Текст книги "PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению"

Мой большой прорыв

К концу апреля 1995 года я понял, что мой медовый месяц в Pixar пора заканчивать. Я достаточно долго бродил по его коридорам и разговаривал. Я хотел двигаться вперед, хотел найти где-то точку опоры. Но сделать это мне было непросто. Я чувствовал себя так, будто слоняюсь у подножия горы вместо того, чтобы начать наконец на нее забираться.

Не сильно помогал и тот факт, что внутри компании нарастал страх по поводу того, что фильм, который теперь официально назывался «История игрушек», не будет закончен вовремя. Люди волновались, не сильно ли мы отставали в анимации, освещении, рендеринге и бессчетном числе других деталей, необходимых для завершения фильма. И как бы мне ни хотелось двигаться дальше, я должен был закончить домашнюю работу. Мне нужно было понять, какие риски сопровождают окончание «Истории игрушек», и мне еще очень многое нужно было узнать о том, как фильмы зарабатывают деньги.

Выход «Истории игрушек» был назначен на 2 ноября 1995 г. В связи с этим возникла целая череда дат, к которым что-то нужно было доделать: завершить работу над песнями и музыкой, разработать маркетинговую кампанию и сделать множество других деталей, необходимых при подготовке релиза фильма. Pixar направлялась туда, где не была до нее ни одна компания. Это был первый в истории полнометражный фильм с компьютерной анимацией, и, как я начинал понимать, перед ним стояли трудности несколько иного характера.

Одна из этих трудностей заключалась в том, что необходимо было создавать каждую деталь, которую видит зритель, буквально каждую. Например, в игровом кино вам не нужно волноваться о том, откуда появится небо. Снимайте на камеру уличную сцену, и там будет солнце. На заднем плане также будут здания и деревья. Листики на деревьях там будет шевелить ветер. Создателям игровых фильмов не приходится волноваться о листиках на растущих на заднем плане деревьях. Но в анимации нет неба, нет деревьев, нет листьев, и уж точно нет легкого бриза, нежно шевелящего эти листья. Есть лишь пустой экран компьютера. Если хотите что-то увидеть на этом экране, вам придется дать компьютеру команду нарисовать это.

Есть задачи и более обескураживающие, чем эти. Элементы своей реальности, такие как свет и тень, мы принимаем как данность. Мы никогда не задаем себе вопросы: «Как здесь оказалась эта тень?» или «Как так вышло, что эта часть забора освещается солнцем, а эта – нет?». Тем не менее если света, или теней, или даже их части нет, например, на фотографии или портрете, мы сразу же замечаем это. Для нас это выглядит странно. В компьютерной анимации нет света и нет теней. Все это нужно сделать.

Но даже это меркнет в сравнении с такой, казалось бы, безобидной вещью, как кожа. Создателям игрового кино никогда не приходится волноваться о коже. Может быть, она потребует немного грима, но она будет. При этом кожа – один из самых сложных объектов для создания художественными средствами. В ней полно деталей – цвет, волосы, дефекты, изгибы, текстура, – и очень трудно уловить взаимодействие кожи с освещением. Есть нюансы, о которых мы никогда не думаем, но они вызывающе очевидны, если их нет. Эд рассказал мне, что без внимания к этим деталям кожа будет выглядеть как «раскрашенная резина».

Pixar организовывал целые отделы, занятые решением этих задач. Был отдел освещения – команда, чьей единственной функцией было правильно генерировать на компьютере подсветку и тени. Были также технические режиссеры, сосредоточенные исключительно на таких проектах, как листья, небо или кожа.

Билл Ривз был техническим руководителем компании и контролирующим техническим директором «Истории игрушек». На его столе оказывались самые каверзные задачи. Билл был с командой еще со времен Lucasfilm. У него были рыжие волосы, очки в тонкой оправе и спокойная манера держаться. Однажды я сидел в его кабинете, хотел узнать, что он думает по поводу окончания фильма. Его офис был очень сдержанно оформлен и не очень хорошо освещен, на столе стоял большой компьютерный монитор.

