Текст книги "Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех"

Ориентация на странности⁵

Доктор Томас тоже был одержимым⁶ и, как и Джексон, искал вдохновения за пределами обыденного. Да, он был увлеченным ученым, но у него были и другие интересы, которые очень влияли на его работу. Томас был совсем молодым человеком, когда началась эра джаза, – он выпивал в подпольных барах во времена сухого закона и писал юмористическую прозу. Он полностью отдал дань забавам и беспардонности того периода, но с тех пор на всю жизнь полюбил поэзию и литературу. Занимаясь серьезной наукой, Томас одновременно снискал известность как автор научно-популярных книг, в которых виден его незаурядный литературный талант. Он даже получил национальную премию за ставшую классической книгу «Жизнь клетки»[46]46
  Thomas L. Lives of a Cell: Notes of a Biology Watcher. Penguin Books, 1978.


[Закрыть].

Эта страсть позволяла Томасу и в науке видеть то, чего не замечали другие. Сам ученый установил эту связь еще в 1974 году и, не стесняясь, назвал таких людей, как он сам, мутантами. «Люди, способные до глубины души удивляться любопытным явлениям, всегда будут мутантами. У них немного изменены рецепторы, которыми они воспринимают услышанную от других информацию, да и процессы ее обработки в мозге тоже очень своеобразны, так что на выходе всегда оказывается что-то новое, наполненное новым смыслом и содержанием… Вероятно, таких мутантов вокруг нас больше, чем мы думаем»⁷.

Легендарный коммерсант и писатель Сет Годин идет еще дальше. Он считает, что, для того чтобы достичь успеха в современном бизнесе, надо быть «чокнутым», или, как он сам кратко говорит: «Следующие прорывы в производительности и экономическом росте будут, несомненно, обусловлены вниманием к выходящим из ряда вон странностям».

Годин подчеркивает, что раньше одержимым было трудно удовлетворять свою страсть – это требовало неимоверных усилий, так как было тяжело добывать нужные знания, особенно если интерес относился к разряду тайных. Посещение мест, где можно найти что-то действительно интересное, представляло собой проблему. Интернет изменил все: он позволяет людям добыть любую имеющуюся информацию. Поэтому неудивительно, что культуры «чокнутых» расцвели ныне пышным цветом: теперь мы можем удовлетворить все, даже самые своеобразные прихоти.

Проблема заключается в том, что культура одержимости пока плохо прививается в бизнесе.

Компании – детища нашей индустриальной эры, возникшие одновременно с предприятиями, которыми они должны были управлять, – построены в соответствии с механической, машинной логикой. Самостоятельность каждого человека ограничена предписанной ему ролью и положением в иерархии. Организационная схема, по которой мы все работаем, – продукт этой индустриальной эры. Истинный навык готовности – страстная сосредоточенность и способность видеть связи между явлениями, которые на первый взгляд не имеют между собой ничего общего, характерная для одержимых, – не может в полной мере развиться в таких жестких условиях.

Мы привыкли думать, будто готовность – это всего лишь способность логически мыслить. В конце концов, логика – повседневный навык, который позволяет нам решать такие проблемы, как «надо ли мне пойти к врачу?» или «можно ли съесть остатки вчерашнего обеда?» Однако большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в стремительно меняющемся мире, вопросов, которые нам досаждают и от которых зависит наш успех или неудача, с помощью прямолинейной логики решить невозможно. Это верно в отношении многих профессий – будь то конструирование, работа на быстро меняющемся рынке или улаживание конфликтов с покупателями и заказчиками.

Жесткая логика – основа нашего образования и деловой карьеры, но она ничем не может нам помочь при формулировании новых идей или гипотез, необходимых для того, чтобы справиться с непредсказуемыми изменениями. Философ-прагматик Чарльз Сандерс Пирс[47]47
  Чарльз Сандерс Пирс (1839–1914) – американский философ, математик, логик, основоположник прагматизма и семиотики. Прим. ред.


[Закрыть] заметил эту проблему и понял, что новые идеи обязаны своим появлением отказу от логического мышления. Пирс считает альтернативный способ формулирования идей другой логикой, существование которой пока никем не признано, поэтому сам он называет соответствующее мышление абдуктивным суждением. Цель абдуктивного суждения – не наблюдение, а предположение. Традиционное рассуждение помогает сделать наилучший выбор из имеющихся идей, но не дает возможности рождать новые идеи, в то время как цель абдуктивного суждения – как раз создание новых гипотез. Только оно и рождает идеи – мышление, требующее от нас творческого подхода.

