Текст книги "Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех"

Пейдж стал первым, кто использовал компьютерные модели для демонстрации того, что разнообразие не просто лучше однородности, – оно часто стимулирует природные способности людей к решению сложных проблем. Сам Пейдж говорит об этом прямо и без обиняков: «Случайная группа умных специалистов в разных областях превосходит по эффективности группу лучших специалистов по решению какой-то конкретной узкой проблемы».

В своем интервью газете New York Times⁵ Пейдж объясняет, почему это так: «В реальной жизни мы сталкиваемся с очень сложными проблемами. Они могут поставить в тупик любого. Если в организации, где мы работаем, все думают одинаково, то все встанут в тупик при решении проблемы, споткнувшись на одном и том же месте. Но если в компании есть люди, обладающие разным инструментарием, то они встанут в тупик в разных местах».

Согласно доктору Пейджу, польза, которую мы как индивиды приносим в решении проблем, увеличивается в условиях разнообразия подходов к решению, потому что в этой ситуации мы можем объединить свою точку зрения со взглядами других людей, а это расширяет диапазон доступных нам ответов. Или, как выражается сам Пейдж: «Как индивиды мы можем достичь немногого. Мы всегда ограничены нашими способностями… В коллективе это ограничение снимается. Мы обладаем невероятными способностями мыслить по-разному. Эти различия сеют семена инноваций, прогресса и понимания».

Модель Пейджа этим и ограничивается. Она не поясняет, как использовать разнообразие для достижения желаемого результата. Вот один из советов – «встряхнуть котел». Организуя Pixar, Джобс понял, что разнообразие точек зрения – конек его организации, и мешают этому разделяющие людей стены и рутинная инерция. Джобс понимал, что подспудно в компании существует необходимое разнообразие мнений и точек зрения, достаточное для прорыва, но предопределить последний не могло даже самое тщательное планирование. Потенциал коллективного разума сотрудников – сосредоточенных на взаимозависимых, но различных проектах и задачах – никогда не смог бы реализоваться, если бы их интуиция и знания не были объединены новым, тоже интуитивным способом.

Архитектурная находка Джобса «встряхнула котел», густо заселенный людьми самых разных специальностей, с самыми разными представлениями о работе и по-разному смотревшими на мир. Само пространственное решение застройки позволило сделать случайные творческие соударения рутинной частью рабочего дня каждого сотрудника⁶.

Схемы и рутина – необходимые, но не достаточные элементы успешного управления бизнесом. По-настоящему крупные организации, как Pixar, осознают необходимость создания условий для неожиданностей и поощряют серендипность. Конечно, любая компания может нормально работать без творческого движения и случайных соударений, но мы готовы держать пари, что лучшие компании – те, которые, подобно Pixar, по максимуму используют преимущества движения, делают его неотъемлемой частью повседневной деятельности. Такие компании с большей вероятностью пожинают ценные плоды своей работы.

Движение по плану

Для тех, кто забеспокоился, прочитав написанное выше, спешим заметить: нет, вам не придется сносить здание компании или организовывать внутренний дворик, для того чтобы привнести движение в работу организации или в свою собственную деятельность. Если пространство, в котором вам приходится работать, не годится для того, чтобы сделать движение неотъемлемой и необременительной частью повседневного труда, то надо найти альтернативный способ. «Встряхнуть котел» может любой человек на любой ступеньке иерархической лестницы.

При отсутствии физических условий и напряженном рабочем графике очень трудно начать двигаться, но тем не менее можно сделать следующие шаги. Самый простой из известных нам способов не требует даже перестановки мебели. Вы сами должны регулярно, на законном основании покидать офис. Прекрасный способ оказаться в незнакомой ситуации, но в привычном окружении – посещение конференций по специальности, рабочие встречи, семинары, интернет-конференции или неформальные встречи с единомышленниками в узком кругу. Неважно, где вы услышали новую идею – в выступлении коллеги из другой компании или от незнакомца в вестибюле во время перерыва. Она может заставить вас взглянуть на привычные и знакомые явления под совершенно новым углом зрения. Чем больше времени вы сможете выкроить для максимально частого посещения разнообразных встреч и мероприятий, не ограничиваясь рутинными регулярными конференциями, тем больше у вас шансов на удачную встречу, о необходимости которой вы до этого ни разу не задумывались. Удача будет подстерегать вас тем чаще, чем более привычными станут ваши «отрывы» от рабочей рутины.

