Текст книги "Ключевые идеи книги: Индустрия X.0. Внедрение цифровых технологий в промышленности. Эрик Шеффер"

Эрик Шеффер
Индустрия X.0. Внедрение цифровых технологий в промышленности

Industry X.0: Realizing Digital Value in Industrial Sectors

Eric Schaeffer

Добро пожаловать в завтра

Мы живем в стремительно расширяющейся цифровой Вселенной. Ежедневно 5 млн устройств подключается к сетям и друг к другу, а общее количество гаджетов, которые обмениваются информацией, в 2020 году перевалит за 20 млрд.

В 2021 году откроется первая полностью роботизированная аптека. Уже созданы таблетки, которые после приема передают данные о состоянии организма на компьютер производителя. Промышленный гигант Siemens развивает полностью безлюдное производство, а на шахтах концерна Rio Tinto огромными грузовиками и буровыми установками командуют машины.

Две трети объема мирового производства сегодня сосредоточены в промышленном секторе. Под влиянием цифровых технологий этой огромной индустрии предстоит сильно измениться в ближайшее десятилетие, чтобы выжить, преуспеть и полностью преобразить повседневную жизнь людей.

По оценкам Accenture, к 2030 году благодаря развитию промышленного интернета вещей (ПИВ) мировая экономика может получить дополнительно $14,2 трлн. Активнее всего будет расти ВВП развитых стран.

Развитие ПИВ сулит огромные прибыли, но требует новых подходов к управлению жизненным циклом продукта, внедрению инноваций, подготовке кадров.

Начинать путь в новую реальность нужно уже сейчас. Книга Шеффера станет проводником в мир промышленного интернета вещей. Он написал ее прежде всего для руководителей промышленных компаний и менеджеров высшего звена, но читать ее будет интересно всем, кто задумывается о будущем технологий, промышленности и о людях, которым предстоит жить в изменившемся мире.

Приметы цифровой революции

Цифровая революция в промышленности – мегатренд сегодняшнего дня. Промышленный интернет вещей уже используется в самолето– и автомобилестроении, производстве поездов и тяжелой техники, в разработке недр, фармацевтике и при создании «умных» бытовых приборов. В ближайшие десятилетия промышленный интернет вещей (ПИВ) полностью изменит индустриальные процессы, затронув как средства производства, так и работников. Изменения коснутся принципов управления, отношений с потребителем, преобразится сам подход к бизнесу.

Продукт умер. Промышленная революция в том виде, в котором она происходила последние 200 лет, завершена. Сегодня потребители покупают не предметы, а пользу. И со временем этот тренд будет только усиливаться. Место массового производства стандартных изделий, которые продают потребителям на разных рынках, займет производство «по требованию»: персонализированное, строго локализованное, оперативное. Потребители будут все активнее участвовать в создании продукта, заказывая собственные конфигурации покупок, а при необходимости – создавая их для себя на месте с помощью новых технологий.

Границы между индустрией и сферой услуг, между секторами B2B и B2C будут размываться все сильнее. «Промышленный консьюмеризм» превратит корпорации в клиентов, которые выбирают поставщика не по продукту, а по уровню сервиса. Сервис станет основным источником прибыли для производственных компаний.

Продукт завтрашнего дня станет «живым»: он будет постоянно обновляться и совершенствоваться на основе полученной от потребителей обратной связи.

Все эти изменения стали возможными – и неизбежными – благодаря развитию и удешевлению компьютерных технологий. Автор перечисляет шесть ключевых драйверов развития цифровизации в промышленности:

1. Сенсоры.

2. Носимые устройства.

3. Беспроводные сети (Wi-Fi, Bluetooth, NFC, 4G).

4. Средства интеграции приложений (API).

5. Приложения, использующие сенсорные интерфейсы, дополненную реальность, распознавание голоса и жестов.

6. Технологии хранения и обработки данных.

Промышленный интернет вещей объединил все эти инструменты. Индустрия 4.0, которая сделала возможным рождение ПИВ, плавно перетечет в индустрию 5.0, 6.0, и нет никаких причин ожидать, что прогресс когда-то остановится.

