Текст книги "Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех"

Мощь чисел

Готовность – индивидуальный навык, но если собрать группу владеющих им людей, то он превращается в коллективный феномен. Как мы видели на примере тренера Джексона, талантливый человек может передать свой навык одержимой готовности окружающим, определенным образом построив свое поведение. Это помогает другим людям дистанцироваться от какой-то идеи или ситуации, чтобы увидеть ее более отчетливо. Деятельность учреждения тоже можно построить так, чтобы создать – или, к сожалению, чаще задушить – способность психологически дистанцироваться от проблемы и (вдруг!) отчетливо ее понять.

В 1997 году Тор консультировал одну из крупнейших компаний – производителей компьютерных чипов. Как и многие до него, он впервые столкнулся там с проклятием офисной жизни – встречами. Дело не в том, что они были сами по себе плохи или люди были заранее негативно настроены. Напротив, встречи организовывали для того, чтобы найти наилучшее решение какой-либо проблемы. Но каждый раз, когда члены коллектива пытались делиться своими идеями или отстаивать их, дело кончалось нешуточным ожесточенным конфликтом.

Скандал происходил всегда, независимо от предмета дискуссии. В одном случае на встречу собрались семь дизайнеров, маркетологов и руководителей производственных отделов, чтобы обменяться идеями по поводу начала выпуска нового изделия, разработка которого продолжалась уже полтора года. К чести собравшихся, они явились на встречу во всеоружии. Идеи и результаты предыдущих обсуждений аккуратно записаны в блокнотах. Тщательно разработанная повестка дня заранее разослана участникам встречи под девизом «Давайте сдвинем это дело с мертвой точки!»

Участники с энтузиазмом приступили к работе. Один из них, Дерек, откашлялся и начал высказывать свою идею о партнерстве с голливудской киностудией, готовой выпустить летний блокбастер. Дерек вкладывал душу в свое тщательно подготовленное выступление.

На середине речи его перебил директор по маркетингу: «Я не совсем понимаю, чем будет обеспечена вся эта работа и как мы уложимся в график?» Дерек начал отвечать, но не успел он произнести и пяти слов, как в разговор вмешался Роб, вице-президент: «Вы когда-нибудь прежде занимались такими делами? Я знаю эти медийные компании и не буду очень удивлен, если они вдруг решат избавиться от ненужного балласта».

Дерек стал подбирать слова для ответа, но собравшиеся, забыв о нем, заговорили о другом. Кто-то из дизайнеров предложил альтернативную идею, которая была встречена такими же сомнениями и язвительными вопросами. Скрытая камера могла бы запечатлеть скрещенные на груди руки, поджатые губы и бегающие взгляды.

Этот «обмен мнениями» продолжался еще полчаса, стремительно превращаясь в перепалку. Тор наблюдал подобные сцены с первого дня заключения контракта с этой компанией. Он был единственным чужаком в зале и решил рискнуть.

– У меня есть предложение, – сказал он. – Почему бы в следующие полчаса нам не ограничиться простым выслушиванием высказанных идей? Никаких придирок, никакого анализа, никакой критики и никакой поддержки. Чистые высказывания. Достоинства и недостатки мы сможем обсудить позже.

Повисла мертвая тишина. Никто не знал, как ответить.

– Что вы на это скажете? – продолжал стоять на своем Тор.

Наконец вице-президент неопределенно пожал плечами:

– Что ж, давайте попробуем.

Тор встал со своего места, взял маркер и записал на доске высказанные идеи. Люди постепенно и нехотя начали предлагать домашние заготовки, и Тор добавлял их к растущему списку. В какой-то момент один из дизайнеров предложил неудачную комбинацию двух уже высказанных идей. Люди со стонами схватились за головы, потом рассмеялись, а после этого новые предложения посыпались как из рога изобилия. Многие из них были сочетаниями или обновленными вариациями уже высказанных мыслей.

Коллективу удалось, наконец, запустить программный продукт, предназначенный для миллионов пользователей, применив сочетание высказанных идей (кстати, была принята и идея о партнерстве с киностудией).