Посещение конференций и встреч – очень простая и доступная форма движения, приемлемая для большинства организаций: подавляющее большинство компаний поощряют карьерный рост своих сотрудников. Это не доставляет руководству особых хлопот, и двигаться легче, когда организация, в которой вы работаете, поддерживает вас в благом начинании. Компания может сделать и следующий шаг, создав структурные предпосылки для того, чтобы движение стало регулярным, – например, организуя конференции, встречи, семинары и другие мероприятия в самом учреждении.

Проблему сочетания событийных и структурных возможностей поощрения серендипности компания, созданная Джобсом, решила с помощью учреждения «Пиксарского университета»⁷, задачи которого выходят далеко за рамки повышения квалификации сотрудников. Наряду с обычными курсами усовершенствования там есть кафедры театра импровизаций, живописи; есть и кафедра подготовки сценаристов. Кроме того, университет готовит специалистов по всем аспектам компьютерной кинематографии. Занятия могут посещать сотрудники и руководители всех уровней и специальностей. Сотрудники не только получают представление о других аспектах общего дела – такая программа профессиональной подготовки, наряду с архитектурными усовершенствованиями, позволяет сотрудникам из разных подразделений тесно общаться между собой в условиях, где нивелируется разница в образовании и положении в иерархии компании. Совместное изучение искусства импровизации или техники работы со светотенью позволяет сотрудникам Pixar вступать в отношения, которые невозможны во время обычной работы. Такая обстановка создает предпосылки для творческих соударений.

«Девяносто процентов своего рабочего времени вы проводите в клетке, так как вынуждены выполнять какую-то определенную, раз и навсегда заданную работу, – говорит Билл Полсон, заместитель директора Pixar по производственной стратегии. – В университете они отсутствуют. Стены рушатся, и вы становитесь полновластным хозяином своих творческих идей».

Компании, склонные поощрять, а не подавлять движение, находят множество способов так структурировать работу, чтобы стимулировать поведение, благоприятное для счастливых случайностей. Конкретные способы поощрения движения могут быть разными в разных организациях, но всегда должны присутствовать три необходимых элемента: структура, допускающая движение; усиливающий движение ритуал; и культура труда, поощряющая движение. Любой из этих факторов повысит подвижность сотрудников компании, но только их сочетание делает движение, а следовательно, и серендипность неизбежными.

Классическое сочетание этих трех факторов можно показать на примере Pixar: структура (архитектура здания), ритуал (такие необходимые действия, как сходить за почтой или на обед) и культура (сближение иерархических ступеней, провозглашенное Джобсом). Добавьте сообщество талантливых, самоотверженных, преданных делу, добросовестных сотрудников – и на выходе получите ВАЛЛ-И[36]36
  ВАЛЛ-И (WALL-E) – компьютерный анимационный научно-фантастический фильм 2008 года. Название – аббревиатура от Waste Allocation Load Lifter Earth-Class (мусоропогрузчик земного класса – Вселенский Аннигилятор Ландшафтный Легкий – Интеллектуальный). Главный герой – добросовестный робот, в конце концов нашедший свое истинное предназначение. Прим. ред.


[Закрыть]. Спустимся с небес на землю и посмотрим, что происходит с вашими курящими коллегами. Мы снова видим сочетание тех же элементов: структуры (удобное помещение вне рабочего места), ритуала (возможность выйти из помещения, проветриться и спустить пар) и культуры (запрещение курения на рабочем месте). На выходе мы получаем в одном и том же месте встречи предсказуемо случайных групп.

