Текст книги "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари"

Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

www.smartreading.ru

Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление

Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху – и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству – даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.

При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.

Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.

Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1]1
  Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».


[Закрыть]:

Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.

Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.

Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.

Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:

▶ Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.

▶ Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.

▶ Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.

В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.

Управление исполнением

Управление исполнением – это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.

Управленческое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.

В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.

▶ На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).

▶ На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).

▶ На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).

В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.

Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2]2
  Читайте статью Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели».


[Закрыть]:

▶ Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.

▶ Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).

▶ Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.

▶ Ищите оптимальный баланс количества, качества, сроков и ресурсов. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество изделий можно, если снизить требования к качеству, увеличить сроки или привлечь дополнительные ресурсы.

▶ Запараллеливайте работы. Выпишите каждую операцию на отдельный стикер и попробуйте их разместить параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом объем ресурсов: один человек не может быть в разных местах одновременно.

Готовить кофе, тосты и яичницу на завтрак можно как последовательно, так и параллельно. Первый способ займет больше времени.

▶ В неопределенных ситуациях планируйте «буфер», дополнительный запас времени примерно в 25 %.

▶ Составляя план, не будьте слишком оптимистичны – учитывайте возможные препятствия.

▶ Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

▶ Привлекайте к планированию будущих исполнителей и все заинтересованные стороны.

Следующие принципы планирования эффективны для решения проблем:

▶ Формулируйте проблему с учетом четырех параметров: симптомов, величины отклонений, последствий и рисков.

Рабочие на стройке не носят каски и защитные очки. За последний квартал выявлено 18 случаев таких нарушений. Размер штрафов уже составил 600 тысяч рублей.

Если проблема не будет устранена, возможны не только новые штрафы, но и гибель людей, суды и даже закрытие предприятия.

▶ Не пытайтесь решить все проблемы сразу. Расставляйте приоритеты.

▶ Старайтесь найти истинные причины проблемы.

Используйте принцип «5 почему». Симптом проблемы: двигатель не заводится.

1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.

2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.

3. Почему не работает генератор? – Проблемы с ремнем генератора.

4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни разу не меняли.

5. Почему ремень не меняли? – Нет бюджета на плановое техническое обслуживание.

▶ Оценивайте варианты решения по значимым критериям. Для этого можно использовать матрицу «издержки – эффект».

Матрица «издержки – эффект»

▶ Объединяйте взаимодополняющие решения.

В описанном выше примере с нарушениями правил безопасности можно закупить новые каски и очки, а можно провести обучение и разъяснительную работу с руководителями бригад. Это взаимодополняющие решения, которые можно объединить в одну программу для усиления эффекта.

▶ Используйте стандартные шаблоны для планирования. Они помогают лаконично аккумулировать и структурировать всю информацию о проблеме, сделать ее наглядной. Хорошо, если заполненный план умещается на одной странице А4, максимум – А3.

Делегирование и контроль

Практика делегирования и контроля позволяет максимально вовлекать сотрудников в решение задач. Она разгружает график руководителя, чтобы он мог более эффективно заниматься управлением. Делегирование способствует развитию как сотрудников, так и руководителя.

Делегирование – передача полномочий и ответственности за определенный участок работы и результат, которого нужно достичь. Полномочия подразумевают определенную свободу – например, выбирать способ достижения результата и право совершать ошибки. При этом делегирование не дает исполнителю права нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем. Делегировать можно работу целиком – например, руководство проектом или отдельную задачу – составление таблицы, подготовку презентации, проведение совещания.

Делегирование всегда связано с контролем – проверкой хода работы и результатов. Даже если вы выбрали опытного исполнителя и дали ему подробные инструкции, невозможно делегировать работу и забыть об этом. Чтобы быть уверенным в результате, придется контролировать работу исполнителя.

Прежде чем что-то сделать самому, подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

Действия, которые нужно выполнить перед делегированием:

▶ При выборе исполнителя оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку и критичность участка работы.

▶ Дайте исполнителю все необходимые инструкции. Чем больше опыта у исполнителя, тем меньше ему нужно инструкций.

▶ Объясните сотруднику важность этой работы, помогите ему найти время для ее выполнения.