Можно делать любые сколь угодно смелые заявления о том, почему проваливаются встречи. Джейсон Фрид, основатель компании 37Signals и создатель популярного программного продукта для нужд управления проектами Basecamp, полагает, что встречи – это первые и злейшие враги дела: «Реальная проблема – это “M&M’s” – менеджеры и митинги. Менеджеры хорошо умеют только перебивать людей, которые говорят дельные вещи. Они постоянно созывают встречи – сущий яд для работы. Они отравляют всю радость повседневного труда»¹³.

Мы можем предложить другую интерпретацию. Как мы видели на примере Тора, хорошо организованная встреча может творить чудеса, активизируя творческий потенциал группы. Значит, если ваши встречи не увенчиваются успехом, то вы неправильно их проводите. Фрид ополчился против симптомов, не видя причины болезни.

Почему встречи плохи? До того как Тор спас встречу, в зале царили враждебность и настороженность. Члены группы пришли для того, чтобы делиться своими идеями, но быстро умолкли, уйдя в глухую оборону. Не критика и не обсуждение задушили позывы к творчеству, а недоверие участников к тому, что они слушали. В такой ситуации очень трудно мыслить абстрактно.

Встречи, созванные для обмена идеями, могут стать стартовой площадкой для дела, в основе которого лежит интуитивная прозорливость, но только в том случае, если обстановка помогает психологически дистанцироваться от обсуждаемого предмета¹⁴. Из своей встречи с группой Тор сделал вывод, что высказывание идей без обсуждения позволяет устанавливать скрытые до поры связи и поддерживать во время встречи абстрактное отношение к сказанному. Как только люди получают возможность отстраниться – при наличии готовности, – они начинают пожинать плоды спонтанных интуитивных решений.

Практика

Вопреки расхожему мнению, «чокнутыми» не рождаются, ими становятся. Вы тоже можете воспитать в себе навык готовности, чтобы создать почву для интуитивных прозрений и обеспечить эти условия для других. Как при приготовлении индейки, секрет – в правильном выборе соуса и нужном количестве соли и в длительной термической обработке. Надо дать себе время и возможность побыть одержимым. Но помните: не сама по себе одержимость способствует готовности. Скорее способ погружения в нее меняет ваш образ мыслей. Вот несколько практических советов.

Найдите предмет своей одержимости

В чем вы глубоко заинтересованы? Есть ли у вас страсть? Под страстью мы подразумеваем цели, которые вселяют в вас энергию и внушают позитивное отношение к миру. Осознав свои страсти и допустив их в свою повседневную жизнь, вы приобретете способность взглянуть на знакомые вещи по-новому, с достаточной психологической дистанции.

Когда вы что-то любите, то, как правило, не воспринимаете это как работу. Но вот найти то, что вы любите, – зачастую сложная задача. Вот несколько советов по поводу того, как облегчить поиск.

– Составьте список тех видов деятельности, которые приносят вам удовольствие сами по себе, даже если вы ничего за это не получаете. Чем более конкретно это занятие, тем лучше. Если ваше увлечение необычное или тайное, сосредоточьтесь именно на нем (именно здесь чаще всего случаются чудеса). Тема, воспламеняющая вас, должна быть достаточно узкой, даже причудливой, вроде «коллекционирования игрушечных гильотин» или «охоты на динозавров». В списке не должно быть поставленных целей или рабочих обязанностей – таких слов, как «выиграть», «заработать много денег», «самоусовершенствоваться» или «овладеть программированием».

– Определите темы, захватывающие ваше воображение. О чем вы любите читать? Не вызывает ли у вас удивления, например, тот факт, что занимающая вас область знаний не привлекает других людей? Что вы хотели изучать в колледже, но не стали, сочтя это пустой тратой времени?

Начните побочный проект

Возможно, на наше предложение вы ответите фразой: «У меня есть интересы, но нет страсти». Ничего страшного. Интерес можно использовать как стартовую площадку. У многих людей пламенная любовь к какому-либо предмету возникает только после близкого знакомства с ним, а не наоборот. Ученики музыкальных школ часто влюбляются в инструмент и музыку только после того, как научатся хорошо играть.