Если посмотреть на дело с такой точки зрения, то мы увидим, что не только серьезные изменения порождают сильные сдвиги – движения можно добиться и ценой очень небольших перемен. Когда хочется поймать удачу и воспользоваться счастливым случаем, нужно сделать всего лишь шаг в нужном направлении. А поскольку любая компания обладает структурой, культурой и ритуалом повседневной деятельности, то не представляет большого труда изменить атмосферу, усовершенствовав хотя бы один из этих трех элементов. Если приложить немного усилий, то такие изменения помогут плодотворно воспользоваться прозорливой интуицией, серендипностью. Именно так поступили компании Twitter, Message Bus и Gangplank.

Twitter – пересмотр структуры⁸

Дик Костоло[37]37
  Дик Костоло (род. 1963) – специалист по компьютерным технологиям, нынешний CEO компании Twitter. Прим. ред.


[Закрыть], СЕО Twitter – феноменальной системы передачи публичных сообщений – руководя такой в высшей степени необычной компанией, естественно столкнулся с уникальными трудностями. Как главе одной из самых бурно растущих и невероятно успешных новых организаций, ему пришлось разработать особую стратегию, чтобы справиться со стремительными изменениями внутри самой организации. Дик очень просто решил проблему структуры – он ликвидировал все перегородки, оставив «полностью открытое» пространство без отдельных кабинетов и замкнутых помещений.

По мнению Костоло, современное офисное пространство должно быть максимально открытым. Стены и перегородки надо снести, чтобы человек, находящийся в одном конце помещения, мог видеть, что происходит в другом углу. Оставшиеся закрытые помещения надо превратить в комнаты с парой столов, но использовать их не в качестве личных кабинетов, а для встреч или телефонных разговоров, когда сотруднику надо уединиться. Костоло убежден, что такой подход стимулирует движение по трем причинам и использовать его можно в любом учреждении, а не только в такой новой интернет-компании, как Twitter.

Во-первых, по его мнению, «скорость общения порождает скорость исполнения. Новости распространяются в открытом пространстве быстрее, чем в закоулках из узких коридоров и маленьких личных кабинетов. Когда все одновременно узнают, что происходит в компании, людям легче совместно действовать сообразно обстоятельствам». Иными словами, открытое пространство взамен личных кабинетов и даже отгороженных кабинок увеличивает вероятность творческих соударений. Снятие барьеров, разделяющих людей, ликвидирует и барьеры, разделяющие идеи.

Во-вторых, «трения порождают трения, прозрачность порождает прозрачность. Одна из задач открытого рабочего пространства состоит в том, чтобы организация стала прозрачной сверху донизу. Когда группа разработчиков изо дня в день слышит, как люди из вспомогательных служб оправдываются по телефону перед заказчиками, инженеры сами начинают задумываться о качестве своих продуктов. Много раз случайно услышанный телефонный разговор помогал предотвращать крупные неприятности… Такой быстрой интуитивной реакции невозможно добиться, когда люди сидят в отдельных кабинетах. В этом случае возникают трения и конфликты. Их разрешение требует трудных переговоров, а такие беседы в небольших компаниях обычно приводят лишь к еще большим трениям». Ускорение потока данных – серьезное конкурентное преимущество, так как сотрудники, имеющие непосредственный доступ к обширной информации, могут быстрее принимать решения, чем люди в традиционно организованных учреждениях, где такой доступ сильно ограничен.

Третья причина отказа от кабинетов и огороженных кабинок, по мнению Костоло, заключается в том, что это позволяет поддерживать высокую мотивацию сотрудников. «Прелесть большого открытого пространства, – утверждает Костоло, – заключается в том, что вы не просто сидите на одном месте и тупо стучите по клавишам. Если вы этим и занимаетесь, то на глазах у всех. Когда вы слышите, как руководитель отдела продаж разговаривает по телефону с особо трудным клиентом, то вы не сможете просто сидеть на месте и лениво чесать затылок. Вам захочется помочь коллеге, вы чувствуете себя частью команды, частью коллектива».