Как всегда, блестящее определение дал Альберт Эйнштейн: «Логика приведет вас из пункта А в пункт В. Воображение приведет вас куда угодно». Но «воображение» – это не главное слово в лексиконе большинства компаний. Мы поощряем сотрудников обещаниями денег и статуса, а затем, не колеблясь, отвращаем их от всяких попыток проявлять любопытство ко всему, что не касается работы. Политика, направленная на поддержание привычной организационной схемы труда, оставляет мало места для человека, занимающегося тем, что кажется другим отвлечением от дела. Хуже того, никаких преимуществ не дает умение забывать «правильный» способ работы, каковое проявил доктор Томас, когда «забыл» то, что считал верным, и нарушил правила. Это позволило ему сделать эпохальное открытие. Напротив, такое поведение – самый верный способ оказаться первым в списках претендентов на увольнение при сокращении штатов. Именно об этом однажды сказал Майкл Блумберг[48]48
  Майкл Рубенс Блумберг (род. 1942) – бизнесмен, 108-й мэр Нью-Йорка, входит в число богатейших людей мира по версии Forbes, основатель и владелец информационного агентства Bloomberg. Прим. ред.


[Закрыть], мэр Нью-Йорка и основатель компании Bloomberg News: «Крупные компании не склонны к инновациям, потому что плодят бюрократию, которая приобретает первостепенную важность»⁸.

Здесь кроются парадокс и беда нашего времени: мы не знаем, куда девать людей, которые больше всего нужны нашим организациям и учреждениям. Это такая явная двойная ловушка, что в объявлениях о приеме на работу впору писать:

КОМПАНИЯ ИЩЕТ ТВОРЧЕСКИ МЫСЛЯЩИХ ЛЮДЕЙ, СООТВЕТСТВУЮЩИХ НАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ. ОДЕРЖИМЫМ ПРОСЬБА НЕ БЕСПОКОИТЬСЯ.

Преодоление дистанции

Если мы хотим надежно усвоить навык готовности, то нам предстоит найти способ так строить работу в организации, чтобы сотрудники становились одержимыми. Однако для этого нам необходимо понять, что́ приводит в действие этот навык – как люди приобретают ментальную готовность распознавать и творить новые идеи, опираясь на разрозненные и на первый взгляд не связанные между собой факты чувственного опыта.

Главное в готовности – способность мысленно дистанцироваться от проблемы, которую вы пытаетесь решить; иными словами, создать психологическое пространство между собой и текущей проблемой и суметь абсолютно по-новому посмотреть на нее. Например, доктор Томас смог посмотреть на проблему кроликов с обвисшими ушами свежим взглядом даже спустя много лет с тех пор, как он заинтересовался ею, поэтому он сумел распознать ответ, когда его увидел.

Часто мы наблюдаем ситуации, в которых люди обретают способность к новым решениям, потому что дистанцируются от текущей проблемы. Причину недавно удалось показать в исследовании, проведенном в Университете Блумингтона. В ходе исследования студентов просили письменно перечислить как можно больше разнообразных средств передвижения (например, мотоциклы, ролики, портативные реактивные двигатели и т. д.). Время выполнения задания было неограниченным. Все ответы считались правильными. Испытуемые имели право перечислять любые транспортные средства – от традиционных до самых фантастических.

Но в исследовании была одна изюминка: половине студентов сказали правду – оно было разработано сотрудниками того университета, где проводилось. Другой половине студентов солгали (обман, вероятно, один из главных рабочих инструментов экспериментальной психологии), сказав, что исследование разработано греческими психологами.

Вам может показаться, что такая мелочь не может оказать какое-либо влияние на результат. Оказалось, что может, и еще как! Участники эксперимента, считавшие, что тест разработан в Греции, составляли более длинные списки и проявили бо́льшую фантазию, чем те, кто был уверен, что его придумали в местном университете. Одно только упоминание о дистанции запустило воображение! Знакомая обстановка может набивать оскомину, а может нравиться, но в любом случае она душит творческие порывы.

После этого эксперимент повторили с целью убедиться в том, что в исходе опыта решающую роль сыграло именно расстояние, а не упоминание об иностранном государстве. Одной группе студентов сказали, что тест был разработан в учреждении, расположенном в «паре миль отсюда», второй – что в Калифорнии, в «двух тысячах миль отсюда», а студентам третьей, контрольной группы вообще не стали говорить, где расположен исследовательский центр.