Выберите небольшой проект в той области, которая вызывает у вас наибольший интерес. Например, поставьте цель глубже ее изучить, написать несколько статей в блоге, чтобы лучше понять интересующий вас предмет, или пойти на курсы, чтобы шире на него взглянуть. Побочные проекты дадут вам возможность исследовать интересы, которые затем могут перерасти в страсть. Есть множество причин, по которым стоит заниматься побочными проектами, включая и повышение квалификации на работе. Но главным образом они удовлетворяют ваше любопытство – стремление узнать, что стоит за предметом.

Найдите «братьев по крови»¹⁵

После того как вы откроете в себе страсть, свяжитесь с другими людьми, разделяющими ее, – это наилучший способ воспитать в себе здоровую одержимость. Благодаря интернету теперь не составит труда найти людей со схожими интересами, какими бы странными и причудливыми они ни были. Они могут жить на разных континентах, но они, благодаря Сети, всегда рядом. Станьте активным членом сообщества, не связанного с вашей привычной социальной сферой. Найдите людей, готовых сотрудничать с вами – неважно, лично или в интернете.

Поиск братьев по крови, истинных единомышленников, поддержит ваш интерес, не даст ему угаснуть – ведь вы будете чувствовать рядом плечо верного друга. Еще важнее то, что вы познакомитесь с новыми идеями и сможете последовать примеру людей, умеющих включить свою страсть в повседневную жизнь.

Найдите время и место для священнодействий

Не думайте, что вам удастся легко включить поиск увлечения, запуск побочного проекта и нахождение братьев по крови в свою напряженную трудовую жизнь. Приобретение навыка готовности и создание психологической дистанции – ее залога – требует выделения места и времени для работы и удовлетворения страсти. Однако в нашем стремительном мире трудно найти место и время, так что, если вы относитесь к большинству, вам придется пойти на жертвы, чтобы справиться с этой задачей.

Во-первых, выделите жестко регламентированное время на занятия предметом своей страсти. Отметьте это время в календаре или ежедневнике и строго его придерживайтесь. Придумайте себе наказание за «прогулы» – это приучит вас к дисциплине.

Во-вторых, держитесь до последнего, проявите твердость духа. Это может показаться банальностью, но заняться любимым делом очень трудно после напряженного рабочего дня. Нас окружают тысяча и один соблазн, поэтому нас так и тянет заняться никчемными мелочами – посплетничать о знаменитостях, поиграть в FarmVille[50]50
  Популярная игра-симуляция в Facebook, разработанная компанией Zynga и выпущенная в 2009 году. В процессе игры пользователь управляет фермерским хозяйством. Прим. ред.


[Закрыть], послушать радио, поднять свой статус в Facebook или пойти на распродажу. Даже те из нас, кто всю жизнь увлечен каким-то делом, легко забывают о нем в водовороте подобных пустяков. Но это значит, что еще важнее выкроить место и время для страсти в собственном сознании.

* * *

Поиск страсти и верность одержимости в мире, полном соблазнов, – самый надежный способ открыться всем случайным связям, которые становятся доступными для нас. Дистанция, сосредоточенность и легкая одержимость значимыми делами позволяют нам каждый день воспринимать мир по-новому, видеть его во всей полноте. Одержимость требует самоотверженности. И игра стоит свеч: вы никогда не сможете планировать интуитивное озарение, если не будете в состоянии разглядеть счастливый шанс, который предложит вам судьба.

Глава 4
Навык: отклонение

Древо разветвляющихся путей

Мы не сбиваемся с такта. Мы играем вариации.

Табличка на стене оперного театра Осло

Грег Перри и Дино Пьероне – основатели компании Real Door – владеют деревообрабатывающим предприятием в центре Лос-Анджелеса. За годы работы компания снискала хорошую репутацию среди покупателей благодаря исключительному качеству оконных переплетов и дверных коробок, выполненных из лучших сортов древесины. Они изобрели способ обработки дерева, названный Neverwood, и начали поставлять заказчикам непревзойденного качества ламинат с неповторимым красивым рисунком.

Такая красота, однако, не обходится даром. Хуже всего то, что после выполнения каждого заказа остается масса отходов. Грег и Дино буквально сидят на горах обрезков и стружек древесины самых благородных пород – тика, красного дерева, вишни, бубинги[51]51
  Африканское розовое дерево. Часто используется для изготовления музыкальных инструментов. Прим. ред.