И, наконец, Костоло выделяет еще одно преимущество такого подхода: он сокращает дистанцию между начальниками и подчиненными, столь характерную для компаний с традиционной организацией. Уменьшение дистанции – огромное благо, когда речь идет о скорости обмена идеями. «Хотят люди признавать это или нет, – говорит Костоло, – но они держатся за свои кабинеты исключительно из статусных соображений». Он добавляет, что такая позиция не всегда помогает делу: «Это заставляет людей работать на статус, а не на результат».

Message Bus: изменение ритуала⁹

Вероятно, есть один ритуал, который так или иначе выполняется в любой группе, в любом учреждении: ритуал принятия пищи. Ведь каждому из нас надо есть, не так ли? Все чаще наша суматошная профессиональная жизнь заставляет нас, не отрываясь от компьютерного монитора, достать из сумки бутерброд и есть его, запивая кока-колой. Иногда мы отправляемся обедать в компании старых приятелей и за едой говорим с ними о том же, о чем говорили вчера и позавчера. Регулярность приемов пищи в знакомой обстановке делает обеденный перерыв идеальным временем для вылазок во имя движения.

Новая компания под названием Message Bus («Шина сообщений»), расположенная в Милл-Вэлли, активно этим пользуется. Один из основателей компании Нарендра Рочеролл говорит, что всех успехов в бизнесе он добивался только в обстановке, которая поощряла широту мышления, и поэтому, основав собственную компанию, начал внедрять запланированную интуицию в практику своего детища. Он начал с ежемесячных обеденных мероприятий, любовно названных им «Посиделки везения». Нарендра заказывает обед и приглашает выступить на нем какого-нибудь гостя для своих 15 сотрудников, а также для всех, кто в это время находится в здании, если они изъявят желание послушать. Обсуждаемые темы не обязательно касаются технологии, они могут быть очень разными в зависимости от пристрастий и интересов выступающего. Цель этих посиделок, по мнению Рочеролла, заключается не в том, чтобы вдолбить в головы сотрудников необходимую информацию, а в том, чтобы познакомить их с чем-то новым и посмотреть, не посетит ли их после этого вдохновение.

«Я не упускаю ни единого шанса дать людям возможность выйти за рамки привычного мышления, – говорит Рочеролл. – Можно по-разному тратить время и ресурсы, но будет лучше, если вы воодушевите людей и позволите им мыслить по-разному. Когда руководишь группой людей, лучше всего дать им доступ к максимально широкому спектру разнообразных идей».

Почему эти посиделки так эффективны в небольшой компании, где трудится пара десятков человек? Потому что в них нет ничего нарочито тяжеловесного. Событие происходит в рамках существующего ритуала – люди так или иначе оставляют работу в полдень, едят и переводят дух. В этот момент они готовы принять вызов. Более того, это не требует смены обстановки – неожиданность может произойти и в знакомом помещении. Форма может быть разной: лекция, социальное мероприятие или выступление народного ансамбля. Эффект такого нарушения ритуала заключается во встряске, оживляющей людей, которые в противном случае не сдвинулись бы с места.

Начинание оказалось настолько успешным, что Рочеролл стал искать другие способы знакомить своих людей с новыми идеями. Например, по его словам, «каждый четверг мы устраиваем сетевые лекции специалистов и мыслителей самого разного профиля, которые в течение 20 минут рассказывают людям о чем угодно¹⁰. Кто знает, может быть, какое-то слово лектора зажжет искру в душе разработчика или кто-нибудь из моих людей вдруг разгадает одну из великих загадок мироздания. Кто знает? У нас есть возможность создать условия, в которых такое вполне может случиться».

Конечно, существуют сотни ритуалов, исполняемых людьми в любой организации: от посиделок с кофе до ежеквартальных встреч в отделах продаж. Неопытному взгляду они представляются угрозой удаче, препятствием, в силу своей предсказуемости уничтожающим всякую надежду на интуитивную прозорливость и творческие озарения. Нам же они кажутся благоприятной возможностью для плодотворного вмешательства.

