Текст книги "Как стать звездой на работе. 9 прорывных стратегий, которые помогут вам преуспеть. Роберт Келли. Саммари"

Как стать звездой на работе. 9 прорывных стратегий, которые помогут вам преуспеть. Роберт Келли. Саммари

Оригинальное название:

How to Be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed

Автор:

Robert E. Kelley

www.smartreading.ru

Звездами не рождаются

В 1980-х годах Роберта Келли более всего занимал вопрос: почему даже в крупных компаниях, у которых есть возможность нанимать лучших из лучших, так мало настоящих звезд – тех, кто многократно превосходит своих коллег и увеличивает продуктивность компании?

Подобным вопросом в тот же период задавались и топ-менеджеры, и рекрутеры американской корпорации Bell Labs, которые столкнулись с проблемами эффективности сотрудников после судебного решения о разделении компании на восемь частей. Для Bell Labs это стало серьезным ударом – около 100 лет компания была монополистом в области телекоммуникаций.

Сотни ученых и инженеров, которые работали в тепличных условиях закрытых лабораторий, внезапно оказались в бурлящем океане неопределенности и высокой конкуренции. Руководители Bell Labs понимали, что выжить в новых условиях можно, лишь значимо повысив продуктивность. Для этого нужно было сначала найти эффективный способ измерения продуктивности, а затем оперативно разработать план ее улучшения. В противном случае в работу компаний неизбежно вмешались бы внешние силы: конкурентное давление привело бы к реструктуризации, Уолл-стрит вынудила бы провести сокращения, а новые собственники выдавили бы прежних сотрудников из компании.

Команда Роберта Келли взялась за работу: исследователям предстояло узнать секреты продуктивности звездных сотрудников Bell Labs и изобрести способ сделать всех остальных более эффективными. Сначала члены команды попросили топ-менеджеров составить списки сотрудников-звезд – тех, кого они в первую очередь привлекли бы к работе над сложным проектом или пригласили работать в свою собственную компанию. Но когда список показали рядовым сотрудникам, занятым интеллектуальной деятельностью, они не согласились с выбором руководства. Тогда Келли попросил этих сотрудников и менеджеров написать характеристики сотрудников-звезд, которые отличают их от остальных коллег.

При анализе ответов исследователям удалось выявить 45 часто повторяющихся характеристик звезд, которые можно было отнести к трем категориям: когнитивные особенности (высокий IQ, логика, креативность); личностные особенности (уверенность в себе, амбициозность, способность пойти на риск); социальные особенности (лидерские способности, коммуникативные навыки).

Исследователи провели несколько тестов и интервью как со звездами, так и с рядовыми сотрудниками, чтобы выяснить, кто из них обладает этими 45 характеристиками. Также интервьюеров интересовали и другие параметры: отношения с боссом, удовлетворенность работой, отношение к наградам и поощрениям. В результате исследований были составлены индивидуальные кейсы 200 сотрудников. Информацию занесли в компьютер и несколько месяцев анализировали десятками способов с целью выявить решающие отличия звезд от середнячков. Однако оказалось, что никаких значимых психологических, интеллектуальных и социальных отличий между ними нет. Драгоценное время и ресурсы Bell Labs были потрачены впустую! Исследователи и топ-менеджеры были разочарованы.

И тут Роберта Келли осенило! Дело не только в каких-то врожденных характеристиках и специальных знаниях (хотя без них не обойтись), но и в том, как люди ведут себя на работе изо дня в день! Новое исследование помогло выявить девять стратегий, которые применяют в работе сотрудники-звезды. Хорошая новость заключается в том, что освоить и применять эти стратегии может любой сотрудник, если будет рассматривать свою деятельность не как набор определенных действий, знаний и навыков, а намного шире.

1. Проявляйте инициативу

Инициатива – первое, что помогает звездам выделиться среди рядовых сотрудников. Многие сотрудники не проявляют инициативу, потому что слишком заняты работой и личными делами или потому что стали слишком самоуверенными – считают, что и так работают прекрасно. Высокоэффективные сотрудники постоянно делают больше, чем остальные, и… побеждают в конкурентной борьбе на длинной дистанции.

