Текст книги "Встретимся на мосту. 9 кирпичей, чтобы построить крепкие рабочие отношения. Кимберли Сауседа. Саммари"

Встретимся на мосту. 9 кирпичей, чтобы построить крепкие рабочие отношения. Кимберли Сауседа. Саммари

Оригинальное название:

Meet Me on the Bridge: Nine Bricks to Create Strong Relationships at Work

Автор:

Kimberly Sauceda

www.smartreading.ru

Мосты, которые нас объединяют

В 2008 году Кимберли Сауседа пришла в компанию Palm, в которой создавали первые карманные персональные компьютеры и смартфоны – Palm Pilot, Centro и Palm Pre. Несколько недель Кимберли работала под руководством менеджера по продукту, но он внезапно ушел на больничный. Директор по продукту Стефан вызвал Кимберли в свой кабинет и сказал, что ей придется взять на себя роль менеджера на неопределенный срок. Он поставил перед ней задачу совместно с подразделением маркетинга увеличить продажи Centro, одного из первых смартфонов в мире.

Кимберли с энтузиазмом взялась за работу. Стефан обеспечил ей правильный баланс руководства, коучинга и обратной связи, но действовала Кимберли самостоятельно. Она делала все, чтобы ее команда была на высоте: поддерживала сотрудников, отмечала их достижения. И они превосходили ее ожидания.

Работа с маркетологом Кэтлин стала для Кимберли настоящим удовольствием. Кэтлин выдвигала идею, а затем Кимберли развивала ее. Или Кимберли начинала, а Кэтлин продумывала детали.

Между Кимберли и Кэтлин быстро возникла особая связь, основанная на взаимном уважении, доверии и взаимопонимании. Кимберли также эффективно сотрудничала с экономистами и командой, изучающей спрос. Вместе они создали успешный план продвижения и ценообразования продукта.

Именно о таких отношениях на работе все мы мечтаем, но не всегда можем их создать. Потому что это улица с двусторонним движением. Рабочие отношения подобны мосту, который строится по кирпичику с обеих сторон. Мост создается последовательно – посредством определенных действий и слов, и становится все крепче.

Эти действия эффективны не только для руководителей, но и для всех сотрудников компании, которые хотят развиваться, приносить пользу компании и работать в благоприятных условиях.

Кимберли Сауседа провела десятки интервью с менеджерами и рядовыми сотрудниками, изучила многочисленные исследования, касающиеся организации рабочих процессов, в том числе самые последние. Она выяснила, какие ключевые компоненты необходимы для построения и поддержания добрых, крепких и продуктивных рабочих отношений.

Строительство фундамента

Если мы хотим настолько крепких отношений, чтобы они могли выдержать любые удары, нужно создать прочное основание для нашего моста. Оно включает доверие, уважение и связь.

Кирпич 1. Доверие

Доверие – это вера в надежность, правдивость, способности и силу другого человека. Доверие в рабочих отношениях приносит дивиденды – более высокую производительность и креативность.

За 20 лет работы в маркетинге Марти была самым сложным менеджером для Кимберли. Сначала они были коллегами и хорошо ладили. Все изменилось несколько месяцев спустя, когда Марти стала боссом и Кимберли получила свою ежегодную оценку работы. Там было написано, что ее коммуникативные навыки «требуют улучшения» и у нее недостаточно опыта в запуске продуктов.

С этого момента Марти придиралась к работе Кимберли по поводу и без. Вмешивалась в ее презентации, словно не верила, что та справится сама. Наедине с Кимберли Марти позволяла себе язвительные комментарии и негативно отзывалась о ней перед вышестоящим руководством. Даже когда Кимберли делала все возможное и другие члены команды говорили Марти, что Кимберли отлично делает свою работу, Марти ей не доверяла. Этот опыт показал Кимберли, что, если другой человек (в данном случае менеджер) не желает строить свою часть моста, его невозможно построить. Но это был полезный опыт, потому что Кимберли осознала, что хочет быть менеджером, но противоположным Марти, поскольку отношения с ней были очень уж изнурительными и непродуктивными.

Как построить доверие, если вы…

менеджер:

▶ Действуйте честно. Старайтесь, чтобы слова не расходились с делами.

▶ Сделайте общение с сотрудниками прозрачным: установите достижимые цели и объясните, почему эти цели и проекты важны.

▶ Дайте человеку пространство для деятельности. Как только вы сообщите о целях, предоставьте сотруднику возможности для достижения этих целей.