Теперь нужно изучить принципы контроля:

▶ Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля. Уровень контроля бывает промежуточным – когда проверяется ход работы, оценивается статус ее выполнения и вносятся корректировки, и итоговым – когда оценивается финальный результат. Самые распространенные методы контроля – индивидуальные встречи по статусу выполнения работы, оперативные совещания, письменные отчеты, чек-листы и непосредственное наблюдение за работой «в поле». Оптимальную частоту промежуточного контроля следует выбирать исходя из этапов плана конкретной работы.

Если показатели продаж по клиентам или результаты производства по участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный контроль должен осуществляться чаще: каждую смену или каждую неделю.

▶ Используйте уведомительный порядок контроля. Сотрудник отчитывается о проделанной работе и уведомляет руководителя, что планирует делать дальше, а не просит разрешения на каждый свой шаг.

▶ Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудников.

▶ Объясните, что ошибаться нормально, а скрывать ошибки – нет.

Сергей Павлович Королев говорил коллегам: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить».

Обратная связь

Обратная связь – информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы скорректировать или закрепить эти действия для достижения оптимального результата. Своевременная, корректная обратная связь помогает человеку развиваться и улучшать результаты[3]3
  Читайте саммари книги Дугласа Стоуна и Шейлы Хин «Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь».


[Закрыть].

Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, ведущие к успеху.

Вы прочли информативный, хорошо структурированный отчет. Вы хотите, чтобы сотрудник и другие документы оформлял подобным образом, поэтому говорите ему о том, что вам понравилось в отчете.

Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение человека и повысить его производительность.

Сотрудник перебивает коллег на совещании и игнорирует ваши призывы к порядку. Он мешает работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других и высказывался, когда подойдет его очередь, коротко и по сути. Вы должны ему об этом сказать – доходчиво и корректно.

Вот основные принципы, которые помогут вам эффективно давать обратную связь:

▶ Давайте обратную связь сразу. Обратная связь, которую дали через какое-то время, уже не ассоциируется с действием, характеризуемым в ней, и мало влияет на поведение.

▶ Обсуждайте конкретное поведение, а не личность, не навешивайте ярлыки.

Не говорите: «Ты какой-то нерешительный и рассеянный». Дайте обратную связь по конкретным действиям: «Ты перечислил все основные факты о продукте, но говорил слишком тихо и трижды перескакивал с характеристик продукта на вопросы послепродажного обслуживания».

▶ Обсуждайте один аспект поведения за один раз.

▶ Поддерживайте позитивный баланс обратной связи.

Исследования показывают, что лучшие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении 80 % поддерживающих на 20 % корректирующих сообщений.

▶ Ведите диалог, а не монолог.

▶ Говорите правду.

Алгоритм предоставления обратной связи включает четыре шага (сокращенно НОРД):

1. Наблюдение – понаблюдайте за действиями сотрудника и подумайте, как вы сформулируете обратную связь.

Руководитель заметил, что сотрудник постоянно опаздывает на совещания и это мешает совместной работе.

2. Описание – опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопросы, побуждающие его сделать это самостоятельно.

Сразу после очередного опоздания руководитель говорит: «Прежде чем мы продолжим, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на 5 минут. Я заметил, что и на прошлое совещание ты пришел с опозданием. Это задерживает общую работу. Все ли у тебя в порядке?» (Пауза, ожидание реакции.)

3. Реакция – сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы удостовериться, что сотрудник вас правильно понял и согласен с обратной связью; обсудите возможные разногласия.

Сотрудник: «Прошу прощения. Я недавно переехал в новый район, и у меня плохо получается планировать время на дорогу».

4. Дальнейшие действия – выскажите позитивное напутствие или договоритесь об определенном изменении поведения.

Руководитель: «Ясно. Есть идеи, как с этим справиться?»

Сотрудник: «Буду выезжать на 15 минут раньше».

Руководитель: «Договорились. А теперь вернемся к работе».

Формирование эффективной команды

В цикл управления командой входят практики по принятию кадровых решений, развитию сотрудников и оценке эффективности и потенциала. Однако во многих организациях руководители ограничиваются лишь принятием кадровых решений.

Цикл управления командой сотрудников

Кадровые решения

Кадровые решения в первую очередь включают практики подбора, перемещения и увольнения персонала. Все они так или иначе меняют состав команды. К кадровым решениям также можно отнести удержание и исправление – практики, которые оберегают состав команды от нежелательных изменений.