– Не знаю, сможем ли мы это сделать, – сказал он мне напрямик. – Мы должны закончить чудовищное количество деталей. Но мы усердно работаем. Прежде нам приходилось нелегко.

От Билла исходило ощущение спокойной уверенности. Он немного нервничал, но не паниковал.

– Как бы ты оценил риски? – спросил я.

– Трудно сказать, – ответил он. – Риск есть. Наши лучшие сотрудники работают день и ночь. Анимация отстает на несколько недель. Освещение тоже. И мы пытаемся закончить людей, Энди и его маму. Кожа, одежда, черты лица – это трудно. Но мы работаем.

Я начал вникать, каким образом эти технические трудности накладывают на фильм столь невероятные ограничения. Я выяснил, что была причина тому, что фильм снят именно об игрушках, а не о животных или о людях. Игрушки сделаны из пластика. У них ровные поверхности. Без переходов. Без кожи. Без одежды, которая в каждый момент должна по-своему сминаться. У игрушек есть геометрия, которую гораздо проще создать с помощью компьютера. По тем же причинам первые сцены фильма происходят внутри спальни Энди. Спальня – это квадратная коробка. Предметы в ней – кровать, шкаф, вентилятор, окно, дверь – более геометричные, чем предметы на улице. Их легче рисовать. Их гораздо проще освещать.

Примерно за десять минут до окончания «Истории игрушек» публика должна увидеть самые технически сложные сцены. Там должна была состояться большая уличная погоня, когда Вуди и Базз в игрушечной машинке преследуют уезжающий грузовик. Представьте, если бы эта сцена происходила на улице, но с деревьями без листьев или без других машин. Оказывается, гений создателей заключался не только в разработке истории и персонажей, но и в том, чтобы сделать их в условиях практически невозможных ограничений. Это значительно усиливало давление на работы по завершению фильма. Самые сложные элементы припасли напоследок. Было ли вообще возможно их сделать?

Некоторые из трудностей были настолько техническими, что мне бы и не пришло в голову о них спрашивать. Например, в Pixar был небольшой отдел, которым руководил Дэвид де Франциско – блестящий пионер в графике и кинопроизводстве, чей офис состоял из двух маленьких комнат без окон. Одна из этих комнат выглядела как школьная лаборатория, другая – как темная фотостудия. Это был фотонаучный отдел Pixar. Я никогда не слышал термина «фотонаука», но работники Рixar были очень озабочены ею.

Чтобы понять причины этой суеты, я направился навестить Дэвида. Он был примерно на десять лет меня старше, говорил тихо и сдержанно, носил бороду, очки и вел себя очень профессионально. Дэвид объяснил, что задача отдела состояла в том, чтобы решать проблемы переноса в фильм компьютерных изображений.

Pixar занимался компьютерной анимацией. Здесь не было камер. Не было пленки. Просто картинки на мониторе компьютера. Однако единственным способом демонстрации фильма в кино было проигрывание его через кинопроектор. Если мы хотели, чтобы компьютерные картинки Pixar увидела публика, они должны были перебраться на целлулоид. В этом и заключалась работа Дэвида. Чтобы выполнить ее, он изобрел машину для переноса картинок на пленку. Именно этот загадочный аппарат я видел при первом посещении студии. Она стояла в середине темной комнаты и была похожа на огромную металлическую плиту с закрепленным на ней устройством, похожим на микроскоп. В эту машину попадало буквально каждое созданное Pixar изображение, где его методично записывали на пленку.

Мы с Дэвидом сидели в этой маленькой, затемненной комнате, с огромной машиной посередине.

– Что же, – спросил я, как последний тугодум в классе, до которого наконец начало что-то доходить, – это та самая машина, что должна записать больше сотни тысяч кадров «Истории игрушек» на пленку?

– Именно она, – ответил Дэвид.

– И все это должно произойти в правильной последовательности, с правильным светом и тоном, чтобы они соответствовали друг другу.