Уже сегодня миллиарды людей держат в руках смартфоны, которые представляют собой «живой» продукт: физический объект, свойства которого периодически улучшаются благодаря автоматическим обновлениям операционной системы и вокруг которого существует экосистема приложений, развивающаяся на основе обратной связи от пользователей.

Важно, что в случае со смартфонами качество пользовательского опыта больше зависит от цифрового наполнения продукта, чем от его физических характеристик.

В промышленности будет расти число автоматизированных операций и упреждающих ремонтов (которые производятся на основании данных, полученных от размещенных в оборудовании сенсоров, и позволяют предотвратить до 70 % поломок).

Обработанные данные обратной связи от потребителей будут использоваться в исследованиях, разработках и прототипировании новых продуктов. Вокруг продуктов будут развиваться экосистемы, нацеленные на создание пользы для потребителей.

Не все продукты могут стать по-настоящему «живыми», но к 2030 году все промышленные изделия будут включены в те или иные экосистемы, ориентированные на нужды потребителей. В них же будет происходить взаимодействие производителей, их поставщиков и партнеров.

Будет расти значимость человеческого фактора – освобожденный от рутинных операций работник станет чаще принимать решения, требующие проницательности, интеллекта и быстрой реакции.

По мере проникновения цифровых технологий во все сферы жизни будет расти роль компьютерной безопасности.

Промышленникам предстоит найти оптимальный баланс между развитием физических продуктов и связанных с ними услуг и сервисов. Внедрение технологий требует затрат, но эти инвестиции полностью окупятся, позволят не только сохранить производство в новой реальности, но и извлечь из нее максимум пользы.

Новые бизнес-модели

Цифровая революция убирает из фокуса внимания продукт и помещает туда сервис. В «экономике пользы» не так важно владеть предметом, как иметь возможность им пользоваться. Поэтому производители все чаще открывают направление проката своих изделий, а самого громкого успеха добиваются компании, чьи передовые модели бизнеса вовсе не требуют владения собственностью.

Airbnb стал крупнейшей в мире сетью отелей, не владея ни одной физической площадкой для размещения путешественников. Модель Uber тоже никак не связана с машинами в собственности компании.

Предельная стадия этого развития – экономика, в которой производители дрелей конкурируют на уровне стоимости одного отверстия. Бизнес в новой реальности можно строить, предоставляя услуги с помощью арендованного оборудования.

Один беспилотный автомобиль в каршеринге может заменить семь личных машин.

Общее количество собственности и оборудования в мире будет уменьшаться, а объем сервиса – расти. Компании, которые сегодня зарабатывают на разработке и дизайне продуктов, нуждаются в новых моделях развития.

Сам сервис будет тоже максимально продвинутым, ведь при сегодняшнем уровне развития технологий получать обратную связь от потребителей можно мгновенно.

Уже существуют технологии оценки вероятности покупки с помощью камер видеонаблюдения, по мимике и жестам покупателей, находящихся в магазине. А в Барселоне работает кафе со стендап-комиками, в котором посетители платят за каждую улыбку, то есть владельцы могут следить за успехом отдельных шуток и оперативно корректировать программу.

Ориентированный на сервис, гибкий и адаптивный бизнес будет генерировать прибыль быстрее, чем традиционное промышленное производство. А участие в экосистемах позволит компаниям эффективно взаимодействовать и адаптироваться к меняющейся внешней среде.

Характерные черты «экономики пользы»:

• Конкуренция не отдельных производителей, а целых экосистем и платформ, объединяющих разные компании.

• Гибкость процессов и высокая скорость реакции на запросы потребителей.

• Резкий рост отдачи от каждой единицы оборудования.

• Потребность в новых законодательных нормах и гибком регулировании.

• Смещение получения прибыли производителем с момента покупки на период фактического использования продукта.