Студентам были предложены три задачи на сообразительность. На решение каждой давалось две минуты. Для теста были выбраны задачи, доступные для людей со средними умственными способностями, но ответ сразу не представлялся очевидным. Это означало, что правильное решение вызывало чувство озарения. Итак, первая задача:

Узник пытается бежать из тюрьмы. В камере он нашел веревку, длина которой вдвое меньше расстояния от окна до земли. Узник разделил веревку пополам, связал концы и спустился по ней до земли. Как он это сделал? ⁹

Результаты эксперимента подтвердили выводы предыдущего исследования. Студенты лучше справлялись с заданием, если считали, что оно было разработано где-то далеко. Этот небольшой нюанс, как выяснилось, важен для результата опыта.

Это было всего лишь одно из исследований, посвященных изучению идеи, которая в психологии называется теорией уровня толкования (construal level theory)¹⁰. Она исходит из того, что наше сознание представляет предметы, события, места, людей по-разному в зависимости от того, с какой психологической дистанции мы их воспринимаем. В первом из описанных выше экспериментов, когда студенты представляли себе средства передвижения в контексте «близости», они и мыслили более конкретно. Когда в контексте появлялась удаленность, студенты мыслили более абстрактно. Именно это мышление более высокого уровня дает возможность порождать новые идеи.

Теория уровня толкования показывает, что мы способны свободнее манипулировать концепциями и лучше соединять разнородные идеи, когда наш мозг функционирует в абстрактном режиме. Начав мыслить абстрактно, мы перестаем видеть отвлекающие внимание детали, занимающие нас, когда мы рассуждаем конкретно. Отвлекшись от ненужных подробностей, мы можем сосредоточиться на сути дела, которую затем преобразуем в упрощенную ментальную форму – в модель. Именно так нам легче увязывать идею с другими концепциями, присутствующими в нашем сознании, что позволяет наполнить ее новым смыслом и содержанием.

Здесь будет уместна следующая аналогия: когда вы едете по городу на машине, то мыслите о движении в понятиях улиц, перекрестков, парковок и строений, окружающих вас. Свернув не на ту улицу, вы рискуете опоздать на важную встречу. Теперь представьте себе, что вы смотрите на тот же город из иллюминатора самолета. Вы видите не только холмы, небоскребы, города-спутники, но и расположенный поблизости залив, взгорья, леса и переплетения дорог. Теперь вы воспринимаете город совершенно иначе – вы даже не представляли себе, как близко находится химический завод к природному заповеднику! Расширилась ваша перспектива, и теперь вы воспринимаете город абстрактно, а не тонете в мелких уличных деталях, которые отвлекали вас при езде на машине. Теперь вам ясна разница между двумя этими способами мышления.

В эксперименте, проведенном в Индиане, мы наблюдаем влияние пространственной удаленности на наше восприятие вещей, но временна́я и социальная дистанции производят такой же эффект. В других экспериментах, когда испытуемых просили описать, что означало для них слово «учеба» в прошлом году, они отвечали, опираясь на более высокий уровень мышления: «Хорошо успевать в школе». Если же вопрос касался следующей недели, то ответы становились более конкретными. Например: «Прочесть учебник». Когда какое-то занятие мы планируем начать в далеком будущем, мы думаем о нем в понятиях цели или обоснования: «Зачем я буду это делать?». Но если речь идет о следующем семестре, то вопрос ставится по-другому: «Как я буду это делать?»

Точно так же социальные группы, отличные от наших, представляются нам более однородными, а это означает, что мы можем воспринимать их абстрактно, не погружаясь в запутанные детали межличностных отношений внутри них. Интересно, что многие одержимые, вытесненные на обочину общества, могут более творчески осмысливать социальные проблемы. Отстраненность помогает им рассматривать эти вопросы более абстрактно. В свете такого подхода ясно, что Марк Цукерберг, создатель Facebook, маргинал, – идеальный кандидат в законодатели новой моды, так как был несколько отчужден от общества. Цукерберг определенно больше подходил на роль новатора в этой области, чем братья Уинклвосс, популярные студенты-спортсмены, заявившие, что идея такого сайта пришла им в голову в то же время, что и ему. Статус и достижения Уинклвоссов делали их кем угодно, только не аутсайдерами, и поэтому им было труднее сконструировать абстрактную социальную модель, которую явил миру Цукерберг в виде Facebook.

