Текст книги "Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях (18+)"

Доделывать за сотрудниками – грех

Доделывать за сотрудниками – один из «смертных грехов» руководителя. Не только начинающие, но и опытные иногда соскальзывают на эту скользкую дорожку, я в том числе. Начинаешь себя оправдывать:

– Я обязательно научу их как надо, но… чуть позже! Как только аврал закончится. А пока чуть-чуть доделаю…

Или:

– Они устали. У них перегруз… Они научатся.

В итоге сидишь в субботу, как неудачник, правишь чьи-то мелкие ошибки, переделываешь все… И обещаешь себе: это последний раз, я больше никогда…

Еще одна глупая ошибка руководителя – принимать криво сделанные черновики и терпеливо указывать на одни и те же мелкие недочеты. Одним и тем же людям.

– Ой, забыл! Я исправлю! – говорит он.

Он не просто так «забыл». Он чувствует, что «можно». Он чувствует «страховочные тросы»: за ним проверят. Ему проще даже получить от вас «люлей», чем лишний раз перепроверить, напрячься, включить внимание. Не потому, что он такой плохой человек, а потому что это естественная, рациональная экономия энергии. За ваш счет. В следующий раз он тоже пришлет вам отчет «аль денте».

К чему это приводит?

♦ Руководитель вечно занят доделыванием и не успевает выполнять свои основные задачи, сам совершает серьезные ошибки (а от этого потом страдают и подчиненные).

♦ Команда застревает на стадии «приучения к горшку» и не развивается.

♦ Руководитель выгорает и уходит (либо его увольняют).

Оно того стоит?

Контроль исполнения. Метод Бэмби #лайфхак

Я ласково называю сына «Бэмби»… Потому что «маленький тупой олень» говорить нельзя – мне психологи сказали. Вечером приходит ко мне в спальню:

– Мама, я помыл посуду, как ты сказала! Посмотрим теперь кино?

– А теперь, Саня, вернись и помой все тарелки, которые ты спрятал в холодильник.

– Мама, а почему ты так решила? Ты даже не выходила на кухню!

– Саша, я не вижу суслика, но он есть![2]2
  Цитата из фильма «ДМБ», Россия, 2000 г.


[Закрыть]

– Ну ма-а-ам!

Уходит, грохочет тарелками еще пять минут…

– Мам, я все помыл… все, что спрятал! Теперь посмотрим кино?

– Саша, а теперь пойди и помой все, что ты не заметил! Например, то, что рядом с раковиной стояло!

– Мама, а если ты ошибаешься? – довольно дерзко.

– Саш, я, конечно, могу встать и посмотреть… Если что-то найду, ты завтра пылесосишь весь дом! Согласен?

– Мам, минуточку!

Возвращается в кухню и злобно гремит тарелками еще пять минут.

– Все, мама! Пацан сказал – пацан помыл!

И вот после этого мы смотрим с «Бэмби» кино.

Кстати, с сотрудниками есть похожая схема, называю ее «техникой Бэмби»:

Сотрудник: «Отчет в почте!»

Я (не глядя): «Там три ошибки, перепроверь!»

Сотрудник через полчаса: «Нашел, исправил!»

* * *

Конечно, иногда и я оказываюсь на «принимающей» стороне.

Однажды я вела планерку со своими сотрудниками по телефону. Мимо проходила моя начальница и сурово бросила:

– У меня к тебе вопросики имеются, зайди, пожалуйста.

– Оу… Я накосячила, что ли?

– Именно так!

– Ладно, зайду.

Планерку закончила на «напряженных булках». Провела «инвентаризацию» возможных косяков. Нашла ошибку в отчете. Нашла ошибку в ведомостях по зарплате. Исправила. Пошла искать Босса, а ее нет нигде. Ходила по этажам, как Бэмби-тупой-олень: «Мне тут “звездюлей” обещали отсыпать, не видели мою начальницу?!» Обнаружила ее через два часа.