Инженер-механик Шеннон приехала на завод, чтобы помочь с наладкой оборудования. В столовой она случайно услышала разговор о том, что на предприятии ожидается проверка безопасности со стороны государственных органов. Согласно законодательству, внутренний аудит по безопасности должен проводиться на предприятии каждые пять лет, однако из-за масштабной реорганизации и смены руководства его не сделали. Никто на заводе не знал, что Шеннон – сертифицированный инспектор по охране труда. Составление отчета по технике безопасности не было связано с целью ее командировки. Тем не менее Шеннон позвонила своему руководителю, описала ситуацию и предложила свои услуги в составлении отчета. Получив добро, она работала вечерами, но успела составить отчет к нужному сроку. На первый взгляд в этой ситуации выиграли лишь генеральный директор и главный инженер предприятия, которые избежали крупного штрафа. Шеннон лишь получила еще одну благодарность в послужной список. Однако в долгосрочной перспективе эта инициатива стала «кирпичиком» в создании репутации звезды.

Инициативность – качество, которое многие работодатели и рекрутеры ищут в новых сотрудниках, но ее нечасто можно встретить на рабочем месте – инициативных сотрудников на рабочих местах обычно не более 20 %.

Предложения сотрудников не обязательно должны быть блестящими и гениальными. Главное, чтобы они повышали эффективность и оперативность деятельности, расширяли ее границы. Как звезды проявляют инициативу?

▶ Ищут новые области ответственности сверх стандартной должностной инструкции. Заполняют пробелы между сферами деятельности – обнаруживают области, плохо охваченные или не охваченные должностной инструкцией и находящиеся вне зоны ответственности сотрудников и подразделений.

▶ Прилагают дополнительные усилия на благо коллег или всей группы. Инициатива всегда должна основываться на идее сделать все возможное на благо других, а не ради получения личной выгоды. Хотя в конечном счете приносит пользу и самой звезде.

▶ Настойчиво придерживаются идеи или проекта и неизменно доводят их до успешной реализации. Хорошая идея сама по себе не гарантирует успех[1]1
  Читайте саммари книги Йеруна ван Хейла «Подай идею. Как влюбить других в то, что ты придумал».


[Закрыть], а вот обязательства по ее реализации – да. Даже если инициатива закончилась неудачей, вы все равно останетесь в выигрыше – потому что приобретете (или поддержите) репутацию человека, который доводит дело до конца.

▶ Охотно берут на себя риск, принимают на себя новые обязанности. Но они не рискуют безоглядно: анализируют вероятность успеха и цену неудачи и знают, как изящно «выдернуть вилку из розетки», когда этого требует необходимость.

2. Создавайте свою сеть

Мы не можем знать абсолютно все, но хорошая сеть[2]2
  Книга написана до появления социальных сетей. Сегодня у нас намного больше возможностей для создания профессиональных сообществ.


[Закрыть] может помочь нам заполнить любые пробелы – найти информацию или нужного человека. Недаром говорят, что лишь четыре-пять человек нас отделяют от того, кем мы хотели бы быть, что делать или иметь.

С развитием технологий и появления неограниченного доступа к информации изменение становится единственной постоянной вещью в этом мире. То, в чем вы считаете себя мастером сегодня, может измениться уже завтра. Ваши знания могут обесцениться. Информация – устареть. Поэтому создание собственной качественной сети поможет смягчить любые изменения, адаптироваться к ним. Сеть работает как экономическая бартерная система со своей валютой – информацией.

Альберт Эйнштейн мастерски умел развивать профессиональную сеть во благо науки. Познакомившись с перспективным математиком или физиком, он просил рассказать, над какой проблемой работает новый знакомый. По ходу разговора Эйнштейн прежде всего оценивал, сможет ли он сам сотрудничать с ученым или помочь ему. Если предмет исследования находился вне сферы научных интересов Эйнштейна, он говорил собеседнику: «Вы способны сделать это самостоятельно» либо «Я познакомлю вас с человеком, который поможет вам решить проблему».

Начните строить свою сеть уже сегодня:

▶ Определите квалифицированных поставщиков информации и работайте над тем, чтобы они стали частью вашей сети.

▶ Будьте на связи с другими звездными исполнителями. Скорее всего, у них есть собственная сеть, к которой вы также можете получить доступ.

▶ Составьте список экспертов, которые могут оказаться для вас полезными сейчас или в будущем. Создавайте мосты к этим экспертам, помогайте им, когда появляется возможность.

Но не злоупотребляйте сетью. Сеть – мощный инструмент, но это не значит, что нужно к ней обращаться по любому поводу. Пытайтесь найти решение самостоятельно, прежде чем задать вопрос членам сети. Потратьте некоторое время на формулирование правильных вопросов. Будьте готовы не только брать, но и отдавать. В сети ценятся симбиотические отношения. Чтобы избежать обесценивания внутри сети, создайте себе репутацию человека, который не только берет, но и отдает.