[Закрыть] и ореха. Вид этих отходов причиняет Грегу и Дино почти физическую боль.

В 2008 году дочка Пьероне, которой вот-вот должно было исполниться 11 лет, попросила, чтобы папа подарил ей скейтборд. Она хотела лонгборд[52]52
  Longboard («длинная доска») – одна из модификаций четырехколесной роликовой доски. Отличается от традиционного скейтборда не только большей длиной, но и более широкой колесной базой и более высокой подвеской, бо́льшим диаметром колес и большей маневренностью. Эти характеристики лонгборда позволяют катающимся, не отталкиваясь ногой от земли, двигаться на снаряде не только под уклон, но и по ровной поверхности, и даже в гору. Прим. ред.


[Закрыть] – более мощную версию скейта, которая тогда имела бешеную популярность. Просьба дочери натолкнула Пьероне на удачную мысль. Он понял, что у него есть все, чтобы сделать дочери желанный уникальный подарок. Воспользовавшись технологией Neverwood, употребив в дело обрезки и стружки, оставшиеся после изготовления дверей, и первоклассные подвески Randal, Пьероне сконструировал сногсшибательный лонгборд.

Выглядел он хорошо, но как он будет ездить? Один из соседей Пьероне был завзятым любителем скейтборда, так что испытать изделие не представляло труда. Сосед провел тест-драйв и вернулся с отвисшей от восторга челюстью. Ощущения были незабываемые благодаря качеству древесины. «Это было замечательно», – сказал сосед. Другие любители тоже изъявили желание получить отличный скейтборд. «При желании вы можете продать тонну этих досок», – говорили Пьероне. С этим выводом согласилась и дочь Дино, покатавшись на папином изделии.

Пьероне и его партнер Перри, как и большинство руководителей малых предприятий, посвящали бизнесу бо́льшую часть своего времени. Несмотря на положительные отзывы о новом изделии, в сутках по-прежнему оставалось всего 24 часа, максимум которых приходилось уделять заказам на двери, окна и ламинат. У Пьероне и Перри были все основания отказаться от производства роликовых досок, забыв об этом случайном изобретении.

Но Перри и Пьероне осознали преимущества нового начинания. Они продолжали делать двери и окна, но одновременно создали новый бренд лонгбордов – Loyal Dean. Воспользовавшись своими производственными мощностями и употребив в дело дорогостоящие отходы, они открыли для себя целый мир новых возможностей. Бизнес оказался жизнеспособным только по одной причине: у Перри и Пьероне была возможность экспериментировать, продавать первые образцы по низким ценам, потому что у них уже был прибыльный бизнес, отходы которого можно было использовать как вторичное сырье. Если бы им пришлось покупать древесину для изготовления досок, то розничная цена была бы заоблачной и большинство любителей этого вида спорта не смогли бы купить изделия.

Новое дело только начинается. Многое может произойти с бизнесом Перри и Пьероне и с маркой Loyal Dean. Владельцы могут создать новые производственные мощности, уменьшить выпуск прежней продукции или вообще исключить некоторые ее виды. Естественно, интуиция и случай играют важную роль в выборе пути. Наверняка можно сказать только одно: Перри и Пьероне, скорее всего, воспользуются открывшимися преимуществами нового положения, потому что в совершенстве владеют неотъемлемым, необходимым для интуитивной прозорливости навыком – навыком отклонения¹.

Отклонение от курса

В большинстве организаций способность менять направление работы подавляется одним из самых распространенных психологических барьеров. Мы ждем от себя и наших начальников решительности, ясности ума и самоотдачи; мы верим, что упорство в достижении цели – надежный залог получения нужного результата. Готовность к экспериментам и желание попробовать другой путь противоречат этому убеждению.

Примеры такого предрассудка в отношении решительности и упорства можно наблюдать повсюду. Когда политик меняет свои убеждения, мы презрительно называем его флюгером. Если зигзаг делает бизнесмен, рынок тут же наказывает его за нерешительность. Когда то же самое делает ученый, научное сообщество перестает доверять его данным. При этом самое твердое руководство требуется нам именно в моменты неопределенности. Как верно сказал президент Клинтон: «Когда люди не уверены в будущем, они предпочитают сильных заблуждающихся лидеров правым, но слабым»².