Начальница: «Та-а-ак, Лида, у нас проблема! У тебя, оказывается, скоро стендап будет, а ты никого не пригласила и не внесла в “План мероприятий”! Это косяк!»

Смеюсь… Выдыхаю… Снова смеюсь. Да, иногда Бэмби – это я!

Глава 4. Про комплексы и страхи руководителей

Помни, что в первую очередь ты мужик, а только во вторую маленькая сопливая девочка!

Из интернетов

Это глава про типичные комплексы и страхи руководителей, которые мешают управленческой карьере. Они мешают расти и самим руководителям, и их подчиненным. Расскажу, как эти страхи проявляются и к чему приводят. Надеюсь, вы их у себя не найдете. А я переболела каждой из описанных ниже «болячек».

Про синдром самозванца

Сколько же творений и прорывов загубил синдром самозванца – не перечислить! У меня свои счеты с ним: советское воспитание дает о себе знать. Когда на моем горизонте маячит какой-нибудь вызов, синдром самозванца нудит левитановским голосом: «Да ты кто такая?»

2003:

– Да какой из тебя бизнес-тренер, ты же боишься аудитории! А вдруг все поймут, что ты – НЕНАСТОЯЩИЙ тренер?!

2016:

– Да какой из тебя руководитель? Для этого нужны такие умения, которых у тебя и близко нет!

2018:

– И тебе не стыдно выкладывать свои тексты в публичное пространство? Вдруг их кто-то прочитает и поймет, как это мелко, наивно и незрело? Давай ты попишешь еще в стол годик-другой, наберешься опыта. Я же добра тебе хочу!..

2019:

– Чего? Стендап? Сцена? Открытые микрофоны? Да ты с ума сошла! А вдруг ты облажаешься, и тогда беда-позор! Сиди тихо, оттачивай материал, а там… когда-нибудь… обязательно…

2021:

– Повышение на работе? Не берись за это! А вдруг у тебя не получится, и тогда… ужас-ужас-ужас…

2023:

– Написать книгу? Деточка, да какой из тебя писатель? Ты графоман!

В итоге все это я сделала. Лида: синдром самозванца – 6:0!

Что же помогает с ним справиться?

♦ Идентифицировать его. Можно даже дать ему имя. Лариса Парфентьева[3]3
  Лариса Парфентьева – писатель, автор книги «100 способов изменить жизнь» и других бестселлеров, автор писательского курса «Текстура». – (Прим. авт.)


[Закрыть], у которой я училась писать, назвала его «Серега Самозванцев». Эдакий м… нудила в растянутой майке. А когда четко представляешь образ, гораздо легче распознать его появление («О, Серега, явился – не запылился!»).

♦ Разозлиться или посмеяться. Вспомните толпы инфоцыган из Инстаграма[4]4
  Упоминаемые здесь и далее социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.


[Закрыть], которые называют себя «гуру», «учителями» и даже грозятся «распаковать вашу личность»!

Только на днях ко мне постучалась девушка, «наставник миллионеров». На аватарке – стопка денег. Так и представляю себе, как Мордашов, Лисин и Потанин перед сделками консультируются со своим наставником – Наташей из Инстаграма!

И ничего, живут! Этим людям не стыдно, что они лезут в «наставники», еще не «закрыв» ни одного клиента и только что закончив двухнедельный курс!

А вместе с тем настоящие профи с огромным бэкграундом из знаний и опыта сидят тихо и стесняются заявить о себе как о профессионале! Не обидно? Разозлитесь уже!

♦ Договориться со своим самозванцем. Использовать его, привлекать вашего сурового критика, как «фрилансера», на проект. То есть, не ОН вами управляет, а ВЫ используете его. Дозированно. Когда надо.

Когда меня жестко скрутил этот синдром на второй главе этой книги, я сказала:

– Так, Серега! Я еще норму по знакам сегодня не выполнила, так что пойди «покури» пока! Я тебя попозже позову, на этапе редактуры. Там и поработаем вместе.