– Снова так.

– И она единственная? – спросил я. – Если она сломается или потеряется деталь, восстановить ее будет нельзя?

– Да, правильно. Она единственная в мире. У нас почти хватает запчастей на еще одну, но мы особенно не занимались этим. На сборку понадобилось бы время.

– А что произойдет, если во время производства сломается эта?

– Она не может, – выпалил Дэвид, а затем, сделав паузу, поправил самого себя: – То есть может, конечно. Но это будет катастрофа. Не будет пленки, которую можно привезти и показать в кинотеатрах. Так не пойдет.

Чем больше я узнавал, тем больше на меня обрушивался масштаб того, что пытался сделать Pixar. Закончить «Историю игрушек» означало не просто закончить еще один фильм. Это было как впервые взобраться на Эверест или приземлиться на Луну. Компьютеры никогда прежде не применяли на таком высоком художественном уровне. Более ста самых мощных станций в Pixar были задействованы лишь для того, чтобы нарисовать финальные кадры фильма. Прорисовка каждого кадра фильма занимала от сорока пяти минут до тридцати часов, а таких кадров было около 114 тысяч. Pixar отправился в одинокое и опасное приключение в земли, куда не отваживался ступать никто и никогда прежде. Из-за удаленных облаков только-только начала виднеться вершина, и никто не мог знать, насколько плотными окажутся эти облака. И вряд ли там встретится плодородная среда, на которой пышным цветом расцветет финансовое благополучие Pixar.

Все глубже вникая в трудности с окончанием «Истории игрушек», я не понимал, откуда бы появилась зацепка для продвижения Pixar вперед.

– Я начинаю задумываться, удастся ли Pixar закончить «Историю игрушек», – высказал я свои мысли вслух однажды вечером на одном из ужинов.

– А почему это так сложно? – хотел знать мой девятилетний сын Джейсон.

– Много времени заняла разработка истории, – объяснил я.– «Историю игрушек» почти закрыли, поскольку она не понравилась Disney. А еще очень трудно закончить всю анимацию, цвета и детали каждого кадра фильма.

– А почему он не понравился Disney? – спросил Джейсон.

– Они решили, что Вуди слишком злой, – сказал я. – Так что Pixar внес много изменений. Они превратили фильм в приключенческую историю. Однако все эти изменения затянули фильм.

– Кто твой любимый персонаж? – спросила семилетняя Сара.

– Базз Лайтер очень смешной, – сказал я. – И Рекс, динозавр.

– Мне понравилась Спиралька, – объявила Сара, которая видела первую часть фильма.

Симпатичная собака-пружина. Конечно. Судя по интересу моих детей к фильму, все дети должны в него влюбиться.

Тем временем, пока вся компания сгибалась под давлением завершения «Истории игрушек», я должен был осознать финансовые последствия выхода фильма. Я сделал кое-какие ориентировочные подсчеты, основываясь на контракте с Disney, но все они были лишь догадками и предположениями. Чтобы начать задумываться о жизнеспособности полнометражных компьютерных фильмов как о бизнес-стратегии, мне нужно было примерно понимать, какой доход они могут приносить. Вопрос был достаточно простым: как фильмы зарабатывают деньги и кто их получает? Другими словами, кто заберет деньги, если я куплю билет в кино и попкорн? Кинотеатр? Студия, распространяющая фильм? Люди, сделавшие фильм? Главному финансовому директору было почти стыдно не знать этих основ.

Чтобы узнать об этом побольше, я позвонил Тиму Энджелу (Tim Engel), отвечающему за финансы в Walt Disney Animation Studios. Он был частью управленческой команды, создавшей недавний успех Disney, включая «Красавицу и чудовище», «Аладдина» и «Короля Льва». Меня недавно представили Тиму, и казалось, он открыт и готов помочь.

– Я пытаюсь понять финансовые аспекты того, как работают эти фильмы, – объяснил я Тиму. – Не будет ли в Disney кого-то, кто мог бы помочь мне с этим?

