Текст книги "Окружи себя лучшими. Клаудио Фернандес-Араос. Саммари"

Окружи себя лучшими. Клаудио Фернандес-Араос. Саммари

Оригинальное название:

It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best

Автор:

Claudio Fernández-Aráoz

www.smartreading.ru

Основной актив

Легендарный Стив Джобс обладал многими талантами. Но одним из основных было умение собирать вокруг себя только «высшую лигу». Джобс говорил: «Люди считают, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, но в реальности это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявляются лучшие». Стив Джобс одним из первых осознал, как сильно отличаются выдающиеся специалисты от всех остальных: «Если вы едете на такси по Манхэттену, разница между худшим и лучшим таксистами может быть двукратной: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса. Но различие между хорошим программистом и отличным программистом примерно 50 к 1. Я понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имеет смысл охотиться только за лучшими».

Практикуя такой подход, Джобс привлек в свою команду английского дизайнера Джонатана Айва, который впоследствии стал старшим вице-президентом отдела промышленного дизайна Apple. Благодаря Айву появились MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini19.

Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но ценили его умение вдохновлять окружающих. Сам основатель Apple признавался, что это не стоило ему особых усилий: «Если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся». В результате, несмотря на сложный характер Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, чем в других компаниях.

Джобс без колебаний увольнял неподходящих сотрудников: «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я понял, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто „не тянет“. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это необходимая и очень грустная часть работы».

Клаудио Фернандес-Араос разделяет мнение Джобса о том, что ценные сотрудники – основной актив и конкурентное преимущество бизнеса. Вот уже несколько десятилетий он помогает людям и компаниям выбирать сотрудников, коллег, партнеров, руководителей и объединять их в успешные команды. Он видит, как правильный выбор сотрудников приводит к результатам, превосходящим самые смелые ожидания. Карьера у людей, оказавшихся на своем месте, идет успешнее, жизнь становится счастливее. А компании благодаря им процветают.

Обычные vs лучшие

В наши дни разрыв между лучшими и всеми остальными сотрудниками огромен и продолжает увеличиваться.

При сборке на конвейере высококлассный рабочий вырабатывает примерно на 40 % больше обычного сотрудника. Большинство рабочих показывают результаты, близкие к средним.

По мере усложнения процессов разрыв между лучшими и остальными начинает расти по экспоненте.

В сфере страхования у лучшего менеджера по продажам показатели составляют 240 % от уровня продаж его коллегисереднячка, а результаты лучших разработчиков программного обеспечения или лучших сотрудников сферы консалтинга превышают результаты их обычных коллег на 1200 %.

В любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а специалисты высокого уровня немногочисленны, но при этом очень ценны.

Эрнест О’Бойл – младший из Лонгвудского университета и Герман Агвиниус из Университета Индианы провели масштабное исследование «Лучшие и остальные: пересмотр понятия нормы индивидуальной эффективности», которое включало пять отдельных исследований, 198 выборок, 633 263 участника из самых разных профессиональных областей, от научных исследований и политики до шоу-бизнеса и спорта. Практически во всех профессиях был выявлен огромный разрыв между лучшими и рядовыми сотрудниками. Так, лучший программист из Apple работает в девять раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace играют минимум в пять раз дольше, чем за столом у среднего дилера в другом казино Лас-Вегаса; лучший продавец магазина Nordstrom продает минимум в восемь раз больше, чем средний продавец другого универсального магазина; а лучший трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в шесть раз чаще, чем рядовой хирург той же специализации.

Если вы будете нанимать середнячков, то лишите себя возможности стать лидером в отрасли. Но если потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваш бизнес окажетесь далеко впереди всех. Важно и то, что, находясь среди лучших, вы сами становитесь лучше, в то время как средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком.

Как находить лучших

Традиционное собеседование – не что иное, как разговор двух лжецов. Лжец № 1 (интервьюер) рисует радужный образ компании и должности, соблазняя кандидата невероятными перспективами. Лжец № 2 (кандидат на должность) в свою очередь рассказывает, какой он замечательный – просто находка для компании.

Исследования показали, что все мы, за исключением людей с клинической депрессией, склонны считать себя лучше, чем есть на самом деле. Чаще всего мы охотно приукрашиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабые. Такое оптимистическое искажение реальности отчасти полезно: мы становимся более уверенными в себе и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Но окружающим трудно оценить нас по достоинству, так же как и нам сложно адекватно воспринимать окружающих, потому что источники информации, которые мы используем – резюме, профили в соцсетях, собеседования, – основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств.