«Я тупой»

Когда начинаешь что-то новое и сложное, неизбежно придется чувствовать себя тупым и некомпетентным. Вот представьте ситуацию: приходишь, например, на первый урок сальсы. Неуклюже топчешься в заднем ряду танцевального зала… А все кругом такие красавчики, в ритм попадают, заразы! А ты… пытаешься склеить два простейших движения, а ничего не получается. Ох и неприятное ощущение, да?

Точно так же в новом проекте, новой профессии, на новой работе, должности…

Мой коллега Вова подсознательно обходит многие новые проекты в своем отделе, где есть малейшая «слепая зона», лишь бы не показаться тупым перед собой, начальством или (о, ужас!) подчиненными!

– Вова, ну неужели прикольнее будет, если на твоей могиле напишут: «Он протупил кучу возможностей, но ОН НЕ ТУПОЙ»?

Что делать, если вы себя узнали в описании выше?

♦ Признать, пережить, посмеяться над собой.

♦ Сказать себе и другим: «Я не понимаю. Я временно тупой. Переживете, господа!» А потом разобраться в вопросе, научиться.

Умение разрешать себе потупить – важнейшее умение сильных, храбрых и уверенных в себе людей.

P. S.: я официально разрешаю себе иногда быть тупой. Переживете, господа!

Про синдром отличника

Деду Иннокентию было 28 лет. У Кеши всегда было все «на пятерку»: медаль в школе, красный диплом в институте. Ему было важно делать все «на отлично».

– Если делать, то идеально! – шептал его внутренний пионер. – Да и что люди скажут, если получится плохо?

А на работе стало сложнее. Кеша довольно быстро освоился и стал настоящим профи. Он был амбициозен и хотел расти, но… Когда ему предлагали более сложные проекты, он виртуозно с них соскакивал. Когда ему предлагали стать руководителем, его тоже останавливал «внутренний отличник»:

– А если ты сделаешь ошибку? А если ты не сможешь сразу эффективно управлять командой?.. Если делать, то делать идеально! Иначе тебя перестанут хвалить и восхищаться тобой!

А вот без последнего Кеше было особенно сложно. Кроме того, он тяжело воспринимал критику. Даже конструктивная критика казалась ему катастрофой. А похвалы все время было мало: этого зверя невозможно было накормить досыта. Кеша не понимал, что он сам себе – самый строгий судья и палач. Все, на что его хватало, – учиться и коллекционировать дипломы.

Финал 1. Иннокентий всю жизнь работал на одной должности, состарился и стал занудным бухтилой. Он часто показывал внукам свой иконостас из дипломов и грамот:

– Передо мной такие возможности открывались!.. Но если делать, то идеально, сами понимаете, детки…

Финал 2. Когда Кеше исполнилось 35, у него родился ребенок. Отец смотрел, как малыш учится ходить: сын постоянно падал, но почему-то не комплексовал и не сдавался.

– А что, так можно было? – поражался Кеша.

Когда сын принес из школы первую двойку, отец почему-то сказал:

– Ну, бывает! Исправишь! Дело житейское!

Сын пошел учить уроки, а отец стряхнул пыль со своих дипломов и отважно нырнул в «зону неидеальности».

Знаете такого «Кешу»? Финал выбирайте сами!

Страх признать свою ошибку

Уважаю людей, которые умеют признавать свои косяки. Некоторые не умеют или боятся. Правда, из-за этого закапывают себя еще сильнее.

Один руководитель ошибочно обвинил сотрудника в мошенничестве в продажах. Отчитал публично, грозился уволить. Потом понял, что ошибся, но… признавать – ой как не хочется, особенно публично. Ну как он себе такое позволит, «он-жеруководитель»!