• Сегодня у бизнеса нет выбора, включаться в цифровизацию или нет: отказавшись от использования технологий или внедряя их бессистемно, компания выносит себе приговор. Многие менеджеры просто не знают, как это сделать.

Уровень готовности менеджеров к цифровой революции поразительно низок. Хотя 82 % топ-менеджеров признают, что новые технологии сильно изменят их бизнес уже в ближайшее время, лишь 7 % имеют стратегию развития ПИВ, а 73 % вообще понятия не имеют, что нужно делать для цифровизации производства (по данным исследования World Economic Forum 2015 года).

Хорошая новость в том, что включаться в эту гонку можно постепенно, совершая небольшие шаги, тестируя и масштабируя только удачные решения.

Как внедрять цифровые технологии в производстве

Чтобы успешно внедрить цифровые технологии в промышленном производстве, нужно:

• Поставить новые цели: перестать мыслить в устаревшей парадигме и признать необходимость сервис-ориентированной бизнес-модели.

• Параллельно и одновременно внедрять технологии в стандартные процедуры и разрабатывать новые процедуры, основанные на ПИВ.

• Разработать цифровую стратегию компании, нацеленную на усиление конкурентных преимуществ и снижение рисков с помощью новых технологий.

На всем пути внедрения изменений нужно ориентироваться на пользовательский опыт, который ваша компания предоставляет потребителям, и учитывать специфику внутренних процессов компании. Лучший инструмент для планирования таких перемен – дизайн-мышление. Емкость рынка не всегда позволяет продавать достаточное количество физических изделий, поэтому удачным решением может стать разработка цифровых продуктов, которые существенно улучшают пользовательский опыт и генерируют прибыль.

Незаменимый источник идей – краудсорсинг и выпуск минимально работоспособных прототипов. Они обеспечат поток обратной связи куда более ценный, чем может дать изучение фокус-групп. Анализируйте социальные сети, сайты с отзывами и прочие виртуальные площадки, чтобы найти идеи для улучшения сервисов.

Шесть изменений, о которых не придется жалеть

1. Синхронизация. Внедряйте комплексное управление ресурсами и процессами. В идеале весь процесс управления продуктом (от создания до эксплуатации) должен стать полностью цифровым.

2. Цифровизация. Встраивайте новые технологии во все производимые продукты. Добивайтесь того, чтобы продукт был не просто «куском железа», а элементом системы обмена данными, которые можно проанализировать для дальнейшего совершенствования. Технологии должны стать мускулами, связывающими воедино все элементы производства.

3. Аналитика. Используйте самые современные средства обработки данных, чтобы принимать эффективные решения на основе оперативного анализа.

4. Автоматизация. Максимально автоматизируйте все процессы, чтобы повысить производительность каждого сотрудника.

5. Сервис. Воспринимайте имеющиеся активы не как собственность, а как средство для разработки и предоставления сервисов.

6. Экосистема. Создавайте экосистему из партнеров, научных учреждений, стартапов, поставщиков, дилеров и дистрибьютеров. Управляйте ею, как оркестром, и извлекайте из этого взаимодействия максимум информации, идей и пользы.

Типичные ошибки при внедрении передовых технологий

Типичные ошибки, о которых предупреждает автор своих читателей, таковы:

1. Внедрение новых технологий без изменения восприятия бизнеса в целом.

2. Бессистемное внедрение технологий без учета реальных потребностей компании.

3. Развитие партнерства с другими компаниями без разработки внятных моделей взаимодействия.

4. Перекос инвестиций в сторону цифровых технологий в ущерб производству.

5. Недооценка важности данных, которые предоставляют внедренные технологии.

6. Недооценка влияния новой парадигмы «экосистемы вокруг продукта» на операционную модель бизнеса.

Чтобы избежать этих ошибок, автор советует составить полную картину жизненного цикла продукта и постоянно учитывать взгляд со стороны конечного потребителя, работников фронт-офиса, партнеров и поставщиков.

Согласованные процессы с применением цифровых технологий помогают в два-три раза сократить длительность разработки и внедрения новых продуктов, которые включают три фазы:

• Разработка, тестирование идеи и выработка новых подходов, пропаганда их среди стейкхолдеров и участников – 4–6 месяцев.