сотрудник:

▶ Действуйте последовательно. Доверие появляется, если на человека можно положиться постоянно.

▶ Будьте честны. Сообщайте своему менеджеру о любых проблемах или препятствиях.

▶ Задавайте вопросы. Уточняйте информацию и просите о помощи в случае необходимости.

Кирпич 2. Уважение

Уважение – это восхищение качествами человека: его характером, способностями или поведением. Отсутствие уважения может разрушить мост, который вы строите, потому что люди часто сосредотачиваются исключительно на доверии. Однако именно уважение позволяет менеджеру и его команде чувствовать себя свободно и в безопасности.

Согласно исследованию, проведенному Тони Шварцем и Кристин Порат из Джорджтаунского университета, почти 20 тысяч сотрудников по всему миру считают уважение самым важным качеством лидера. Исследование показало, что чем выше уровень уважения, тем больше вовлечены сотрудники. Шварц отмечает, что в метаанализе 263 исследований, проведенных в 192 компаниях, компании с наиболее вовлеченными сотрудниками были на 22 % более прибыльными, чем работодатели с наименее вовлеченными сотрудниками. Уважение создает прочные отношения и здоровые команды, которые приносят больше прибыли. Более вовлеченные сотрудники реже меняют работу.

Если на рабочем месте между сотрудниками и менеджментом недостаточно уважения, там царят микроменеджмент, злоупотребление властью и ощущение, что сотрудники – просто взаимозаменяемые ресурсы.

Уважение бывает двух типов: должное и заслуженное. Должное уважение предоставляется в равной степени всем членам рабочей группы или организации. Оно гарантирует сотруднику вежливое отношение и атмосферу, благоприятную для работы. Заслуженным уважением пользуются отдельные сотрудники, демонстрирующие ценные качества или поведение. Это люди, которые превосходят ожидания и демонстрируют уникальные сильные стороны и таланты. Оба вида уважения важны.

Как построить уважение, если вы…

менеджер:

▶ Относитесь ко всем сотрудникам с одинаковым уважением.

▶ Не противопоставляйте их друг другу. Это вредит команде.

▶ Помните, что все люди разные. Стремитесь выявить таланты сотрудников и максимально их использовать для общего дела. Принимайте и старайтесь понять разные идеи и мнения.

▶ Способствуйте сотрудничеству. Если в коллективе есть соревнование, то пусть это будет состязание по совместному достижению цели, а не друг против друга.

▶ Создайте для сотрудников пространство, чтобы они могли полностью погрузиться в работу.

сотрудник:

▶ Начните с должного уважения. Его заслуживают все ваши коллеги и менеджер.

▶ Обратите внимание, как вы говорите о своем руководителе с другими.

▶ Определите качества вашего руководителя, которые вы уважаете и которыми восхищаетесь, и развивайте аспекты ваших отношений, в которых эти качества проявляются.

Кирпич 3. Связь

Создание связи между менеджером и сотрудником – кирпич, который завершает фундамент прочного моста. Связь – проявление личного участия и заинтересованности в другом человеке.

Дедушка Кимберли Гордон Уилсон был управляющим лесопилкой и иногда брал внучку с собой на работу. Кимберли вспоминает, как дедушка останавливался перекинуться словечком с каждым оператором на производстве. Он знал по имени не только каждого работника, но и их жен и детей. «Привет, Кэл, как дела у Мэри? Ей нравится третий класс?» – спрашивал Гордон. «Дела идут хорошо, мистер Уилсон. В этом году ей очень нравится математика», – отвечал Кэл. Кимберли с дедушкой шли дальше. «Как долго Рауль пробудет в гипсе? Осталось еще несколько недель?» – спрашивал Гордон у Мика. «Мы идем к врачу в конце недели», – отвечал Мик. «Передай Андреа, что наши мысли со всеми вами. Мы хотим, чтобы Рауль быстро выздоровел и снова мог играть в футбол».

Так, посредством коротких разговоров, Гордон устанавливал связь со своими сотрудниками. Гордон Уилсон был честным, прямолинейным человеком, который всегда держал свое слово. Он уже пользовался доверием и уважением. Ему было важно продемонстрировать им свое уважение и доверие. Эта прогулка, которую Гордон совершал каждое утро, продолжала строить мост между ним и его сотрудниками, укрепляя их связь. Когда он пришел на лесопилку, она была убыточной. Через два года она стала прибыльной – во многом благодаря связям, возникшим между ним и сотрудниками, которые делали все возможное, чтобы предприятие было успешным.