– Все равно заслужил, наверное! – неловко шутит он. – Ну, бонуса ему по-тихому подсыплю, хорошего клиента дам, чтобы не обижался…

Он хотел сохранить авторитет, но в глазах команды, наоборот, потерял его… Все понимали: босс сделал ошибку. Ждали реакции. А реакции не было.

Давайте думать: что за этим стоит? Я полагаю, одна из двух иллюзий.

Иллюзия 1: признать ошибку или извиниться – равно потерять свое достоинство.

«Потерять свое достоинство» – это отмазываться, истерично искать виноватых и вертеться как уж на сковородке. А умение признавать свои ошибки – наоборот, индикатор адекватности и уверенности в себе. И да, черт возьми, ПУБЛИЧНО, если публично облажался!

Иллюзия 2: «Я ошибся – значит я плохой и некомпетентный». Слияние «Я-поступок» и «Я-человек».

Уверенный в себе человек не боится ошибаться. Он просто принимает ответственность за последствия. Признает, платит, исправляет, делает выводы и идет дальше. Вы – не равно ваш поступок. Вы – не равно ваша ошибка.

Как же легко быть с теми, кто может спокойно сказать себе и другим: «Да, был неправ. Сделал выводы. Буду исправлять ситуацию». Будьте такими! Пожалуйста!

Страх изменить свое решение. Ловушка последовательности

Недавно общалась со своим другом, руководителем. В общем, история такая: он внедрил некоторые изменения в отделе, потратил деньги и людские ресурсы. Переучил подчиненных со скрипом… и через месяц понял, что поступил неправильно! Проект не взлетел!

И теперь мучается: признать это и «переобуться» или продолжать идти заведомо неправильной дорогой (и других вести)?

– Во-о-от, все скажут, что я переобуваюсь на ходу!

– Так, подчиненные при любых раскладах будут бубнить, что ты мудак. Из-за этого или из-за чего-то другого. Это наш «управленческий налог», – говорю я ему.

Наш упертый «внутренний пионер» ужасно боится выглядеть непоследовательным перед собой и окружающими:

– Сказал А, говори Б!

– Я не пацан, что ли?

– Что люди подумают?

В книге М. Смита «Тренинг уверенности в себе»[5]5
  Смит М. Д. Тренинг уверенности в себе, СПб.: Речь, 2001.


[Закрыть] есть один тезис на эту тему, который мне очень нравится:

«Вы имеете право менять свои решения. Вы имеете право СЕГОДНЯ становиться умнее, чем ВЧЕРА!»

Про самопрезентацию, пафос и гениталии

Однажды я пришла работать руководителем отдела обучения в медицинскую компанию. Что делает руководитель в первый день обычно? Правильно, знакомится с командой!

Я сильно волновалась. Это было мое второе место работы руководителем, плюс я пришла уже в сложившийся коллектив. Боялась показаться слишком мягкой и неопытной. Боялась, что меня все вдруг возненавидят. Решила: надо сразу произвести впечатление. Насмотрелась американских фильмов типа «Бойлерной» и «Волка с Уолл-стрит», где руководитель впервые заходит в офис и – хоба! – тайфуном своей мощной харизмы разносит все вокруг. Подчиненные, сраженные его авторитетом, благоговейно хлопают глазами и готовы в любой момент умереть за него…

В общем, я заготовила убедительную речь с кучей лозунгов, приняла серьезный вид, нацепила пиджак и очки без диоптрий, но… все пошло не по сценарию!

В девять утра на ресепшене меня перехватила девушка из HR:

– Ой, у нас тут обучение медсестер проходит, как раз познакомитесь с нашей спецификой. Вот и сотрудники ваши тоже туда пошли! Там и встретитесь!

Практикум был необычный: забор крови, мазки, уколы. Жизнь меня к такому не готовила…

Пришлось снять пиджак, очки и пафос, и по очереди вместе с будущей командой засовывать руки в Варю и Федю (у учебных макетов гениталий были имена).