Действительно, такая одержимость, как у Цукерберга, имеет естественное преимущество в случаях, когда речь идет о создании психологической дистанции любого рода. Можно подумать, что одержимость приведет к зашоренности взгляда, но на самом деле она производит противоположный эффект, так как позволяет рассматривать любую новую поступающую информацию как поразительное новое открытие. При взгляде сквозь призму одержимости опыт повседневной жизни преображается в нечто менее обыденное и знакомое, что позволяет увлеченному человеку ухватывать исключения и осуществлять прорывы. Оказавшись у кормила власти любого уровня, одержимые работают не только для себя, но и для окружающих. Одержимость Фила Джексона дзен-буддизмом и баскетболом позволила ему так построить тренерскую работу, что он смог изменить взгляд своих игроков на знакомые ситуации. Ритуалы тренера были поначалу странны и чужды для команды, и это порождало в умах баскетболистов психологическую дистанцию между ними и рутиной профессионального баскетбола. Возвышенные умы питомцев Джексона во время игр оказывались способными схватывать и оценивать возможности, которых не видели соперники.

Каждый проект – побочный

Теория уровня толкования – мощный инструмент понимания того, как навык готовности соединяет разрозненные, не связанные между собой идеи, обуздывает интуицию и помогает решать проблемы. Он дает нам возможность увидеть, как мы вредим своим способностям, когда слишком сильно озабочены проблемой, и показывает, какое громадное значение могут иметь даже малейшие изменения в восприятии мира. Но как начать творить эту психологическую дистанцию в реальной жизни?

Для большинства из нас главный барьер на пути постоянного поддержания готовности – воспитанная нашей культурой боязнь неудачи. Для многих из нас страх потери становится главным тормозом движения и роста, а во многих учреждениях и организациях зловещий призрак провала нависает буквально над всем, что мы делаем. Мы так сосредоточены на стремлении делать все «как следует», что даже сама мысль о возможном провале и отклонении от правильного пути приводит нас в ужас. Если мы не будем пытаться установить и выявить какие-то новые связи и не будем искать способы действовать иначе, то мы зато не потерпим неудачу. Именно поэтому во многих организациях враждебно относятся к самой идее готовности к случайностям.

Но можно научиться по-новому относиться к неудачам. Мы можем воспринимать их абстрактно, хотя для нас это не вполне естественно. Надо просто принять иной подход к тому, над чем мы работаем, – видеть в деле наслаждение, а не тяжкую обузу, побочное занятие, а не главную цель, приятное развлечение, а не великое и серьезное дело. Это позволит нам создать необходимую психологическую дистанцию. Когда мы рассуждаем, что-то чиним на скорую руку, фантазируем или играем, мы по умолчанию соглашаемся с тем, что наша работа может оказаться несовершенной или мы можем проиграть, но неудача в этих случаях не уничтожает желания продолжить дело или игру. Психологическая дистанция позволяет нам смириться с неудачей или даже принять ее в расчет, потому что она становится абстрактной, не приводящей к тяжким личным последствиям. Немного отстранившись, мы перестаем воспринимать неудачу как личный крах, и это дает нам силы продолжать работу до тех пор, пока она не увенчается успехом.

Вот типичный случай. Пауль Эрлих[49]49
  Пауль Эрлих (1854–1915) – немецкий врач, химик, бактериолог, иммунолог, основоположник химиотерапии, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине. Прим. ред.


[Закрыть], изобретатель лекарства от сифилиса, испытал 605 соединений, прежде чем натолкнулся на эффективное средство. Как сказал доктор Джеймс Остин, «после того как человек делает 605 неудачных попыток что-то найти, шансы на то, что он найдет требуемое при следующей попытке, почти равны нулю. Если вы ищете давно, то логика подсказывает: надеяться на удачное решение не стоит».

Вот и говорите после этого, что кто-то погряз в работе!