– Я с удовольствием помогу вам, – ответил он. – Но наши финансовые модели для фильмов защищены правом собственности. Мы ими не делимся.

Я был не слишком удивлен таким ответом. Я хорошо знал, что компании защищают свои бизнес-модели. Но я надеялся, что для меня Disney сделает исключение.

– Но нам нужно понять, как наши фильмы будут зарабатывать деньги, – сказал я. – Это также поможет нам двигаться вперед, когда мы будем намечать следующие фильмы в рамках контракта.

– Лицензионные отчеты, которые мы вам предоставим, покажут, откуда идут доходы, – предложил Тим.

Disney был обязан предоставлять эти отчеты Pixar, чтобы показать, как рассчитывалась доля Pixar от доходов фильма.

– Но это нам не поможет, – продолжал я. – Мы увидим эти отчеты после выхода «Истории игрушек» – это очень не скоро, не раньше чем через год. И в этих отчетах будет недостаточно информации для понимания.

Из своего адвокатского прошлого я знал, что информация в лицензионных отчетах может быть скудной, а для проверки их точности часто нужна аудиторская проверка.

– Вы можете что-то сделать сейчас, чтобы дать нам больше деталей? – спросил я. – Мы согласны ни с кем не делиться этой информацией. Нам нужен старт для планирования эффективности своих фильмов.

– Извините, – сказал Тим. – Мы никогда их не разглашаем. Я мог бы дать вам образец отчета по другому фильму, если это поможет.

Не помогло бы. Это и близко не лежало к тому, что нам было нужно. Но в этом не было и вины Тима. Я думал о том, чтобы развивать вопрос, двигаясь к руководству Disney, но, находясь под давлением от завершения «Истории игрушек», я не хотел устраивать перепалку вокруг информации, которой Disney не обязан был делиться. Я оказался в безвыходном положении. Цифры были важны. Без них я не найду точку опоры, которая мне была нужна. Я даже не смогу справиться со своей работой. И пока я оценивал риски, связанные с несвоевременным окончанием «Истории игрушек», волновался, откуда получить цифры, нужные для понимания бизнеса Pixar, начала поднимать голову еще одна проблема – на этот раз связанная со Стивом.

– Я хотел бы теперь приезжать в Pixar чаще, – сказал он мне однажды вечером по телефону. – Может, раз в неделю, может, раз в две недели.

Стив почти не появлялся в Pixar за те девять лет, что владел компанией. У него там даже не было кабинета. В 1985 году, сразу после ухода из Apple, он основал NeXT, и, хотя в 1986 году у него появился Pixar, он все это время полный день работал в NeXT. Стив не сказал, по какой причине он хочет проводить в Pixar больше времени, и, конечно, ему не нужен был особый повод бывать в компании, которой он владеет. Я решил, что он чувствует перспективы и хочет быть ближе к ним. Сейчас, при подготовке к выходу фильма, там было гораздо больше движения, чем прежде. Проблема в том, что после того, как я выслушал одно за другим массу предупреждений по поводу Стива, которого необходимо держать в стороне от Pixar, мне не очень помог бы тот факт, что вскоре после моего приступления к обязанностям Стив решил увеличить свое присутствие здесь. Я не знал точно, как поднять этот вопрос, со Стивом или в Pixar.

Ничего из этого не добавляло мне ощущения комфорта в тех условиях, на которых я был нанят на работу. Я был уверен, что, если «История игрушек» пропустит дедлайн, шанс Pixar на успех, каким бы ничтожным он ни был, будет упущен вовсе. У меня не было доступа к информации, нужной мне для создания хотя бы зачатков бизнес-проекта. А тот человек, которого больше всего боялись в Pixar, высказывался теперь о том, чтобы проводить там побольше времени. Я чувствовал, что мне нужно что-то, какое-то открытие, за которое я мог бы ухватиться, получить импульс. За годы работы я был вовлечен в становление достаточного количества стартапов, но именно этот нес в себе гораздо больше сомнений и неуверенности, чем все, с чем я сталкивался прежде.