Сразу оговоримся: заинтересованность и самоотверженность – очень важные качества, и они будут подробно рассмотрены в следующей главе. Но стремление к переменам и знание о том, когда и насколько менять устоявшийся порядок вещей, – навыки не менее важные. Люди обычно используют эпитет «переменчивый» в негативном смысле, обозначая им человека неустойчивого, импульсивного, лишенного внутреннего стержня. Но иногда переменчивость может оказаться достоинством, а не пороком. Большинство сотрудников компаний знают, что главная проблема – не в том, что мы, меняя направление, во многом полагаемся на волю случая, а в том, что мы слишком редко допускаем изменения. Это качество стоит рассматривать как способность к изменениям, или, по нашему определению, к «творческой дивергенции».

Творческая дивергенция – умение выявлять и в некоторых случаях использовать альтернативные пути, открывшиеся благодаря случайностям, многие из которых ставят под сомнение наше традиционное мышление. Способность к отклонению – это умение увидеть, как мы отсюда доберемся «туда» – в точку за горизонтом, в которую мы устремили свой взор. Конечно, есть масса деловой литературы, где рассматривается вопрос о введении изменений, но мы сейчас говорим о другом. Речь о том, ка́к случайные события – великие и незначительные – создают возможность добраться до пункта назначения другим путем, о котором мы не подозревали и который мы не могли предсказать, когда начинали идти. Если навык готовности наделяет нас умением распознать счастливую случайность – ухватить исключение и связать воедино открывшиеся возможности, то способность к отклонению позволяет нам увидеть, выйдет ли из этого что-нибудь полезное.

Одному человеку или малому предприятию, как, например, мастерской Перри и Пьероне, легко ответить на случайный вызов при готовности к нему – отклониться от проторенной дороги, когда перед глазами вдруг открывается новый, альтернативный путь. Один человек может изменить курс сразу, как только уяснит себе ситуацию и возможные связи. Так, например, одна наша знакомая, шеф-повар, приготовила «Маргариту»[53]53
  «Маргарита» – алкогольный коктейль со льдом из текилы, сока лайма или лимона и цитрусового ликера. Прим. ред.


[Закрыть] с добавлением огуречной воды. В результате получилась вкусная огуречная «Маргарита», которую наша знакомая включает в меню (попробуйте, она действительно хороша!). Эта женщина всегда искала и находила новые удачные рецепты и поэтому была готова понять ценность случайной находки. Она не просто распознала возможность, но и сразу ее использовала в работе.

Когда же мы собираемся большими группами, отклоняться от курса весьма сложно и требует специального навыка. Мы упорно бьемся за изменение курса, хотя для этого надо согласовать усилия множества людей, каждый из которых вложил труд и деньги в создание существующего статус-кво; положение усугубляется еще и тем, что подчас обстоятельства (условия рынка, ротация персонала) заставляют нас сомневаться даже в том пути, по которому мы уже идем. Когда мы чувствуем угрозу или шаткость положения – например, в периоды экономических потрясений или в условиях ожесточенной конкуренции, – творческое отклонение может оказаться самым важным навыком, потому что именно оно укажет нам путь к светлому будущему. Но сама неустойчивость положения затрудняет отказ от удобного, проторенного маршрута, который нам уже известен, особенно если мы уже видели множество дорог, ведущих в никуда.

Учитывая риск тупика и пустой траты времени, руководство – и это неудивительно – неизменно становится на тропу «неуклонного поддержания прежнего курса», что не всегда себя оправдывает. Умение отклониться от прежнего пути – деловой навык, который позволяет нам определить, поможет ли второе условие удачной интуиции – творчество – найти лучший путь, то есть «отклониться от курса».

Нетерпимость к творчеству

Поговорите с любым опытным предпринимателем, например с основателями Loyal Dean Перри и Пьероне, и он скажет вам: он рискнет, если вдруг увидит новые возможности. Опытные предприниматели знают, что не всякий путь ведет к цели, но это редко их останавливает. Часто такая безоглядная охота за новыми возможностями воодушевляет предпринимателей и заставляет их действовать.