Gangplank: изменения в культуре отношений и труда¹¹

Итак, мы рассмотрели примеры того, как крупные компании – Pixar и Twitter – как и небольшая, с дюжиной сотрудников, компания Message Bus приводят в движение своих сотрудников. В каком-то смысле именно маленькие компании получают наибольшие выгоды от движения: их руководство может принимать решения быстрее, чем громоздкие иерархические структуры больших корпораций. Действительно, самая новаторская компания из всех, с кем нам приходилось сталкиваться, которая на полную мощность использует возможности запланированной интуиции – это не сетевой гигант и не корпорация, а маленькая организация, где работает небольшая группа единомышленников. Она расположена в городке Темпе (Аризона), в пригородной общине Феникс. Компания называется Gangplank.

Основатели описывают Gangplank как рабочее пространство, предназначенное для сотрудничества, а все силы и способности сотрудников направлены на «создание обстановки инноваций и творчества» в местном бизнес-сообществе городка Феникс. В здании компании расположились офисы самых разных компаний, сотрудники которых работают бок о бок, обеспечивая экономический рост в тихой заводи аризонской глубинки. Для достижения этой цели руководство Gangplank с самого начала запланировало поощрение интуитивной прозорливости.

Один из основателей, Дерек Нейборс, вспоминает, что компания была создана от отчаяния. Все понимали, как тяжело найти возможности для бизнеса в этой провинциальной общине. Нейборс говорит: «Тогда, в 2007 году, мы – группа начинающих специалистов – начали встречаться и поняли, что у всех нас приблизительно одинаковые мысли. Люди говорили, что при первой же возможности упакуют чемоданы, заберут семьи и уедут подальше от Аризоны. Основных причин было три: недоступность начального капитала, недостаток талантливых инженеров или отсутствие людей с разными специальностями, которые могли бы составить работоспособную деловую команду».

Молодые люди собирались, однако, решить свои проблемы, не покидая общину. Решив, что главная проблема в недостатке финансирования, они тряхнули мошной и на собственные деньги учредили несколько компаний, чтобы посмотреть, что из этого получится. Однако несмотря на то, что дело шло, им казалось, что оно продвигается слишком медленно. «Хотя бизнес развивался довольно успешно, – рассказывает Нейборс, – всем было ясно, что выше потолка не прыгнуть, потому что нет нужных связей. У нас не было доступа в нужные сообщества, чтобы добиться реального, настоящего успеха».

Они снова вернулись к первоначальному плану. Если дело не в деньгах, то что еще они упустили? Тогда они решили, что вся проблема заключается в культуре отношений – в городе отсутствовала атмосфера, необходимая для того бизнеса, которым они хотели заниматься. «Мы чувствовали, что для нас в Аризоне просто нет места. Нам нужны были место и время для развития наших идей, чтобы чувствовать себя частью чего-то большего, чего-то великого». Они решили, что самый надежный способ добиться этого – создать условия для обмена идеями, развития культуры такого бескорыстного обмена, чтобы появилась возможность роста. «Мы посчитали, что если мы соберем вместе людей, то объединим на маленьком пятачке разнообразные идеи, и чем меньше будет пространство, тем больше будет возможностей для проявления интуиции и удачных решений. Ты делишься своими идеями с другими людьми, слышишь, о чем они думают, и со временем у тебя начинают кристаллизоваться мысли. Таким образом сокращается время, необходимое для создания и разработки идеи. Так возникают истинные инновации».

Свой новый подход к бизнесу группа иронично назвала «хаосом». Они считали, что если концентрация хаоса окажется достаточной, то из него может родиться что-то по-настоящему оригинальное и творческое. «Мы твердо убеждены в том, что для плодотворных взаимодействий между людьми нужна определенная доза хаоса, – говорит Нейборс. – Художники, бизнесмены, технари должны оказаться в одном пространстве, чтобы они общались и взаимодействовали, потому что именно хаос создает отношения, которые никто не может прогнозировать заранее. Идеи носятся в воздухе, сталкиваются и разлетаются в разные стороны, словно шарики. Мы понимаем, что запланировать благополучный результат в принципе невозможно, но, планомерно создавая хаос, мы повышаем шансы того, что в результате получится что-то дельное. Gangplank стала для нас чашкой Петри, в которой мы соединили разные культуры, чтобы посмотреть, как на практике работает наша теория».