Кадровые решения могут как улучшить результативность, так и значимо ее снизить. Известны случаи, когда неверные кадровые решения приводили к банкротству компаний.

Согласно данным Департамента труда США, неудачный наем влечет за собой потери для компании, равные примерно 30 % годового дохода сотрудника.

SHRM (Society for Human Resources Management) приводит еще более тревожные данные своего исследования о том, что убытки от неудачного найма могут превышать годовой доход сотрудника в пять раз и чем выше уровень сотрудника, тем больше потери.

Руководители редко принимают кадровые решения полностью единолично. Вышестоящий руководитель, служба персонала, руководители смежных подразделений и сами сотрудники тоже оказывают влияние на эти решения.

Проводя интервью с претендентами на вакансию, менеджеру следует руководствоваться следующими принципами:

▶ Всегда проводите финальное собеседование сами, потому что принимать окончательное решение и впоследствии управлять этим человеком придется именно вам.

▶ Используйте право вето руководителя на подбор подчиненных, отказывайте в просьбе «взять хорошего человека», если этот человек вам не подходит.

▶ Планируя собеседование, закладывайте на него не менее часа.

▶ Определите три-пять самых важных критериев отбора.

▶ Готовьте и задавайте вопросы – биографические, чтобы увидеть закономерности в карьере, и поведенческие – чтобы понять, сможет ли кандидат выполнить требования к вакансии.

Поведенческие вопросы можно задавать по методу СТАР.

С – вопросы о Ситуации (Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в сжатые сроки).

Т – вопросы о Требуемом результате (Какую цель вы ставили? Чего хотели добиться?).

А – вопросы про Активность (Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал?).

Р – вопросы о достигнутом Результате (Чего вам удалось достичь? Что не получилось?).

▶ Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.

▶ «Продавайте» вакансию. Лучшие кандидаты не испытывают дефицита предложений. Чтобы показать перспективу, полезно рассказать о карьере успешных сотрудников и о реальных задачах, которые вызывают интерес и энтузиазм лично у вас.

▶ Проверяйте рекомендации.

Ответственность не только за наем, но и за стабильность кадрового состава лежит на руководителе. Вот принципы удержания, исправления и увольнения сотрудников, которые помогут сократить проблемы и затраты, связанные с текучестью кадров:

▶ Не допускайте сюрпризов. Увольнение не происходит внезапно. Обычно сотрудник, планирующий уволиться, снижает эффективность, раньше уходит с работы, критикует коллег, начальника, рабочие процессы, становится менее открытым в общении.

Эти сигналы важно своевременно заметить и обсудить с сотрудником: «Я заметил, что ты стал раньше уходить с работы, часто критикуешь наши действия и компанию в целом. Что с тобой происходит?»

▶ Старайтесь разобраться, в чем истинная причина желания уволиться.

Увольняющиеся обычно говорят, что уходят из-за зарплаты и карьеры, но деньги или статус часто маскируют выгорание и ощущение, что инициатива и способности человека не востребованы.

▶ Удерживайте перспективных сотрудников, которых трудно заменить.

▶ Воспринимайте разговор об исправлении ситуации или увольнении не как межличностный конфликт, а как деловые переговоры. Переговоры – это работа по достижению соглашения, а не выяснение отношений.

▶ Не путайте исправление и развитие. Цель плана исправления в том, чтобы результаты и рабочее поведение сотрудника соответствовали ожиданиям руководителя. План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и навыков, когда эффективность и поведение соответствуют норме. Если к определенному сроку исправление не произойдет, сотрудник будет уволен.

▶ Начинайте вновь доверять исправившемуся сотруднику или расставайтесь. Отношение «а вдруг он снова…» непродуктивно.

▶ Расставайтесь с сотрудниками по-доброму. Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель предлагает сотруднику время и помощь для поиска новой работы. Сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения результатов, передает дела и ходит на собеседования. Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую «остаточную лояльность» бывших сотрудников, которые со временем могут стать клиентами, поставщиками и даже партнерами вашей компании.

▶ Не затягивайте разговор об увольнении. С первых слов встречи говорите о том, что предлагаете расстаться.

