамс, первый выпуск опубликован в 1989 году) рассказывается о его взаимоотношениях с начальством и коллегами-неудачниками. По мотивам комиксов снят одноименный мультсериал. Прим. ред.


[Закрыть], – эти огороженные клетки являются самым злокозненным аспектом современной офисной жизни. Эти вездесущие, отчуждающие и тоскливые, как серый туман, аквариумы стали символами торжества эффективности над индивидуальностью, конформизма над характером и производственного процесса над людьми. Когда Майк Джадж, режиссер-постановщик популярного фильма «Офисное пространство»[33]33
  Майкл Крэйг Джадж (род. 1962) – американский режиссер, сценарист, композитор, продюсер, актер, создатель сериала о Бивисе и Баттхеде. Короткометражный мультфильм «Офисное пространство» (Office Space) создан в 1991 году. Прим. ред.


[Закрыть], захотел показать бегство главного героя от тирании унизительной поденщины, он заставил героя разрушить перегородки огороженной клетки – герой ломает стену, как будто убегая из тюрьмы. (Тот парень наверняка был готов наконец начать двигаться!)

Самое интересное во всей этой истории – хотите верьте, хотите нет – то, что изначально офисные клетки были задуманы для поощрения движения. Их создатели верили, что это творение освободит офисных сотрудников от изоляции и тяжкой монотонности труда. Как же мы докатились до «Дилберта»? Краткий экскурс в историю огороженных клеток поможет понять, почему во многих организациях у руководства возникает аллергия на движение.

Исходная конструкция небольшой, отгороженной прозрачными невысокими перегородками кабинки была предложена двумя специалистами: Максом де Пре, одним из руководителей корпорации Herman Miller – второго по значимости производителя офисной мебели в США, и Робертом Пропстом, главой исследовательского отдела той же корпорации. Первая версия кабинок, названная Action Office, поступила в продажу в 1968 году. Конструкция была основана на эклектической смеси воззрений архитекторов, инженеров и теоретиков бизнеса, писавших свои труды в предшествовавшие десятилетия, и представлялась – в частности, де Пре – началом новой эры открытой, эффективной и более гуманной офисной жизни.

Де Пре и Пропст (как, впрочем, и многие архитекторы и проектировщики того времени) искренне считали, что традиционная корпоративная обстановка с узкими коридорами и отдельными кабинетами – анахронизм жесткого бюрократического прошлого, вошедшего в непримиримое противоречие с грядущим светлым будущим. Будущее требовало совершенно иного офисного дизайна, который позволит – естественно! – людям сосредоточенно и добросовестно работать, но одновременно обеспечит «свободный поток идей», считавшийся в конце XX века залогом успешного бизнеса. Авторы полагали, что идеи не могут пробиться сквозь закрытые двери отдельных кабинетов.

Сейчас трудно в это поверить, но де Пре и Пропст свято верили, что маленькие кабинки с широкими, без дверей, входами и низкими перегородками позволят сотрудникам видеть друг друга и таким образом ощущать единство. Сотрудники, привстав, могли приветствовать друг друга, общаясь открыто и без помех. Маленькие кабинки были призваны снять барьеры между людьми, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: исчезнут угловые кабинеты руководителей, их кабинки станут неотличимыми от кабинок рядовых сотрудников. Вместо того чтобы изолировать сотрудников, слегка отгороженные рабочие места объединят их. Кабинки не будут препятствовать общению, они будут его стимулировать. Вместо того чтобы сдерживать распространение знаний, кабинки позволят любым идеям быстро находить путь от рядового сотрудника до главы компании, сидящего в таком же загоне. Кабинки должны были, по замыслу авторов, повести наше дружное стадо к сияющим высотам открытости и свободного обмена информацией.

Ну что ж, информационная экономика действительно снизошла на нас, но никто и не думает благодарить за это огороженные полуоткрытые кабинетики. Они не объединили сотрудников. Напротив, они показали, как далек может быть коллега, сидящий в нескольких футах от тебя, если вас разделяет низкая хлипкая стена.

Первым от этого изобретения пришел в ужас один из его создателей. Пропст публично сетовал на «монолитное безумие», которое он подарил миру. Тот факт, что даже один из создателей огороженных кабинок считает себя теперь Франкенштейном, породившим чудовище, говорит о том, что против благородной идеи ополчились весьма влиятельные силы.

Так почему же идея де Пре и Пропста сработала совсем не так, как им хотелось?

Самый очевидный виновник – деньги. Action Office был первоначально задуман в виде модульной системы, которую можно было приспособить для конкретного человека, выполняющего конкретную работу. Но для руководства большинства компаний ее прелесть заключалась не в ее приспособляемости, а в том, что она требовала меньше места. В один загон можно было засунуть больше людей, чем в отдельный кабинет. Значит, можно было сэкономить на площади, приходящейся на одного сотрудника. Так родилась система, напоминающая загоны для скота.