Как построить связь, если вы…

менеджер:

▶ Узнайте свою команду как можно лучше, чтобы создать лучший персонализированный стиль руководства для вас и ваших сотрудников.

▶ Будьте искренними и показывайте сотрудникам, что они вам небезразличны.

▶ Задавайте членам команды личные вопросы. Познакомьтесь с ними, их семьями, стремлениями и мотивами. Поиграйте: узнавайте о каждом сотруднике новый факт раз в месяц.

сотрудник:

▶ Узнайте своего менеджера как можно лучше – как он живет, чем интересуется, к чему стремится.

▶ Помогите ему хорошо выглядеть перед руководством.

▶ Будьте лаконичны, но давайте информацию о своей работе достаточно подробно, чтобы менеджеру не нужно было задавать много вопросов и возвращаться за пояснениями.

Укрепление

С доверием, уважением и связью у вас есть прочная основа моста. Далее важно сосредоточиться на его поддержании и укреплении, потому что каждый мост рано или поздно начинает разрушаться. Укрепить фундамент доверия, уважения и связей помогут следующие три кирпича: установление ожиданий и границ, обретение гармонии и расширение возможностей. Как и в случае с фундаментом, важно, чтобы эти действия были преднамеренными, последовательными и двусторонними.

Кирпич 4. Установление ожиданий и границ

Во избежание выгорания и сохранения баланса между работой и личной жизнью, очень важно установить ожидания и границы, с которыми согласны обе стороны. Если раньше между работой и жизнью существовала четкая грань, то с появлением мобильных телефонов и электронной почты эти границы размылись, поскольку люди стали доступны круглосуточно. В пандемию границы почти стерлись. Тем не менее создание и соблюдение границ с обеих сторон повышает уважение и доверие, в то же время обеспечивая продуктивность и здоровые команды. Чаще всего мы сталкиваемся с трудностями при установлении временных границ.

Ранний звонок от ее руководителя Дага застал Пэт на прогулке с собакой. Желая быть полезной и отзывчивой, Пэт разговаривала по телефону, пытаясь жонглировать телефоном и удерживать свою достаточно крупную собаку. Дело было зимой. Дорога была скользкой, и прогулка превратилась в полосу препятствий – Пэт пыталась обсуждать рабочие моменты и одновременно отгонять лабрадора от белок. Звонки становились все чаще. Босс звонил не только утром, но и вечером. Напряжение из-за отсутствия времени для себя накапливалось. Пэт чувствовала себя усталой и изможденной уже в начале рабочего дня. Пэт стала понимать, что, пытаясь быть внимательной к Дагу, она не заботилась о времени, необходимом ей самой для перезагрузки, восстановления и подготовки к новому дню. Пэт перестала брать трубку с 17:30 до 8:00. Она создала прочные временные границы, обсудила их с Дагом и неуклонно им следовала. Пэт стала чувствовать себя гораздо спокойнее дома и на работе, у нее появилось больше энергии, и она стала более сфокусированной. «О твоих границах ходили легенды, – сказал ей Даг много лет спустя. – И я уважал тебя за них».

Как установить границы, если вы…

менеджер:

▶ Определите и озвучьте свои ожидания относительно доступности – своей и сотрудников.

▶ Каждый раз четко определяйте дедлайны выполнения той или иной задачи.

▶ Встречайтесь с сотрудниками и открыто обсуждайте вышестоящие пункты.

сотрудник:

▶ Определите, каким должен быть ваш баланс работы и личной жизни. В какие часы вы работаете? Будете ли вы принимать сообщения в нерабочее время?

▶ Решите, как скоро вы готовы выполнить ту или иную задачу. Чего вы ожидаете от своего менеджера?

▶ Определите исключения относительно этих границ. Если они есть, то какие?

▶ Встречайтесь со своим руководителем и открыто обсуждайте эти вопросы.

Кирпич 5. Достижение согласованности

Иногда команды недостаточно эффективны из-за отсутствия согласованности между менеджером и сотрудником. Менеджер просто говорит, что нужно что-то сделать, без какого-либо контекста или объяснения, и считает, что этого достаточно. А некоторые сотрудники уверены, что им не нужно согласовывать свою деятельность с руководством. Но согласованность – одинаковое понимание задач сотрудником и менеджером – один из ключей к их успешному выполнению. Когда менеджеры и сотрудники находятся на одной волне, руководствуются одними и теми же приоритетами, целями и видением, все максимально вовлечены в работу и могут свернуть горы.