3. Управляйте своей карьерой и текущей деятельностью

Самоуправление не подразумевает поминутного планирования. Речь идет об адекватной расстановке приоритетов и умелом балансировании между срочными и несрочными делами. Нужно взять под контроль собственный карьерный путь и делать то, что нравится и удается вам и при этом приносит пользу организации. Звезды умеют использовать свои таланты для повышения личной эффективности и ценности своих организаций. Звездное самоуправление подразумевает проактивное отношение не только к своей текущей работе, но и к карьерному пути в целом и включает:

▶ Планирование карьеры как долгосрочного проекта.

Даже если прямо сейчас вам не нужен китайский язык, то в дальнейшем, при выходе на международный рынок, он вам с большой вероятностью понадобится. Но вы не сможете выучить этот сложный язык за несколько месяцев – стоит подумать об этом заранее.

▶ Составление рабочего расписания и всевозможных планов и списков, которые не дадут увязнуть в прокрастинации[3]3
  Читайте саммари книги Петра Людвига и Аделы Шикер «Победи прокрастинацию. Как перестать откладывать дела на завтра».


[Закрыть].

▶ Отслеживание прогресса.

▶ Организацию хранения важной информации.

▶ Подготовку к потенциальным кризисам и возможным ошибкам (всегда нужно предусматривать время на их исправление).

▶ Наличие плана Б[4]4
  Читайте саммари книги Шерил Сэндберг и Адама Гранта «План Б. Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни».


[Закрыть].

▶ Транслирование информации о ваших планах, прогрессе и результатах всем заинтересованным лицам: клиентам, руководителям, коллегам…

4. Не замыкайтесь на своей работе, а старайтесь видеть картину в целом

Генеральный директор Bell Labs нобелевский лауреат по физике Арно Пензиас уверен, что многие талантливые ученые не становятся звездами лишь из-за нежелания оторваться от своей рутинной работы и увидеть перспективу. Когда вы пробуждаете свою звездную силу, смотрите не только на то, что вы делаете, но и на то, что происходит вокруг вас и как это влияет на вашу работу, отдел и компанию в целом.

Подумайте о своей работе как о хоккейном матче. Как хоккеист, вы сосредоточены на перемещении шайбы и забивании голов – на быстрых и конкретных действиях, то есть только на том, что происходит в вашем поле зрения. Переместившись с позиции игрока на позицию тренера, вы можете получить более широкое представление о том, что происходит в игре. Игра замедляется, обзор становится шире, и вы можете стратегически мыслить и действовать. Переместившись на позицию наблюдателя высоко на трибунах, вы можете увидеть еще большую перспективу – не только игру, но и замены, действия судьи и все, что происходит на периферии. Время от времени становитесь зрителем, а не исполнителем.

Чтобы увидеть картину в целом, важно рассматривать вашу деятельность с разных точек зрения:

▶ С точки зрения коллег – над чем они работают, какие методы и инструменты используют.

▶ С точки зрения клиентов – не зная, чего хочет клиент и что им движет, невозможно добиться успеха.

▶ С точки зрения конкурентов. Какие продукты они производят? В чем сходство и различия с вашими продуктами? Что можно взять у конкурентов для своей работы?

▶ С точки зрения руководства. Как ваши личные планы и цели соотносятся с планами и целями компании?

▶ С точки зрения внешнего мира. Выбирайтесь из рабочей среды. Мир за стенами офиса может подбросить вам разнообразные идеи и инсайты.

5. Не бойтесь быть последователем

Эта стратегия сложна для людей с амбициями, которые «сами все знают». В то же время общение с людьми, у которых есть опыт и авторитет в нужной сфере, может значительно ускорить ваш прогресс.

Знаменитая фотография, на которой 16-летний Клинтон обменивается рукопожатиями с президентом Кеннеди, стала достоянием общественности во время избирательной кампании Клинтона. Будущий президент утверждал (и, вероятно, так и было на самом деле), что именно эта короткая встреча мотивировала его задуматься как о работе ассистента в Белом доме в ближайшем будущем, так и о политической карьере впоследствии.