• Внедрение, установление ключевых показателей эффективности, отладка партнерских программ, начало получения прибыли – 12–16 месяцев.

• Масштабирование, совместное с партнерами управление пакетом цифровых инициатив – 12–24 месяца.

Анализ данных

Необходимы самые передовые методики анализа данных, чтобы извлекать пользу из генерируемого современным оборудованием потока данных. Источника данных два: собственные процессы производителя и обратная связь, получаемая во время эксплуатации изделия.

Датский производитель турбин Vestas анализирует погодные данные и дистанционно настраивает работу своих изделий у клиентов.

«Сырые» данные ничего не стоят. Аналитика обеспечивает базу для принятия верных решений и позволяет находить новые источники прибыли.

Прибыль может принести:

1. Улучшение пользовательского опыта.

2. Повышение производительности изделия.

3. Оптимизация рабочих процессов.

4. Повышение производительности работников.

5. Оптимизация портфолио продуктов и услуг.

Платформы SalesForce и Microsoft CRM позволяют наладить сбор и анализ данных об эксплуатации продуктов.

На нынешнем этапе цифровизации максимальную прибыль приносят данные, которые поступают в процессе использования физических активов компании (превентивный ремонт и своевременный сервис оборудования страхует от простоев и авралов). Но в будущем станет расти роль удаленного мониторинга, обновления ПО и настроек оборудования и подобных технологий двухсторонней связи.

Компании будут покупать системы анализа данных так же, как они сегодня покупают CRM.

Компании, предоставляющие услуги анализа данных, имеют огромные перспективы в эпоху цифровой революции. Производители реальных предметов, наоборот, рискуют: относительная ценность их изделий по сравнению с сервисами падает. Автор советует производителям любой ценой сохранять доступ к конечному потребителю и контролировать свои данные. Это главная причина, чтобы начать разработку цифровой стратегии уже сегодня.

Приготовьтесь тестировать множество мелких проектов и улучшений, отбирать только самые эффективные и соответствующие стратегическим целям компании, а также обращаться за экспертизой к участникам вашей экосистемы.

Управление цифровым продуктом

«Живые» продукты – снабженные сенсорами, порождающие данные и связанные с интернетом – абсолютная новинка в истории человечества. Их разработка, дизайн, эксплуатация и совершенствование требуют новых процессов, ориентированных на создание сервисной среды вокруг продукта.

Ключевые характеристики «живого» продукта – удобство, производительность, интуитивность, адаптивность к требованиям потребителя.

В управлении жизненным циклом таких продуктов главное – наладить постоянный обмен информацией между производителем и используемыми устройствами, чтобы учесть обратную связь для доработки имеющихся и создания новых изделий и сервисов.

Парадигма увеличения прибыли должна быть полностью изменена. Ни один продукт не должен выходить в свет без элементов, делающих его «живым».

В управлении жизненным циклом таких продуктов полезны:

• Прототипирование и тестирование (например, с использованием 3D-принтинга и цифровых моделей).

• Сбор данных из социальных сетей, специализированных форумов и краудфандинговых платформ.

• Получение обратной связи в точках продаж.

• Базы данных, фиксирующие пользовательский опыт потребителей.

• Платформы и облачные сервисы для сбора и обработки потоков данных, взаимодействия партнеров по экосистеме продукта.

Открытость, гибкость, фокусировка на постоянных улучшениях в сочетании с использованием передовых цифровых технологий – обязательные условия для эффективного управления «живыми» продуктами.

Управление кадрами

Освобождая работников от рутинных операций, новые технологии не заменяют человека, а расширяют его возможности. Суть труда на производстве изменяется: в нем все больший вес приобретают сложные решения, которые может принять только человек.

Машины никогда не смогут заменить людей там, где нужны проницательность, умение интерпретировать факты, знание контекста и абстрактное мышление. Но они способны освободить человека от многих действий, которые отвлекают от сложных творческих задач.