Однажды, в начале мая 1995 года, через пару месяцев после начала моей работы, произошло то, что выкинуло меня из моего кокона уныния – так, как я не мог и представить. Не знаю, изменило ли это что-то с точки зрения трудностей Pixar, но точно изменило для меня.

«Я забираю видео обратно в прокат, – как обычно, однажды в субботу сказал я Хиллари. – Я ненадолго, минут на двадцать. Возьму на вечер еще один фильм».

У Хиллари, ожидавшей нашего третьего ребенка, было уже более восьми месяцев беременности. Мы проводили вечер дома, смотрели фильм, и она отдыхала. Примерно в миле от нашего дома был видеопрокат «Blockbuster».

Я решил, что до «Blockbuster» будет здорово прокатиться. Это займет всего десять минут и станет небольшой зарядкой. Я зашнуровал свои инлайн-ролики с расположенными в одну линию колесами. Я часто катался на роликах с Джейсоном на местной игровой площадке. Мы любили играть в собственный вариант роллер-хоккея.

Был отличный весенний день, теплый и солнечный. Я был расслаблен, катился по окрестным дорогам, на которых бывал уже тысячу раз. Совершенно случайно, без малейшего предупреждения, вместо того чтобы ехать прямо по дороге, я почувствовал, как съезжаю в сторону и набираю скорость. Я, должно быть, наехал на булыжник или что-то подобное. Все, что я понимал, так это то, что моя правая нога уже не стоит на земле и я кручусь на одной левой ноге, правда, поворачивалось только мое тело, а не нога.

На мою ногу воздействовала сила вращения, гораздо большая, чем та могла выдержать. Устремившись к земле, я услышал тошнотворно громкий хруст, а потом я лежал на земле и потихоньку отключался из-за шока, как я моментально понял, от неудачно сломанной кости, как раз в том месте, где ролик касался ноги.

В тот момент я ощущал не столько боль в ноге, сколько ужасную неестественность своего положения, и меня трясло. Я все думал: «Как же они снимут мой конек?»

Начинали останавливаться машины, одна женщина подошла спросить, не нужна ли мне помощь.

– Я упал, не знаю как. Я сломал ногу. Нужно сообщить моей жене. Мы живем недалеко. Спасибо.

– Я подожду здесь, пока кто-нибудь подойдет, – сказала она.

Позже я узнал, что кто-то доехал до моего дома и постучал в дверь. Хиллари открыла, чтобы услышать слова, которые не хочет услышать ни одна женщина на девятом месяце беременности.

«Ваш муж получил травму».

Хиллари быстро добралась до того места на дороге, где лежал я.

– Я в порядке, – сказал я ей. – Нога сломана. Даже не знаю, как они будут снимать ролики.

– Уверена, в «Скорой помощи» умеют это делать, – попыталась утешить меня Хиллари.

Прибыла «Скорая», и, едва взглянув на мою ногу, врачи объявили: «Мы должны снять конек». Они были очень настойчивы, сказали, что потом это будет сделать сложнее. Каким-то образом им удалось его снять.

Вскоре я оказался в рентгеновской комнате «Скорой помощи», где делали снимок с моей ноги. Диагноз – оскольчатый спиральный перелом берцовой кости, непосредственно над лодыжкой. Вызванный в неотложку ортопед представил мне варианты: гипс или операция по восстановлению костей. Я думал, что гипс – совсем неплохой вариант, уж лучше операции, про которую мне рассказывали. Но Хиллари хотела услышать другое мнение. После работы в Стэндфордском медицинском центре у нее были связи, так что она попросила порекомендовать лучших врачей в этой области. Была суббота, и мы не могли ни с кем встретиться, но она нашла хирурга, который смог приехать на следующий день. Мы отправились домой, где я развалился на диване и так и провел время до следующего дня на серьезной дозе болеутоляющих.