Но корпорации не только сберегали деньги за счет экономного использования пространства. «Эффективность» и «экономия времени» стали в глазах боссов еще одним выгодным следствием внедрения кабинок. То, что больше людей втиснули в меньшие помещения, означало, что людям теперь можно было тратить меньше времени на перемещение. Сбивание людей в тесную кучу, естественно, позволяет уменьшить расстояние, которое надо пройти сотруднику, чтобы что-то сделать. Ему требуется меньше времени на то, чтобы встать, найти нужного сотрудника или подойти к принтеру. По крайней мере теоретически, чем меньше движения, тем больше времени на работу. Но только в том случае, если узко толковать понятие работы.

Безжалостная эффективность и гипотетическая экономия времени стали между тем самым мощным ударом по грезам де Пре и Пропста. Огороженные пространства не только не объединили сотрудников, устранив пороки традиционной кабинетной системы. На самом деле ситуация ухудшилась: возможностей для общения и взаимодействия с коллегами стало еще меньше. Возможно, закрытые двери кабинетов не способствовали движению сотрудников и обмену информацией, но огороженные пространства, напоминающие стойла для скота, препятствуют движению и обмену. Если вы не двигаетесь, то вы ни с кем не встретитесь.

Задним умом все крепки. Теперь, оглядываясь назад, мы видим, как удивительно точны были де Пре, Пропст и их современники в оценке путей развития современного бизнеса и как грубо они ошиблись в своем пути достижения цели. Свободный поток информации действительно стал жизненно важным условием существования современного бизнеса. Этот факт осознали как раз в конце 60-х. Компьютерные сети и интернет сделали для такого развития неизмеримо больше, чем огороженные загоны для сотрудников. Сегодня целые компании занимаются только тем, что передают информацию. Люди и организации делают огромные состояния только благодаря тому, что в нужное время и в нужном месте завладели важными данными. И в эпоху, когда обмен информацией происходит со скоростью света, мы продолжаем сидеть в своих проклятых огороженных кабинках.

Наше руководство считает, что экономия времени и движения – стремление к тому, чтобы тратить меньше времени – способствует большей сосредоточенности каждого сотрудника на своем деле. Верно это или нет – это не более чем предположение, – выгоды такого подхода сводятся на нет отрицательными последствиями изоляции и инертности.

Искусство и навык движения – выход из привычной рутины, создание новых положений в знакомом контексте для повышения вероятности случайных соударений – очень важны для нас как личностей. Но это очень важно и для организаций, в которых мы работаем. Компании в целом начинают работать лучше, если, подобно Pixar, создают пространство для неожиданных встреч и возможностей, порождаемых движением. Недостаточно только того, чтобы отдельные люди начали двигаться в ожидании удачи. Надежно и постоянно должна двигаться и вся организация, а это требует не одной только индивидуальной мотивации, но и, как полагали де Пре, Пропст и Джобс, коллективного действия и вложения средств. Двигаться надо всем, чтобы вам и вашей компании светила звезда удачи.

Именно эту фундаментальную задачу и пытались решить де Пре и Пропст, изобретая свои кабинки с невысокими стенками, но их идею извратили до неузнаваемости. Однако несколько десятилетий спустя Джобс, лучше своих предшественников понимая, что́ требуется для внедрения в работу интуитивной прозорливости, движения и творческих соударений, отказался от системы де Пре и Пропста. Последний фильм Pixar «Тачки-2»[34]34
  Полнометражный анимационный фильм, снятый Pixar совместно с Walt Disney Pictures. Вышел на экраны в 2011 году. Прим. ред.


[Закрыть] стал еще одним подтверждением правильности его тактики́.

В опубликованной в New Yorker статье о Джобсе и Pixar Лерер пишет о принятом на студии подходе к работе – целенаправленно задуманном движении, которое позволяет соединять разные идеи и концепции вне строгих планов и традиционной иерархической системы. Удачные решения – результат «счастливых совпадений». Это очень меткая формулировка, поскольку она обозначает неожиданный творческий эффект, возникающий, когда представители разных областей знаний совместно попадают в ситуацию, в которой рождаются новые направления и открытия³.

Проведенные недавно исследования объясняют, почему случайные совпадения так часто приводят к наилучшим результатам. В книге «Различия: как сила различий порождает лучшие группы, компании, школы и общества»[35]35
  Page S. E. The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, And Societies. Princeton University Press, 2007.


[Закрыть] доктор Скотт Пейдж, профессор политологии и экономики Мичиганского университета, приводит эмпирические доказательства пользы от привнесения в решение проблем разных (но непременно существенных для дела) точек зрения⁴.