Сегодня, по словам основателей, наилучший вариант – это не двое фанатов в гараже, а 50 основателей на одном складе.

С целью испытать свою теорию творческого хаоса команда Gangplank оценила всевозможные аспекты организации работы, чтобы выбрать форму, в наибольшей степени способствующую движению. Во-первых, было понятно, что рабочее пространство должно быть как можно более открытым, чтобы стимулировать сотрудничество – как рутинное, так и неожиданное. Как Костоло в Twitter, они решили не оставлять мест, где можно было бы по-настоящему уединиться. Но Gangplank пошла еще дальше – в этой компании людям приходится общаться и взаимодействовать просто потому, что у них нет другого выбора!

По мнению Нейборса, речь идет о чем-то большем, нежели просто открытое пространство. Работающие в Gangplank понимают, что существует этическое требование делиться с другими – идеями, знаниями, оборудованием и иногда даже пространством, пуская на свою «территорию» сотрудников других компаний. Все устройство компании просто подталкивает к использованию знаний и оборудования в самых разных целях, а это поощряет сотрудников изменять условия и обстановку так, чтобы они в наибольшей степени способствовали решению конкретной задачи. В компании движутся не только люди – само пространство и предметы мебели находятся в непрестанном движении.

«Мы никогда не мешаем людям изменять обстановку и условия на их усмотрение, – говорит Нейборс. – У самого входа стоят столы, которые можно перемещать куда угодно. Иногда столы вообще выносят, для того чтобы, например, устроить в зале концерт или выставку, и тогда посетители могут подумать, что у нас здесь концертный зал или художественная галерея. Если человек придет в Gangplank на следующий день, то не поверит своим глазам: в зале нет ни сцены, ни софитов, а все пространство уставлено столами. Обстановку можно менять, и люди могут невозбранно это делать в соответствии со своими желаниями».

Культура принятия решений в Gangplank также пронизана желанием обеспечить не только свободу маневра, но и гибкость самих решений. Обычно принимаются решения, которые здесь называют «минимально возможными». При любой потенциальной возможности изменения люди обычно задают себе вопрос: «Как принять такое решение, чтобы, если узнаем что-то новое, мы смогли внести в него коррективы?» Нейборс приводит следующий пример: «Перед нами встал вопрос о том, как должно выглядеть это помещение. Вместо того чтобы разработать конкретный подробный план и потратить на него месяцы, прежде чем пустить его в эксплуатацию, мы решили начать его использовать сразу, а потом по ходу дела исправлять то, что нам не понравится».

Команда Gangplank считает время и пространство ресурсами, открытыми и доступными для всех. Очень часто все здание целиком используют для проведения каких-либо мероприятий. «У нас происходит масса разных событий, – говорит Нейборс, – но мы редко организуем их сами. Мы предоставляем организаторам открытое пространство, которым они могут пользоваться по собственному усмотрению. Вы хотите провести здесь мероприятие? Отлично! Нам не нужно ничего делать. Любой желающий может им пользоваться! Здесь было проведено множество массовых мероприятий только благодаря такому подходу».

При всем своем своеобразии культура отношений в Gangplank точно так же способствует случайной удаче, как и в Pixar. Она на любом уровне воплощает цель – облегчение неожиданных ценных взаимодействий. Стратегия оказалась настолько успешной, что теперь компания осваивает неохваченные общины Аризоны, призывая их создавать свои аналоги Gangplank. Нейборс утверждает: «Сейчас мы занимаемся вопросом о том, чтобы распространить наш опыт на другие места. Сможем ли мы создать там новые “чашки Петри”? Сможем ли обеспечить хаотическую обстановку для живых талантливых людей, чтобы поощрить их к творчеству, чтобы они неограниченно могли делиться друг с другом своими идеями? Если мы это сделаем, то, возможно, сумеем везде стимулировать инновации».