Речь идет не о слепом и пассивном следовании ролевой модели. Звездные последователи всегда живут своим умом, могут спорить с лидерами, но конструктивно и руководствуясь интересами организации, а не личными амбициями. Они независимы и ответственны, и их ценность для компании не меньше ценности топ-менеджеров. Они быстро включаются в проект. Лидеру, в команде которого есть звездный последователь, не нужно тратить время на объяснение каждой детали и микроменеджмент. Руководитель может ему сразу доверить самостоятельную деятельность, зная, что он выполнит задачу наилучшим образом, но, возможно, иным способом, чем предполагал руководитель.

Звездных последователей отличают:

▶ Личное лидерство. Звезды всегда знают, чего хотят. Они умеют эффективно управлять своей деятельностью, самостоятельно мотивировать себя в самой сложной и неоднозначной ситуации.

▶ Целеустремленность, приверженность делу и стимулы, выходящие за рамки личной выгоды.

▶ Компетентность, которая ведет к доверию сотрудников и, как следствие, максимальному авторитету на рабочем месте.

▶ Честность при выполнении заданий и реализации политики.

▶ Контроль собственного эго ради эффективного сотрудничества с лидерами.

Руководителям важно уметь отличать звездных последователей от последователей других типов:

▶ Последователей-прагматиков, которые способны на многое, могут генерировать ценные идеи и действовать самостоятельно. Однако они не любят рисковать и исповедуют принцип «лучше ничего не делать и быть в безопасности, чем сделать что-то не то и жалеть об этом».

▶ Отчужденных последователей, талантливых, независимых и самостоятельных, но постоянно противопоставляющих себя лидерам.

▶ Да-последователей, которые смотрят лидеру в рот, со всем соглашаются и стремятся угодить боссу любой ценой. Они опасны тем, что могут скрывать негативную информацию или просто имитировать бурную деятельность, чтобы не нарушить идиллические отношения с начальником.

▶ Последователей-овец, которые делают все, что велят, а потом молча ждут дальнейших указаний.

6. Будьте настоящим лидером, а не великим лидером

Великие лидеры[5]5
  Читайте саммари книги Эрминии Ибарра «Действуй как лидер, думай как лидер».


[Закрыть] совершают подвиги, думают об эффекте, который произведут, а настоящие лидеры просто незаметно меняют мир. Роберт Келли называет таких лидеров лидерами с маленькой буквы «л». Они проявляют лидерские качества не только с подчиненными. Становятся лидерами среди своих сверстников и коллег.

Малое лидерство, как правило, базируется на опыте, надежной репутации, умении влиять и убеждать. Оно часто бывает временным – для выполнения определенных задач. Чтобы стать настоящим лидером, член группы должен заслужить уважение окружающих по меньшей мере по одному из показателей:

▶ Знания – экспертиза в области, актуальной для группы, играет центральную роль в маленькой «л». Знания в определенной сфере помогают обеспечить начальное доверие других умных и компетентных коллег, которые будут не против выслушать вас в первую очередь. Члены группы могут лидировать поочередно, в зависимости от знаний и опыта каждого и их актуальности для решения текущих задач.

▶ Человечность – умение построить качественные отношения, понимание ценности каждого члена команды, отсутствие стремления перетянуть одеяло на себя. Завоевав доверие и симпатию коллег, лидер сможет задействовать их навыки и опыт для достижения общей цели.

▶ Импульс – умение вовремя начать действовать и планомерно довести начатое до конца, максимально используя таланты каждого члена группы при распределении ролей и обязанностей.

7. Играйте в команде

Хотите стать настоящей звездой на рабочем месте? Придется научиться и полюбить работать в команде, даже если вы глубокий интроверт. В эффективной командной работе от каждого игрока ожидается максимальная отдача и эффективное взаимодействие, потому что проекты, требующие интеллектуальных усилий, обычно слишком сложны, чтобы их мог выполнить один человек, даже если этот человек – суперзвезда в своей профессиональной области. Эпоха командной деятельности звезд настала в 1990-х годах, когда для реализации масштабных, технически сложных проектов потребовалась слаженная работа высококвалифицированных сотрудников.

В корпорации Boeing более 100 команд на протяжении шести лет работали над созданием Boeing 777. Его создание позволило компании увеличить прибыль на 20 % в год и удвоить рыночную стоимость.

Сегодня сотрудники-звезды – командные игроки, а не генииодиночки, как в былые времена. Порой новые сотрудники, которые были звездами на прежней работе, становятся середнячками или даже аутсайдерами именно из-за нежелания работать в команде.