Психологи отмечают, что оптимистами по отношению к себе нас делают не только особенности характера, но и определенные ситуации:

▶ Когда мы оцениваем себя по таким неоднозначным параметрам, как «менеджерские компетенции».

▶ Когда берем в работу новый проект или выходим на новый рынок, потому что многое еще не знаем.

▶ Когда верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.

Как проводить собеседование

Чтобы выбрать действительно лучших и отследить у кандидатов искажение в сторону излишней самоуверенности, следуйте этой инструкции:

1. Попробуйте понять, обладает ли кандидат склонностью к самоанализу и скромностью, способен ли он вдумчиво и спокойно рассказать о своих слабых сторонах, какие мотивы у него преобладают – личные или социальные.

Патрик Ленсиони[1]1
  Читайте саммари книги Патрика Ленсиони «6 типов гениев. Как понять, что вам нравится делать, и вдохновить команду».


[Закрыть], основатель и президент Table Group, говорит, что более всего ценит в топ-менеджерах два «c»: стремление и скромность. Эти же качества обнаружил Джим Коллинз у «лидеров 5-го (наивысшего) уровня», под руководством которых компании из хороших становились действительно великими.

2. Постарайтесь снизить давление, которое толкает на приукрашивание собственных возможностей и достижений.

Клаудио Фернандес-Араос во время первого собеседования с кандидатом стремится сделать акцент на долгосрочных отношениях и предлагает собеседнику объективно оценить, подходит ли ему должность. Он сразу согласовывает с кандидатом список людей, к которым можно обратиться за отзывами. На первой встрече они никогда не обсуждают заработную плату.

3. Подробно перечисляйте то, что вам нужно от кандидата: профессиональные и гибкие навыки, стиль поведения, особенности характера, опыт. Не забывайте рассказать о том, какие ожидаются трудности. Метод реалистичного предварительного просмотра новой должности, в ходе которого кандидат во всех подробностях узнает как о положительных, так и об отрицательных сторонах работы, помогает претенденту лучше представить себя на предлагаемом ему месте. Предварительный просмотр не только помогает отсеять неподходящих людей, но и становится своеобразной «прививкой», получив которую новые сотрудники быстрее вливаются в работу на новом месте.

Проанализировав 40 различных исследований, посвященных этому методу, Жан Филлипс из Университета Рутгерса обнаружил, что его использование позволяет находить наиболее подходящих сотрудников, снижает текучесть кадров и повышает удовлетворенность у работников разных специальностей – операторов кол-центра, фасовщиков в супермаркетах, таможенных инспекторов, банковских служащих и других.

4. Предложите кандидату обсудить потенциальную должность и готовность к ней с близкими. Со стороны часто бывает виднее. К тому же с членами своей социальной группы мы готовы говорить гораздо более доверительно.

Проверка рекомендаций

Проверять рекомендации стоит прежде всего потому, что в резюме, профилях соцсетей и на собеседованиях некоторые люди любят скрывать важные факты из прошлого.

Об этой истории много писали в британской прессе. Одна из главных претенденток на должность в аудиторском комитете крупной компании придумала себе новую биографию – у нее не было степеней, о которых она рассказывала, она не работала на должностях, которые упоминала. Предприимчивая дама даже сменила имя, чтобы потенциальные работодатели не обнаружили, что она дважды сидела в тюрьме за мошенничество.

Разнообразная ложь нередко подкрепляется рекомендациями, написанными по доброте душевной или еще по каким-то причинам.

В юмористической, но очень полезной книге Роберта Торнтона «Лексикон Отзывов для Желающих схитрить (ЛОЖЬ)» описывается сценарий: ваш сотрудник, планирующий перейти в другую компанию на управленческую должность, просит вас дать ему рекомендацию. Вы прекрасно знаете, что он «в собственном ящике с носками не в состоянии навести порядок». Но не можете ему отказать. Если в рекомендации вы напишете правду, вашему коллеге откажут и он не просто останется работать с вами, но и может начать мстить. Если же вы соврете, то станете обманщиком. Поэтому часто рекомендатели используют фразы с «двойным дном» и тонкими намеками. В книге их 350. Вот примеры таких фраз:

«Такого человека, как он, нелегко отыскать» – может значить как «Он редчайший специалист», так и «Поди пойми, куда он подевался».

«Меня очень радует тот факт, что мы с N работали вместе в прошлом» (неясно, радует ли вас сам факт работы или то, что совместная работа в прошлом).