Роджер стал старшим вице-президентом в компании из списка Fortune 500, и его задача состояла в том, чтобы перестроить команду, изменить положение бренда и создать новую линейку продуктов. Роджер собрал команду из людей, с которыми раньше работал. Они устроили мозговой штурм, разработали блестящую стратегию. Но Роджер решил, что не стоит заранее делиться своими идеями с руководством и другими руководителями подразделений, чтобы никто не воспользовался его идеями. Пришло время презентации планов подразделений перед советом директоров. Роджер был готов, и вся команда пришла его поддержать. Однако, начав выступление, он почувствовал напряжение и попытался поднять настроение аудитории шутками. Но его шутки не понравились аудитории. После выступления Роджера засыпали вопросами. Некоторые из них застали его врасплох – например, о рентабельности инвестиций. Доверие и уважение к Роджеру со стороны команды исполнительного руководства пошатнулись. Каждое заседание совета становилось все более сложным. Другие менеджеры заранее встречались и сверяли свои планы друг с другом и с членами правления. Они знали, что многие из них будут задавать вопросы и заранее обсудили их. В итоге их программы согласовали, а план Роджера нет. У него не было союзников, потому что о его плане никто не знал заранее.

Как достичь согласованности, если вы…

менеджер:

▶ Четко формулируйте цели.

▶ Старайтесь, чтобы цели были интересными для вашего сотрудника.

▶ Объясните, как они вписываются в общую картину.

▶ Регулярно сверяйте «настройки» с сотрудниками – одинаково ли вы понимаете задачи, схожи ли ваши приоритеты.

▶ Старайтесь понять и поддерживать мотивацию ваших сотрудников.

сотрудник:

▶ Узнайте, каковы цели вашего менеджера.

▶ Убедитесь, что ваши цели совпадают с его целями.

▶ Каждую неделю записывайте свои идеи и вопросы и отправляйте их руководителю.

▶ Встречайтесь с начальником и другими заинтересованными сторонами, чтобы понять их потребности, желания, заботы, цели и мотивы в текущих проектах.

Кирпич 6. Расширение возможностей

Доверие порождает доверие. Если вы постоянно контролируете своих сотрудников на микроуровне, то вы просто не верите, что они умеют работать самостоятельно и в состоянии справиться с задачами, которые вы перед ними ставите. С другой стороны, если вы наделяете сотрудников полномочиями и предоставляете им возможности и свободу, вы демонстрируете свою веру в них – в их способность добиться большего. Эта убежденность, которая идет рука об руку с установкой на рост, – один из ключевых способов укрепить связь между сотрудником и менеджером. Это также может работать в обратную сторону, когда сотрудник после нескольких взаимодействий с менеджером делает вывод, что ему нельзя доверять и что он никогда не изменится.

Саванне нравилось работать в технологической компании. Продукты, над которыми она работала, делали жизни миллионов клиентов лучше. Однако ее жизнь омрачалась недоверием Эвелин, ее непосредственного руководителя. Одной из обязанностей Саванны была презентация маркетинговых планов и стратегий высшему руководству.

Каждый раз она усердно работала над презентацией, а потом согласовывала ее с Эвелин, которая критиковала каждое слово. «Нет, так нельзя говорить. Это спровоцирует Сэма», – заявляла Эвелин и вносила правки. Каждый раз Саванна все больше беспокоилась о презентации. Она была настолько сосредоточена на том, каким тоном она должна говорить и чего не должна говорить вообще, что однажды потеряла сознание. Во время другой презентации Саванна обнаружила, что теряет голос. Ее менеджер превратила невероятную возможность роста в страх.

Эвелин постоянно показывала Саванне, что не верит в нее, не давала ей раскрыть свои таланты и обрести собственный голос.

Как расширить возможности, если вы…

менеджер:

▶ Выбирайте для сотрудников проекты, в которых они смогут проявить себя. Подумайте о том, как подчеркнуть их вклад.

▶ Чтобы настроить сотрудника на успех, создайте контекст, необходимый для понимания возможностей.

▶ Определите ожидания – цели, цикл проверки, способ предоставления информации и т. д.

▶ Дайте каждому члену команды возможность найти и проявить свои таланты.

▶ Помогите своим сотрудникам найти способы выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое. Поддерживайте их и давайте право на ошибки.

сотрудник:

▶ Настройтесь на то, чтобы развиваться совместно с вашим руководителем.

▶ Предоставляйте ему обратную связь, чтобы он мог усовершенствовать стиль руководства.