Оценка эффективности и потенциала

Оценка эффективности и потенциала обычно проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. На них обсуждается вклад сотрудника в результаты компании и соответствие его поведения принципам организации на протяжении определенного периода. Также во время и после встречи руководитель делает прогноз потенциала – будущей эффективности сотрудника. Результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера вознаграждения.

Оценивая эффективность и потенциал сотрудников, руководствуйтесь следующими принципами:

▶ Эффективность оценивайте интегрально (нужно свести воедино все результаты, вклад сотрудника в их достижение и соответствие его поведения принципам организации в течение отчетного периода), а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.

▶ Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников. Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так же хорошо, как руководители.

▶ Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд. Только в этом случае у них будет мотивация эффективно управлять людьми.

Для справедливой оценки сотрудников и утверждения кадровых решений организации нужен кадровый комитет. В него входят: ведущий – вышестоящий руководитель, руководители, представляющие своих сотрудников, и HR-специалист, который занимается подготовкой заседаний комитета, ведет протокол и консультирует руководителей в процессе принятия решений. Комитет помогает избежать ситуаций, когда руководитель сам определяет и готовит себе преемника из числа прямых подчиненных и поэтому не желает отпускать лучшего из них на повышение в другое подразделение. При создании кадрового комитета следуйте таким принципам:

▶ Выработайте единый подход к принятию кадровых решений: при каких оценках эффективности и потенциала будет принято одно или другое решение.

▶ Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете – только «чемпионов», «чемпионов» и отстающих, всех сотрудников.

▶ Для удобства и объективности используйте единую форму профиля сотрудника.

Развитие

Развитие – это изменение поведения сотрудника, которое носит устойчивый характер и ведет к улучшению результатов его работы. Развитие не всегда связано с приобретением новых знаний или навыков. Отказ от привычных действий, снижающих эффективность, – тоже развитие.

Инженер начинает использовать новую модель расчета, повышающую точность анализа данных.

Рабочий осваивает метод, позволяющий сократить время производственной операции.

Руководитель отказывается от микроменеджмента.

Скорость и устойчивость развития определяется четырьмя основными факторами:

▶ базовой установкой на рост;

▶ мотивацией к развитию в определенной области;

▶ качеством процесса развития;

▶ рабочей средой, способствующей развитию.

Руководитель не может изменить поведение сотрудника, но способен помочь ему захотеть и попытаться измениться, направить и поддержать его усилия по развитию. Руководителю в этом помогут следующие принципы:

▶ Порекомендуйте развивать один аспект поведения в один момент времени. Попытки действовать по-новому одновременно в нескольких направлениях ведут к неудачам в каждом из них. Поэтому хорошо, если приоритетов развития у сотрудника в конкретный период будет немного, а лучше один.

▶ Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы. Слишком часто у сотрудников, прошедших очередную дорогостоящую программу, нет возможности применить то, чему они научились. Без практики полученные знания быстро теряют актуальность и забываются. Поэтому правильнее развиваться в направлении, которое полезно для улучшения результатов текущей работы или для работы, которую сотрудник точно будет делать в ближайшем будущем.

Сотрудник хочет выучить английский язык. Однако организация работает только с российскими клиентами и поставщиками и не планирует выходить на международные рынки. Сотрудник вполне может учить язык в нерабочее время и за свои деньги, а помощь руководителя и ресурсы компании направить на развитие в другой области, более актуальной для текущей или предстоящей работы.

▶ Найдите баланс вызова и поддержки, побуждающий сотрудника выходить из зоны комфорта и браться за новые задачи, сохраняя при этом уверенность в своих силах. Этот баланс индивидуален: одним людям нужно больше вызова, другим – больше поддержки.

▶ Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов. Ценность вопросов состоит в том, что они активизируют мышление и волю сотрудника. Ответ, который ты нашел сам, вызывает больше желания действовать, применять его на практике, чем чужой рецепт. Поэтому многим руководителям полезно освоить навык задавания вопросов.

Если, прочитав саммари, вы поймете, что готовы внедрить практики регулярного менеджмента в своей организации, советуем прочитать полную версию книги «Практики регулярного менеджмента». В ней вы найдете рекомендации по внедрению необходимых практик в компании, алгоритмы их выполнения, универсальные шаблоны и другие полезные материалы.