Вот существенные черты управления кадрами в цифровую эпоху:

• Широкое применение робототехники, носимых гаджетов и других средств автоматизации.

63 % крупных промышленных компаний уже используют роботов на своих производственных линиях.

• Возникновение новых профессий.

Двое из трех детей, идущих сегодня в школу, по ее окончании овладеют специальностью, для которой сейчас пока нет даже названия.

• Необходимость переквалификации несколько раз в течение жизни.

• Растущее значение коммуникативных навыков у работников.

Поскольку овладеть всем необходимым техническим багажом на старте уже невозможно, на первый план выходят способность обучаться, эффективно взаимодействовать в процессе решения задач, работать в условиях неопределенности и готовность к экспериментам.

• Повышенные требования к гибкости и способности стратегически мыслить для топ-менеджмента.

• Увеличение числа квалифицированных фрилансеров, привлекаемых на проекты компаний.

• Исчезновение класса менеджеров среднего звена (их функции становятся ненужными из-за роста квалификации и автономии рядовых сотрудников).

• Рост потребности в аналитиках данных, тренерах, коучах, специалистах по продажам «постпродажного сервиса».

Менеджеры не верят машинам

Менеджеры скептически оценивают способности искусственного интеллекта заменить людей – причем чем ниже позиция, тем больше скепсиса.

46 % топ-менеджеров готовы передоверить исполнение рутинных операций роботам и прочим современным техническим средствам. На среднем уровне управления таких смельчаков уже лишь 24 %, а среди низовых менеджеров – всего 16 %.

Чтобы преодолеть этот скепсис и открыть компаниям дорогу в цифровую эру, автор советует сделать работу цифровых инструментов максимально прозрачной: менеджеры должны понимать, как работают эти системы, на основе каких метрик они принимают решения, и иметь возможность следить за работой систем. Кроме того, сегодня на рынок труда активно выходит поколение людей, рожденных уже в цифровую эпоху.

Миллениалы больше доверяют машинам и склонны полагаться на советы, которые дает искусственный интеллект. Гибкость мышления и стремление улучшать навыки межличностного взаимодействия выгодно отличают поколение рожденных в 2000-х от более косных «беби-бумеров», которые сосредоточены на развитии конкретных профессиональных компетенций и не верят машинам.

Типы инноваторов: выживут только «блестящие»

Автор выделяет четыре типа инноваторов и предупреждает, что выживут и добьются успеха только те, кто соберет все процессы в единую живую информационную систему и превратит инновации в «ДНК своего бизнеса».

1. «Первые ласточки» – жадные до новшеств, охотно принимающие все прорывные идеи. Таких меньшинство, всего 7 %.

2. «Защитники» – сосредоточенные на защите своей доли рынка, они внедряют только те перемены, которые уже невозможно игнорировать. Самый большой сегмент, 43 %.

3. «Эффективные» – компании, которые внедряют инновации постоянно, системно оптимизируя процессы. Таких на рынке 37 %.

4. «Блестящие» – создают экосистемы вокруг продуктов, ориентированы на решение проблем, развивают продукты с фокусом на их инновационность, устанавливают адекватные метрики эффективности, масштабируют только лучшие решения, работают «на разных скоростях» в разных проектах. К этому типу сегодня принадлежит 13 % компаний, и именно этот тип будет процветать в следующие десятилетия.

Хорошим решением для компании, стремящейся к инновациям, может стать организация внутреннего «инкубатора», в котором будут рождаться и проходить тестирование новые идеи.

Чтобы его работа была эффективной, автор советует обеспечить:

• Заметное положение в компании – прямое подчинение СЕО или совету директоров поможет не потерять ценные идеи и подчеркнет значимость «инкубатора».

• Соответствие разработок стратегии компании – проходить стадию тестирования должны только те проекты, которые могут помочь компании достичь ее целей.

• Поддержку проектов «инкубатора» со стороны стартапов, научных и образовательных учреждений, чья компетенция может быть полезна.