Если же мысль о переменах вселяет в вас страх, то не впадайте в панику. Многие предприниматели в этом отношении почти психопаты. Большинству остальных людей сменить направление обычно трудно. Человеческие существа испытывают непреодолимую аллергию к неопределенности. Чтобы уйти от отклонений, мы убаюкиваем себя историями о прочности нашего статус-кво – убеждаем себя, что изменения невозможны и альтернатива будет еще хуже.

Более того, в организациях, где нам приходится работать, наша способность к успешному отклонению от правил обычно подавляется злокозненным двойным капканом. В 2010 году трое ученых из Корнелльского университета Дженнифер Мюллер, Шимул Мельвани и Джек Гонкало опубликовали статью под названием «Предрассудки против творчества: почему люди стремятся к творческим идеям, но отвергают их». В двух исследованиях, в которых приняли участие сотни людей, было показано, что люди проявляют предубеждение против творчества, когда чувствуют себя неуверенно. Еще удивительнее то, что это предубеждение мешает людям даже распознавать творческие идеи³.

В первом опыте испытуемых разделили на две случайным образом отобранные группы: основную и группу неопределенности. Их членам задали одинаковые вопросы с целью выяснить их предубеждения в отношении творчества и практичности. При этом испытуемым из группы неопределенности было обещано, что после окончания исследования они примут участие в лотерее, то есть у каждого будет шанс получить деньги. Члены первой группы проявили бо́льшую склонность к творчеству, чем члены второй, которые продемонстрировали сильное, хотя и скрытое предубеждение против творчества. Добавление небольшой неопределенности (участия в лотерее) привело к тому, что мнение людей о новых идеях ухудшилось, хотя не было никакой явной связи между заданными вопросами и лотереей.

С точки зрения причин снижения склонности к творчеству второй эксперимент оказался еще более показательным. Ученые разделили всех участников на три группы и попросили членов первых двух групп написать сочинение. Одной группе досталась тема «Для каждой проблемы существует несколько верных решений». Членов второй группы попросили написать сочинение «Для каждой проблемы существует только одно верное решение». Члены третьей группы ничего не писали.

После того как члены двух первых групп справились с заданием, всех участников эксперимента попросили оценить различные идеи с точки зрения творческого содержания по шкале от 1 до 7 баллов, включая замечательную идею «бегать в кроссовках, изготовленных с помощью нанотехнологий из ткани с меняющейся плотностью, которая предохраняет ногу от перегревания и потертостей». Люди, писавшие сочинение о том, что для всякой проблемы есть только одно решение, оценили идею ниже, чем представители двух других групп. Испытуемые, которым до этого поставили задачу обосновать тезис о единственности верного решения, приобрели предубеждение против творчества и высказались против него, когда им было представлено неординарное решение.

Эти результаты показывают, как легко создать обстановку, враждебную ко всяким отклонениям. Отклонение от прежнего курса – это в основе своей творческая деятельность. Выбор неизведанного пути всегда требует воображения и умения предугадать возможные результаты. Но корнелльское исследование, кроме того, показывает, что похвалы творчеству недостаточно. Даже люди, которые склонны его поддерживать, оказываются неспособными оценить ее, когда условия или установки порождают скрытое предубеждение. В таких случаях почти невозможно использовать умение отклоняться.

Теперь давайте посмотрим, как работают в наши дни большинство организаций. Создание благоприятной для творчества обстановки в большинстве случаев не входит в число приоритетов для руководства. На первом месте стоит эффективное использование персонала, обеспечение бесперебойных поставок или улучшение квартальных показателей. Хуже того, чтобы обеспечить предсказуемые показатели, компании создают системы, поощряющие постоянство и наказывающие отклонения. Иными словами, менеджмент создает обстановку, в которой подавляется (согласно упомянутым исследованиям) всякая способность «распознавать и принимать творчество».

Когда руководство компании просит нас проявлять творческий подход – искать и находить новые способы улучшения существующего положения, оно при этом часто загоняет нас в невыносимую рутину, которая подавляет творчество, а следовательно, и нашу способность вообразить себе новое направление и выбрать новый курс. Указания и рамки возможного настолько сильно противоречат друг другу, что мы попадаем в классический двойной капкан.