Иногда обман удается распознать с помощью интернета и просто внимательно слушая кандидата.

Экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета показывает, что лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения. Он говорит больше, чем правдивый человек.

Самым надежным способом узнать правду все еще остается личная беседа с разными людьми, которым довелось тесно общаться с вашим кандидатом:

▶ Поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время. Согласуйте с ним список – пусть в него войдут как бывшие руководители, так и коллеги и подчиненные с нескольких мест работы.

▶ В начале беседы объясните человеку, к которому обращаетесь за рекомендацией, насколько важна правдивая характеристика: если кандидат получит работу, с которой не справится, он просто не пройдет испытательный срок. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны, о которых вам важно знать «на берегу», чтобы обеспечить новому сотруднику необходимую поддержку. Особо подчеркните, что содержание беседы останется между вами.

▶ По возможности пообщайтесь с человеком лично, а не по телефону. Так легче добраться до правды, обратив внимание на заминки, эмоциональность тона, выражение лица.

▶ Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать об Алексе?», потому что в ответ вы, скорее всего, услышите о том, какой Алекс замечательный, а не о том, что действительно важно для работы.

▶ Задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли ваш собеседник, как кандидат работает в аналогичных условиях. А затем спросите, какие конкретно у него были обязанности, что и как он делал и что из этого в итоге вышло.

Кто принимает решения

Процесс выбора кандидата на должность (особенно если должность не рядовая) напоминает политику. Порой в компании царит настоящая диктатура, в рамках которой лидер отдела, подразделения или компании единолично решает, кого нанять, уволить, перевести или повысить в должности. Немного мягче благожелательная монархия – царь решает все сам, но учитывает интересы группы. Когда речь идет о демократии, все заинтересованные стороны имеют право голоса или, в крайнем случае, возникает право вето. К сожалению, ни одна из этих систем не идеальна.

Эффективнее всего работает избирательная аристократия, при которой формируется группа из трех наиболее компетентных лиц, способных собрать и оценить информацию и принять решение. К такому выводу Клаудио Фернандес-Араос пришел не только как консультант по подбору персонала с многолетним и самым разнообразным опытом, но и как инженер, тщательно просчитавший все плюсы и минусы такой модели.

Три фильтра для максимально четкого определения неподходящих кандидатов

Даже если у вас есть опыт в подборе персонала и вы прекрасно разбираетесь в людях, в 50 % случаев вы примете ошибочное решение при выборе кандидата, если будете принимать его единолично. Но если вы привлечете еще одного (такого же хорошего) специалиста и поручите ему опрашивать только тех, кого вы уже одобрили, в его распоряжении изначально окажется более качественная выборка и шансы на выбор среднего работника вместо очень хорошего упадут до 10 %. Если добавить третью ступень фильтрации, мы получим всего 1 % ошибок.

При подборе аристократии первым делом ищите людей, четко понимающих, что требуется для успешной работы на определенной должности в конкретной организации. Это может быть будущий руководитель кандидата, его непосредственный руководитель и опытный специалист по HR, который уже работал с подбором персонала в данной области. Выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе и кому очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий хорошего интервьюера от плохого, что и подтверждается многими исследованиями.

Компании требуется специалист по закупкам. Для проведения собеседований и принятия решений стоит привлечь начальника отдела закупок, который может стать руководителем кандидата, директора по логистике (непосредственного босса начальника отдела закупок) и сотрудника кадровой службы, который регулярно ищет персонал для службы логистики.

Как оценить кандидата

Чтобы эффективно оценивать людей, а затем помогать им расти и развиваться, нужно понять, что вы можете изменить в себе и окружающих, а что нет. Интеллект, систему ценностей и мотивацию следует оценивать самым тщательным образом, побеседовав с самим кандидатом и с теми, кто давал ему рекомендации. Все эти значимые качества либо даны человеку от рождения, либо формируются в раннем возрасте.

Показатель IQ, коэффициент интеллекта[2]2
  Читайте саммари книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».


[Закрыть], включающий аналитическое, вербальное, математическое и логическое мышление, у взрослых людей практически неизменен. Однако не стоит искать гения – для большинства должностей достаточно «проходного балла» IQ, а все, что выше, на работу практически не влияет. Набирать следует людей, интеллект которых соответствует вашим требованиям, – наивно думать, что со временем человек поумнеет. Иногда уместно измерить IQ кандидата, но в большинстве случаев можно положиться на то, что недостаточно умный человек был бы отсеян еще на этапе образования или прежней работы, а уровень его интеллекта вы сможете сами оценить в ходе собеседования.