▶ Разберитесь в показателях, которые используются для определения успеха проекта. Управляйте этими показателями, чтобы продолжать укреплять доверие вашего менеджера к вам.

▶ Расскажите о возможностях, которые вы хотели бы иметь.

▶ Найдите, что можно улучшить в проекте и работе подразделения. Подумайте, как обосновать пользу от этих улучшений. Создайте план. Согласуйте его с менеджером.

▶ Регулярно отправляйте вашему руководителю информацию о том, как продвигается работа над проектом.

Восстановление

Проблемы и конфликты случаются в любых отношениях, в том числе и рабочих. Иногда отношения между сотрудником и руководителем ухудшаются, и каждый испытывает затруднение в понимании другого. Для восстановления отношений нужно сосредоточиться на следующих трех кирпичах: культуре любопытства, активном слушании и последовательном владении.

Кирпич 7. Культура любопытства

Быть любопытным, особенно в отношениях, очень важно.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино провела опрос более трех тысяч сотрудников из разных отраслей и компаний:

▶ 92 % респондентов считают, что любознательные люди приносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворения от работы, мотивации, инноваций и высокой производительности.

▶ Только 24 % опрошенных сообщили, что регулярно испытывают интерес к своей работе.

▶ Примерно 70 % участников заявили, что им сложно задавать больше вопросов на работе.

Как создать культуру любопытства:

▶ Задавайте вопросы «как?» и «что?» вместо вопросов «почему?».

▶ Используйте 4 волшебных слова «Как мы могли бы…».

▶ Просите обратную связь:

– «Что я могу сделать, чтобы вы могли добиться успеха?»

– «Как я могу поддержать вас в вашей роли?»

– «Что, по вашему мнению, мне удается сделать хорошо из того, что я делаю по-своему?»

Кирпич 8. Активное слушание

Часто на рабочих местах бытует мнение, что слушание – процесс односторонний. Говорит один человек, а остальные делают вид, что слушают[1]1
  Читать саммари книги Бернарда Феррари «Умение слушать. Ключевой навык менеджера».


[Закрыть]. Однако такой формальный подход может навредить отношениям в вопросах доверия, уважения, связи, границ и согласованности.

Слушание бывает трех уровней:

1. На первом уровне вы слушаете в основном себя. Это могут быть ваши собственные мысли или повестка дня. Или, слушая кого-то, вы думаете о себе: например, не оставили ли вы дома свет включенным. На первом уровне слушания вы не слышите полностью то, что говорит другой человек.

2. Слушая на втором уровне, вы сосредотачиваетесь на том, что говорит другой человек, и вас не отвлекают другие мысли. Вы слышите все слова, которые говорит другой человек, и присутствуете в моменте и в разговоре.

3. На третьем уровне ваше внимание остается полностью направленным на другого человека, как и на втором уровне. Однако вы слышите больше чем просто слова. Вы замечаете язык тела[2]2
  Читайте саммари книги Джо Наварро и Марвина Калвинса «Я вижу, о чем вы думаете».


[Закрыть] другого человека, интонации и тон его голоса, когда он делает паузу или колеблется. Вы видите, что собеседник избегает зрительного контакта или глубоко вздыхает.

Слушать – значит уделять вдумчивое и полное внимание другому. Активное слушание помогает укрепить доверие, уважение, связь, границы и согласованность – все составляющие отношений. Активное слушание позволяет получать обратную связь и управлять конфликтами, что ведет к оздоровлению команды.

Как начать активно слушать собеседника: приходя на совещание, публичное выступление или просто на кофе с коллегами, полностью исключите слушание первого уровня: отключитесь от личных переживаний, поставьте телефон на беззвучный режим и уберите его в сумку.

Кирпич 9. Личная ответственность

Понимая, что «мост» разваливается, многие занимают оборонительную позицию. Однако единственная возможность восстановить отношения – взять на себя ответственность за произошедшее и диагностировать причину совместно с другим человеком, вовлеченным в конфликт.

Как восстановить мост с помощью личной ответственности:

▶ Проявляйте любознательность, будьте активным слушателем. Только так другой человек – менеджер или сотрудник – увидит, что вы искренни. Тогда доверие, уважение и связь вернутся.

▶ Создайте общее повествование, с которым согласны обе стороны. Обсудите план восстановления доверия, уважения и связи. Не торопитесь. Действуйте постепенно и последовательно.

▶ Сосредоточьтесь на ответственности:

– Что вы узнали в процессе конфликта и восстановления?

– Что вы теперь будете делать по-другому?