– Гипс даже не обсуждается, – сказал хирург. – Если мы наложим гипс, есть риск, что навсегда останется хромота. Перелом слишком неровный и слишком близко к лодыжке. Одна нога будет короче другой. Даже операция – это риск, но если она пройдет хорошо, то вы сможете ходить нормально.

Операция, о которой мы говорили, предполагала ввинчивание в мои кости восьмидюймового титанового штыря, который будет держать их вместе. Если все пойдет хорошо, через пару лет штырь можно было бы вынуть.

– Я могу сделать это завтра, – сказал доктор. – Вы не сможете ходить три месяца, восстановление будет болезненным, и, чтобы реабилитировать ногу, вам понадобится физиотерапия. Но постарайтесь не волноваться. Мы обо всем позаботимся.

«Постарайтесь не беспокоиться!» – думал я. Это была катастрофа. Через три недели у нас родится ребенок. Я меньше трех месяцев на новой работе, у меня требовательный начальник, а компания следит, как я разрабатываю стратегию их успеха. Как я смогу со всем этим справиться? Я проигрывал, еще не начав играть. Но какие у меня были варианты?

На следующий день меня отвезли в операционную Стэндфордского медицинского центра в Пало-Альто. Я вышел оттуда с титановым штырем, стягивающим мои кости, и морфиновой капельницей от боли. Следующие несколько дней прошли как в тумане. Боль от титановой вставки в кости была обжигающей, а от морфина я был как в бреду.

На следующий после операции день меня навестил Стив. Он просто приехал в больницу.

– Очень болит? – хотел он знать.

– Не то чтобы очень. – Я пытался быть сильным. – Лекарства помогают. – Я был крайне смущен. Всего несколько недель на новой работе – и уже вышел из строя. – Мне очень жаль, что так вышло, – сказал я.

– Ну что ты! – воскликнул он. – Поправляйся. Если что-то понадобится, что угодно, дай знать.

Моя комната заполнялась цветами и открытками от семьи и друзей, а также от семьи Джобс, от Эда и команды Pixar. Когда я перебрался домой, Стив несколько раз приводил семью навестить меня. На тот момент я знал его меньше полугода, но он вел себя как старый друг.

Операция прошла успешно. Штырь встал именно так, как планировал врач, и исправно выполнял задачу, удерживая мои заживающие кости на месте.

Через неделю после операции, очнувшись от морфинового забытья и потренировавшись хромать на костылях в огромном черном ботинке на левой ноге, я был готов ехать в Pixar. Однако впервые что-то в моем отношении к нему изменилось. Почти три месяца я бродил по Pixar, все больше и больше удрученный его перспективами, спрашивая себя, должен ли я быть здесь. А теперь меня не было десять дней, и я скучал по нему.

Не произошло ничего, что изменило бы мои умозаключения. У меня все еще не было нужной точки опоры. Но чувствовал я по-другому. Возможно, дело было в шоке от травмы. А может быть, дело было в заботе и внимании, которые я получил от Стива и других членов Pixar. Или это было растущее во мне осознание масштабов того, что пытается сделать Pixar. Но было совершенно ясно, что я испытываю первые проблески гордости за то, что нахожусь на борту этого корабля. Pixar становился чем-то большим, чем работа. То, через что прошли эти люди, и то, что они намеревались сделать, было совершенно экстраординарно. Это было безумием. Мне не терпелось вернуться обратно. Мне хотелось иметь больше ответов, чем у меня было, но если у меня был шанс понять, что надо делать, я хотел им воспользоваться.

Первое, что нужно было решить, – организовать офис для Стива. Стив не знал о том, что его многолетние сомнения в Pixar, невозможность дать сотрудникам опцион на акции, не говоря уже о его личной манере поведения, внушили людям страх того, что он разрушит семейную культуру Pixar. Мне не хотелось напрямую поднимать с ним этот вопрос. Мне не хотелось быть подстрекателем или же рисковать испортить с ним отношения, но как-то затронуть эту проблему было нужно. Однажды вечером я позвонил ему по телефону.