Льюис Томас тоже отнюдь не желал прославиться, занимаясь проблемой внезапно обвисших кроличьих ушей. Работая над этой загадкой, ученый снова и снова сталкивался с разочарованием, но оно не отвратило его от следующих попыток. Это не была важная работа, он мог годами заниматься ею, не расстраиваясь из-за невозможности найти решение. Его подход можно описать знаменитой фразой Томаса Эдисона: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

Основанная нами компания Get Satisfaction тоже была обязана своим рождением побочному проекту, который начинался как простое развлечение. Мы не стремились создать реальный бизнес, а просто хотели посмотреть, что может выйти из абсурдной, но забавной идеи. По чистой случайности этот проект привел нас к созданию оригинальной компании, которая предвосхитила поднимавшуюся и набиравшую силу волну нового делового мышления («социального бизнеса») за четыре года до появления самого этого термина. Вот как это начиналось.

Технологические компании, в особенности новички из Кремниевой долины, хорошо известны склонностью к раздаче огромного количества «приманок». Посетите любую конференцию такой компании – и домой вы вернетесь с грудой украшенных логотипами футболок, стикеров, пружинных печатей, ручек, кружек, а иногда и чего-нибудь более экзотического: например, вы можете получить печенье с сюрпризом или презерватив. В 2005 году произошел взрыв улучшения качества «приманок» – параллельно с ростом числа социальных сетей. Появилось новое отношение к игре и выработалось внимание к деталям, на фоне которого раздача дешевеньких сувениров начала казаться гротескной. Молодые компании Web 2.0 – Slide, Odeo и Dogster – старались перещеголять друг друга бесплатными футболками, которые люди захотят надеть на себя.

Этих подарков стало так много и появилось столько желающих их раздобыть, что Тор и его партнеры по консалтинговой компании, которой они тогда владели, решили создать «клуб самой популярной приманки месяца» и назвали его Valleyschwag. Всего за 14 долларов 95 центов подписчики могли получить «из самого сердца Кремниевой долины» пакет с ворохом заветных вещичек. Сама концепция вызывала лишь веселую улыбку: набирать бесплатный хлам, паковать его в красивые пакеты и рассылать подписчикам – это все равно что за умеренную плату разливать по бутылкам водопроводную воду (еще одна крайне удачная идея!). Но Тор и его партнеры делали все это действительно только для того, чтобы позабавиться. Тор никогда не говорил, что пытается заработать, – он всем рассказывал, что это эксперимент, который надо рассматривать как перформанс в сфере электронной торговли.

Тор и его команда быстро соорудили сайт, движимые любопытством и отчасти мальчишеским озорством. Запущенный ради того, чтобы подразнить знающих людей, сайт появился как раз тогда, когда пробудился интерес широкой публики к сетевым компаниям новой волны¹¹. Благодаря каскаду сентиментально-восторженных отзывов в блогах Майкла Аррингтона из TechCrunch и на сайте BusinessWeek, Valleyschwag в течение восьми недель привлекла более двух тысяч подписчиков со всего мира. Как по волшебству на счету компании каждый месяц стали появляться 40 тысяч долларов.

Этот успех, грянувший как гром с ясного неба, застал компанию врасплох. Начались трудности. Одно дело запаковать в пакет пару бесплатных футболок и в шутку отправить их другу, и совсем другое – сделать то же самое для двух тысяч человек. Команде пришлось сильно напрячься, чтобы удовлетворить запросы такого количества покупателей. Вместо того чтобы заниматься привычным консалтингом, люди разыскивали нужные товары, паковали их и отправляли по бесчисленным адресам.

Талантливые разработчики компьютерных программ внезапно оказались во главе удачного коммерческого сайта. Пришлось заняться абсолютно непривычным делом. Люди начали изыскивать источники товаров, выполнять заказы и, главное, работать с клиентами. Каждый божий день компанию захлестывал вал электронных писем от покупателей, задававших вопросы и требовавших решить проблемы: «Что с моим заказом?», «Вы прислали мне футболку неподходящего размера», «Вы обслуживаете регион, где я живу?» Сотрудники компании лично отвечали на каждое письмо, причем по возможности через несколько минут после его получения. Каждый день приходилось придумывать что-то новое.

Команда Тора никогда не ощущала себя столь невежественной в том бизнесе, которым ей пришлось заняться, но в то же время новые вызовы заряжали людей энергией. Сами того не желая, они начали электронный торговый бизнес, напоминающий социальную сеть, причем за несколько лет до того, как весь остальной мир ощутил всю мощь такого сочетания.

Казалось, мы очутились под копытами диких буйволов. Мы многое знали о социальных сетях, но ничего не смыслили в электронной торговле. В результате нас посетило множество прозрений, определивших содержание следующих пяти лет нашей жизни.