Как правило, у взрослых людей есть устоявшаяся система ценностей. Следует не только проверить такие базовые качества, как честность и целостность, но и убедиться, что человек имеет те же базовые ценности, что и вы, потому что характер, в отличие от уровня подготовки, вы ему изменить не сможете.

В книге «От хорошего к великому»[3]3
  Читайте саммари книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».


[Закрыть] Джим Коллинз рассказывает, что в компании Nucor Steel предпочитали нанимать людей из фермерских областей, а не из промышленных городов, потому что проще научить человека варить сталь, чем привить ему фермерское отношение к работе.

Мотивация (или ее отсутствие) обычно уже сформирована и не меняется у зрелой личности. Наряду с четырьмя основными лидерскими качествами – любознательностью, проницательностью, способностью вовлекать людей и целеустремленностью – она определяет потенциал человека.

Как собрать команду

Мало просто нанять подходящих людей – с выраженной системой ценностей, хорошим потенциалом и высоким уровнем компетенций – и помогать им расти и развиваться. Нужно помочь им сработаться. Не стоит верить распространенному мифу о том, что команда, состоящая из одних звезд, обречена на провал. Лучшие из лучших становятся еще талантливее и эффективнее, когда работают вместе.

600 инженеров-звезд из Apple всего за два года смогли разработать революционную операционную систему OSX. Для сравнения: чтобы создать операционную систему Windows Vista, оказавшуюся в итоге неудачной, компании Microsoft потребовалось 10 тысяч инженеров и пять лет работы.

Задача лидера – создать разнородную эффективную и приверженную делу группу, ориентированную на достижение цели и способную обеспечить общий успех. Вот шесть командных компетенций, необходимых для того, чтобы собрать команду мечты:

▶ Баланс – члены команды осознают, что разнообразие их навыков и сильных сторон – залог большого успеха, и готовы встраивать их в работу команды.

▶ Слаженность – члены команды ясно понимают общую цель и направляют свои усилия и усилия команды на ее достижение.

▶ Устойчивость – неизменная эффективность команды даже в условиях внутреннего и внешнего давления.

▶ Энергичность – амбициозность и инициативность команды, способность долго сохранять импульс движения к отдаленной цели.

▶ Открытость – ценности команды совпадают с ценностями организации, и команда стремится к такому совпадению.

▶ Эффективность – команда эффективно достигает результата, понимает необходимость оптимизации ресурсов и времени.

Если какие-либо из этих шести компетенций недостаточно развиты, это ведет к возникновению проблем.

Если проседают эффективность и слаженность, коллеги постоянно спорят. Команда не стремится упростить избыточно сложную ситуацию и не принимает решения вовремя. Ее члены не демонстрируют единства, не умеют расставлять приоритеты и не идут на компромиссы. Все много говорят, но мало делают. В результате команда не делает работу в срок и не выполняет поставленные задачи.

Когда в команде плохо сформированы баланс и открытость, команда «варится в собственном соку», ей не хватает свежих и разнообразных идей. Внешне все прекрасно: все друг с другом согласны, быстро принимают решения, поскольку альтернативы всерьез не рассматриваются. Но это спокойствие в долгосрочной перспективе дорого обходится: всеми силами сохраняя статус-кво, команда не хочет меняться, объединяться или обмениваться идеями с другими и упускает возможности.

Создавая и развивая свою команду, подумайте о том, с каким сценарием и какими проблемами вы имеете дело в настоящий момент и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды сегодня – баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах.

В кризисной ситуации команде приходится работать в сложных, постоянно меняющихся условиях. В этот период более всего ценятся устойчивость, поскольку кризис – всегда стресс, и эффективность, потому что в этот период важно действовать быстро, четко и без колебаний.

Если вы развиваете новое направление бизнеса, вам не обойтись без открытости: при новых начинаниях важно особенно внимательно отслеживать тренды и изменения в окружающей среде, чтобы постоянно к ним адаптироваться. Также понадобятся устойчивость и энергичность. Устойчивость помогает работать в стрессовой ситуации и решать конфликты между членами команды, потому что новые границы еще не отстроены, обязанности непривычны. Энергичность способствует вовлеченности и помогает ощутить личную ответственность за выполнение задачи независимо от того, входит ли она в круг обязанностей определенного сотрудника.