– Стив, я через пару дней возвращаюсь в Pixar. Будет хороший повод поговорить о том, как устроить там тебя.

– Звучит отлично, – сказал Стив. – Я рад, что ты возвращаешься. Мне просто нужен кабинет. Я планирую заезжать каждую неделю, может, раз в две недели, наверное, по пятницам.

– Нет проблем, – сказал я, – но мы должны четко прояснить твою роль и твои цели там.

Первой остановкой стал анимационный отдел Pixar. Помещение было похоже на что-то среднее между студенческим общежитием и тематическим парком в Хэллоуин. Оно было завалено старой мебелью, поделками, набором странных игрушек, мячей, разноцветными фонарями, картинками из аниме, моделями, постерами, комиксами и самыми разными личными вещами.

– А это еще зачем? – спросил Стив. Я чувствовал, он начинал раздражаться.

– Ты владелец компании, – продолжал я, – поэтому все захотят знать, почему ты стал приезжать чаще и что это значит. Для компании это перемена – хорошая, но все же перемена. Ты генеральный директор, значит, обладаешь большой властью. Люди могут подумать, что ты хочешь изменить что-то или начать что-то делать по-другому.

– Я не хочу ничего менять, – возразил Стив. – Я хочу быть возле Pixar. Быть его частью. Я хочу быть ближе к дискуссиям по поводу маркетинга наших фильмов. Маркетингом занимается Disney, но и Pixar должен иметь свое веское слово.

– Думаю, будет правильно именно так все и преподнести, – ответил я. – Ты здесь не для того, чтобы менять то, как работает Pixar, а чтобы быть его частью, быть к нему ближе и быть причастным к маркетинговым вопросам по фильму.

Я позвонил Эду Кэтмеллу и Пэм Кервин, чтобы обсудить этот вопрос с ними. Если они примут такой вариант, то примут и остальные. Эд сказал мне, что в прошлом обсуждал со Стивом, что тот не будет вмешиваться в сценарные процессы, и Стив с этим согласился. Пэм также согласилась, что мы должны были делать свою работу.

– Мы знаем, что Стив владеет компанией и может находиться здесь столько, сколько захочет, – сказала Пэм. – Мы просто должны контролировать ситуацию и дать людям свыкнуться с этим.

– Я понимаю, – сказал я. – Он в курсе того, как мы планируем преподнести эти изменения. Мы не можем просить его о большем.

Пятничным утром две недели спустя я стоял в передней прихожей своего дома и в окно глядел на подъездную дорогу. Я ждал, когда покажется Стив. На своем серебряном «Мерседесе» он должен был подвезти меня до Pixar, где у него теперь был новый кабинет. Я был со своими костылями и в большом ботинке на левой ноге.

Я чувствовал себя немного странно, ожидая, что мой босс, Стив Джобс, повезет меня на работу. Но дело обстояло именно так. Следующие три месяца, пока я не смог снова водить сам, Стив подвозил меня каждый раз, как собирался в Pixar, и отвозил обратно домой. В другие дни меня любезно подбрасывала до работы Сара Стафф – моя недавно нанятая помощница, которая ездила примерно по той же дороге, что и я.

Найти для Стива способ больше времени проводить в Pixar не было той самой точкой опоры, какую я себе представлял, но, по крайней мере, это было решением одной проблемы, которой нам следовало заняться.

Через неделю после первой поездки со Стивом у Хиллари начались роды, и на свет появился наш третий ребенок. Все время в предродовом и родильном отделении я провел, стоя на левой ноге. Больницу мы оба покидали на больничных колясках: Хиллари держала на руках младенца, а я – свои костыли.

В конце финальных титров «Истории игрушек» есть раздел, названный «Production Babies», или «Дети продакшена», под которым перечислены все дети, родившиеся в Pixar за время производства фильма. Вряд ли я мог бы ощутить бóльшую гордость, чем ощущаю, когда говорю, что моя новорожденная дочь Дженна была среди них.