8. Развивайте свою организационную смекалку

Тысячи образованных, умных и опытных людей не становятся звездами из-за того, что они слишком сфокусированы на своей узкой специализации и плохо работают в более широком организационном контексте. Этим сотрудникам не удается сделать карьеру лишь потому, что им не хватает организационной смекалки – способности управлять конкурирующими интересами на рабочем месте для продвижения идей, разрешения конфликтов и достижения целей.

Современные организации подобны политическим минным полям, на которых важно быть сообразительными и уметь отстаивать свои интересы. Если вы лишены организационной смекалки, то стоит попытаться ее развить:

▶ Найдите наставника, который обладает и организационной смекалкой, и значимым опытом в вашей сфере. Он поможет вам эффективно работать в данной организации и/или построить карьеру в целом.

Будущий президент США и Верховный главнокомандующий войсками союзников в Европе во время Второй мировой войны Дуайт Эйзенхауэр далеко не блестяще учился в военной академии Вест-Пойнт, и начало его военной карьеры не выглядело многообещающим. Эйзенхауэра оставили в США – заниматься канцелярской работой, в то время как его однокурсники отправились на фронт. Наконец просьбу Эйзенхауэра об участии в боевых действиях удовлетворили. Но за несколько дней до его отправки в Европу война закончилась. Эйзенхауэр понимал: чтобы сделать выдающуюся карьеру в армии, нужно найти ментора. Он написал рапорт о переводе на службу к известному генералу Фоксу Коннору. Генерал оказался прекрасным ментором. В скором времени Дуайт поступил в Командно-штабной колледж армии США и начал блестящую карьеру, которой, как отмечал сам Эйзенхауэр, он был обязан своему наставнику.

▶ Создавайте и развивайте прочные отношения с коллегами.

▶ Найдите свою нишу – область, в которой вам интересно развиваться и которая добавляет ценность организации.

Джанет Нордин была известна всем сотрудникам Bell Labs как Lab. Director № 5555. Сначала Джанет была инженером, потом у нее обнаружилась деловая жилка, и она сделала карьеру менеджера. Но от прочих инженеров и менеджеров ее отличало футуристическое мышление – Джанет знала, что будет нужно потребителям годы спустя, какие продукты будут иметь успех на рынке и что нужно сделать, чтобы повысить продуктивность сотрудников.

Ее нишей стали исследования на стыке технологий, психологии, физики и других наук и внедрение их результатов в деятельность корпорации.

▶ Повышайте доверие к себе. Лучший способ сделать это – показать, что не боитесь брать на себя ответственность, действительно добавляете ценности организации, прислушиваетесь к мнениям других людей.

9. Овладевайте искусством презентации

Навыки презентации – ключ к влиянию на аудиторию и неотъемлемая часть звездного статуса на работе. Помните, что сопротивление аудитории – это признак того, что у вас недостаточно взаимопонимания.

Однажды Роберту Келли рассказали о Луисе, инженере-разработчике, чьи результаты тестов IQ и GRE[6]6
  Graduate Record Examinations (GRE) – стандартизированный тест, который сдают при поступлении на значительное количество постдипломных программ в США и Великобритании. Также этот тест проходят претенденты на вакансии в некоторых компаниях. Главная задача теста – оценить аналитические, математические и вербальные навыки.


[Закрыть] значительно превосходили результаты всех сотрудников Bellcore, одной из региональных компаний Bell Labs. Он создавал гениальные программы для продуктов-бестселлеров. Менеджеры восхищались его креативностью и продуктивностью, коллеги обращались к нему за советом. Он должен был бы быть суперзвездой, если бы не полное отсутствие навыков презентации. Когда речь шла о том, чтобы поделиться идеями с аудиторией более четырех-пяти человек, начинался кошмар. Презентации были ужасно организованными, слишком сложными и невероятно скучными. Через пару минут аудитория просто засыпала.

Любой человек, занимающийся интеллектуальным трудом, должен уметь рассказать о своей работе просто и интересно. Для этого необязательно обладать талантами стендап-комика. Достаточно сделать следующее:

▶ Изучить свою аудиторию.

▶ Адаптировать контент выступления под эту аудиторию. Важно все: лексика, манера подачи, визуальный ряд.

▶ По возможности заменяйте специальные термины более понятными словами, особенно если перед вами люди, которые не так хорошо, как вы, разбираются в теме. Если замена невозможна, доступно объясните значение того или иного термина.

▶ Используйте реквизит[7]7
  Книга написана до широкого распространения электронных презентаций.


[Закрыть], но только если это поможет лучше донести информацию.