В общем, заготовленные серьезные «щи» и лозунги не пригодились: когда ваши руки побывали в одной и той же силиконовой вагине, пафос уже неуместен!

После обучения мы, конечно, пообщались с командой, но уже нормально. Я говорила какие-то совсем другие вещи: совсем не те, что были записаны в шпаргалке в кармане пиджака.

Я больше спрашивала их, чем говорила: как сейчас все построено, какие сложности, что хотели бы изменить.

Позже мне еще несколько раз доводилось проживать этот опыт – знакомство с новыми командами. В конце концов я выработала для себя несколько правил:

♦ Больше спрашивать и слушать, чем говорить.

♦ Не ставить первой целью «произвести впечатление». Это считывается сотрудниками и не вызывает особого уважения.

♦ Преподносить свой опыт и регалии с позиции «Это позволит мне быть полезной в компании тем-то…»

♦ Не давать никаких обещаний на старте.

♦ Рассказывать о своих профессиональных ценностях.

А шпаргалок с лозунгами я больше не писала и очков со стеклами не таскала. А еще решила: ну его нафиг – пытаться быть киношным «харизматичным» руководителем! Лучше буду просто адекватным!

Доверять или нет, или «Кругом враги»

– Как я могу им теперь доверять? – спрашивает Лена, прихлебывая из бокала пятничное нефильтрованное.

– Что случилось-то? – спрашиваю участливо.

– У моих подчиненных, оказывается, есть секретный чат без меня! Они меня там обсуждают… Я у одного в телефоне углядела!

– Ну и что? – удивляюсь. – У моих тоже есть! Ну и пусть будет. А то, что обсуждают, – это наш «управленческий налог», Лен! Нас всегда будут обсуждать!

– Сегодня чат завели, а завтра – подстава какая-нибудь! Я теперь буду закручивать гайки! Теперь они должны ставить меня в копию ВСЕХ писем!

Лена – начинающий руководитель. Наверное, у всех начинающих есть стадия паранойи под названием «Кругом заговоры». Иногда она переходит в стадию тирании.

– Что же, не доверять теперь совсем? Ты будешь за ними шпионить, а они – искать пути обхода. А работать когда? Правда, в чате у них будет еще веселее.

– Лид, тебя просто никогда не подставляли! – выпаливает Лена.

Я задумалась… Нет, это не так. У меня нет розовых очков: я тоже выхватывала «торпеду ниже ватерлинии» от подчиненных.

Однажды меня крупно подставил сотрудник. Он был руководителем одного из моих отделов. Подставил очень просто: ушел «без объявления войны» посередине ключевого проекта. Ушел в одну неделю, хотя очевидных причин так торопиться и сбегать не было.

Для меня это оказался травматичный опыт. Во-первых, у нас с ним были очень хорошие отношения, и профессиональные, и личные. Я ему доверяла и абсолютно такого не ждала. Во-вторых, последствия от «вставшего» крупного проекта оказались для меня очень плохими и чуть было не привели к увольнению из компании.

Я могла бы сделать всякие драматичные выводы из этой истории в духе «никому не доверяй!», но нет, выводы я сделала вполне практические:

♦ Дерьмо случается (shit happens). Да, люди бывают непредсказуемы. Иногда они не такие крепкие и мотивированные, как кажется.

♦ Это была моя кадровая ошибка: сотрудник изначально не сильно подходил на эту должность, а я этого вовремя не разглядела.

♦ Начинающим руководителям требуется поддержка. Им трудно. Это одна из причин, почему я пишу эту книгу.

♦ Теперь, при планировании проектов отдела, я держу в голове сценарий: «А что, если ключевой сотрудник уйдет?»

♦ Еще я поняла, насколько важно уметь «правильно» уходить. Ведь подстава была не в том, что сотрудник решил уйти, а в том, КАК он это сделал. Если бы он завершил проект, параллельно подыскивая новую работу, мы бы хорошо расстались.