Во-первых, бизнес оказался личностным. Команде было небезразлично, что думают о ней покупатели, поэтому сотрудники очень серьезно относились к письмам заказчиков. Сотрудники всегда подписывались своими реальными именами и фамилиями, а иногда даже отправляли покупателям обычной почтой написанные от руки письма. Клиенты были в восторге. Во-вторых, сотрудники компании завели блог, в котором регулярно вывешивали обновления, просили покупателей высказываться и обсуждали с ними дальнейшие планы. Вскоре раздел комментариев превратился в оживленный форум, где обсуждались текущие дела и, что самое интересное, в блоге покупатели задавали множество тех же самых вопросов, какие они присылали на электронную почту. Как только Valleyschwag отвечал на вопрос на форуме, количество вопросов по электронной почте уменьшалось, так как сразу многие покупатели получали нужные им ответы. Публичное обсуждение животрепещущих вопросов с клиентами привело к улучшению обслуживания и к укреплению отношений:

Интернет дал людям возможность разговаривать с компанией на своих условиях, а это имело свои неоспоримые преимущества.

Публичный блог стал официальным и высокоэффективным средством обслуживания клиентов.

Публичный разговор с клиентами требовал теплого, человеческого тона общения, который большинству компаний только предстояло усвоить.

Новый способ ведения дел превратил сотрудников компании в товарищей для клиентов и заказчиков, и Тор сразу понял, что это революция. Открытый разговор с покупателями, в который вступил коллектив Valleyschwag, определил будущее общения с клиентами. Мало того, этот новый подход оказался полезным и для покупателей, и для компаний: один сотрудник мог ответить на вопрос бесчисленного множества покупателей; ответ теперь не был скрыт в электронном сообщении, которое мог прочесть только один адресат. Кроме того, покупатели могли решать свои вопросы, не обращаясь в компанию, а просто общаясь друг с другом. Компания Get Satisfaction родилась из сочетания этих разнородных идей.

Мы не могли даже предположить, что забавный развлекательный проект Valleyschwag заведет нас так далеко. Если бы мы с самого начала вознамерились создать крупную компанию, то, скорее всего, так сосредоточились на повседневных мелочах, что не смогли бы сложить из кусочков мозаики более крупную картину. Наше намерение запустить Valleyschwag как занимательный побочный проект позволило нам психологически дистанцироваться от нового предприятия, даже когда на счет пошли деньги. Мы сосредоточились на сути, и это позволило создать компанию мирового уровня.

Пять лет промелькнули как один день, и наступило то будущее, которое предвидел Тор. Дело, которое мы создали на основе нашей идеи, затронуло миллионы людей, и многие компании пользуются инструментами, разработанными Get Satisfaction. Такие компании, как Twitter и Facebook, регулярно общаются со своими клиентами на площадках публичных форумов. И все потому, что многие люди любят регулярно получать фирменные приманки по почте.

Конечно, как и во всяком деле, зависящем от интуитивной прозорливости, все было не так просто, как выглядит на бумаге. Тогда, в 2007 году, никому, кроме нас, не было ясно, что публичная беседа с клиентами – будущее их обслуживания. Когда мы пытались заинтересовать своей идеей венчурных капиталистов, они смотрели на нас, как на обкуренных наркоманов. Они прекрасно понимали, почему это не сработает. Ни одна компания не хочет на публике трясти свое грязное белье. Онлайновые покупатели интересуются только крупными компаниями и устоявшимися популярными брэндами, они никогда ничего не приобретут у таких мелких новичков, как мы. Обслуживание клиентов – зрелая отрасль, устойчивая к изменениям. Масса мелких сетевых компаний не сможет торговать по доступным ценам. Снова и снова те, кто «знал дело», обоснованно и доходчиво объясняли нам, что мы неправы.

Но мы продолжали упорно настаивать на своем, отчасти потому, что верили в свое детище, а отчасти потому, что не могли придумать ничего лучше. Основатель компании Microsoft Билл Гейтс однажды сказал: «Чтобы изобрести что-то новое, нужно хорошо разбираться в том, что уже существует»¹². Но это не совсем верно. Иногда незнание освобождает, развязывает руки и позволяет увидеть связи там, где специалисты считают их невозможными. Иногда мы можем уловить исключение только потому, что смотрим на проблему со стороны и видим феномен впервые.