♦ А еще я поняла, что никогда ТАК не поступлю со своим руководителем. За исключением ситуации лютой ненависти, конечно.

Но готова ли я теперь сделать своим основным принципом недоверие?

Пожалуй, нет. Сразу скажу, у меня нет склонности «подставлять другую щеку». Просто «тотально не доверять» – дорого и невыгодно. Я к этому вопросу подхожу скорее… математически. Да, допустим, я «выхвачу шрапнели» раз в несколько лет. Но если я буду параноить и совсем не доверять, риски выше:

♦ Недоверие порождает тотальный контроль. Он, в свою очередь, порождает диктатуру. А любого диктатора рано или поздно сливает его же окружение.

♦ Тотальный контроль – огромная трата ресурса. Вместо того, чтобы строить дом, ты тратишь свои силы на построение забора с тройной колючей проволокой и бойницами (читай: вбухиваешь все силы на перепроверку). А за это время твои конкуренты уже три дома успели создать.

♦ В атмосфере тотального контроля плохо растут талантливые сотрудники. Им душно, и они уходят.

♦ Недоверие порождает… вероятность подставы! Люди считывают недоверие к ним. Эмоционально легче подставить того, кто этого ждет. Это как с изменой в браке: человеку, который тебе не доверяет, легче изменить. Совесть мучить не будет. Срабатывает «самосбывающееся пророчество» недоверяющего.

В общем, я предпочитаю доверять. Это не наивность. Это позиция.

Откуда берутся «микроменеджеры»

Катя – руководитель отдела продаж. Она лично дожимает клиентов своих сотрудников и контролирует каждую мелочь. Она постоянно работает из отпуска. Она заботливый руководитель, но… люди в ее отделе чаще уходят, чем растут.

Это типичная болезнь начинающих руководителей, ей стоит переболеть в начале пути, как ветрянкой. Особенно она характерна для тех, кого повысили из специалистов в управленцы за отличные результаты.

Почему же они упорно не хотят отпускать работу «руками» и хватаются за задачи своих подчиненных?

♦ Они норовят хотя бы временно нырнуть в зону, где чувствуют себя компетентными. Получить дозу эндорфинов. Потому что сейчас как руководители они еще «не очень», а как специалисты – блестящие.

♦ Они просто ревнуют. «Продавать лучше всех» – хорошая амбиция для продажника, но плохая – для управленца. Он просто не дает подчиненным развиваться выше себя.

♦ Они прокрастинируют более сложные управленческие задачи. Например, хорошо спланировать «дорожную карту» для команды сложнее, чем выполнить руками привычную кайфовую задачку. Они убеждают себя, что «это срочно».

♦ Они любят чувствовать себя незаменимыми («без меня все развалится»). А ведь отличный руководитель – это не тот, без кого в отпуске все сломается! А тот, без кого все работает как часы.

♦ Они боятся конкуренции. Вдруг кто-то окажется лучше?

♦ Они думают: «Мало суечусь – мало работаю». Это характерно для компаний с культом Ебашинга, где важно, чтобы ты был на виду и суетился 24/7. Там смотрят не на объективные результаты, а на коэффициент суеты в кадре у начальства (история про мой опыт в такой компании – в подглаве «Корпоративное рабство»).

♦ Они гиперответственны и дико боятся совершить ошибку, даже мелкую. Не прощают себе промахов и наивно думают, что все получится идеально.

♦ Они скучают без работы «руками» и иногда просто увлекаются.

Я переболела почти всеми из описанных болячек и до сих пор иногда ловлю себя на последнем.

Маркеры, что руководитель – микроменеджер:

♦ влезает в каждую мелкую задачу без очевидной необходимости;

♦ плодит постоянные форсмажоры на ровном месте;

♦ от него уходят сильные сотрудники (он не дает им расти выше своего уровня);

♦ часто говорит, КАК сделать, но не объясняет – зачем;

♦ максимально изолирует сотрудников от своего начальства и высшего руководства.