Текст книги "Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари"

Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании. Борис Гройсберг, Майкл Слинд. Саммари

Оригинальное название:

Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations

Авторы:

Boris Groysberg, Michael Slind

www.smartreading.ru

Корпоративная коммуникация vs корпоративный диалог

Всего несколько десятилетий назад корпоративная коммуникация работала строго по вертикали, сверху вниз, в одностороннем порядке: руководители высшего звена отдавали приказы, распоряжения и выпускали нормативные документы, которые транслировались на нижестоящие уровни, обрастали новыми документами от менеджеров и, наконец, доходили до исполнителей, которым оставалось лишь сделать то, что требовали боссы. Подобная коммуникация не подразумевала какой-либо реакции снизу.

Сегодня руководители все чаще обнаруживают, что командно-административный метод управления и корпоративная коммуникация не работают, а производительность труда и конкурентные преимущества компании зависят не от исполнительности работников, а от их вовлеченности, креативности и потенциала.

В ходе масштабного исследования, завершившегося изданием книги «Диалог, Inc.», Борис Гройсберг, Майкл Слинд обнаружили, что внутри современных компаний появился неизвестный ранее источник власти – корпоративный диалог. Это новый способ взаимодействия руководителя с подчиненным, который напоминает обычную беседу двух людей – на равных.

Переход от корпоративной коммуникации к корпоративному диалогу произошел из-за изменений в мире бизнеса.

▶ Сфера услуг становится все более значимой по сравнению с производством, интеллектуальный труд становится все более ценным, физический труд все больше автоматизируется.

▶ Компании становятся менее иерархичными, рядовые сотрудники играют все большую роль в создании ценности, вследствие чего горизонтальная и восходящая коммуникации становятся не менее важными, чем нисходящая.

▶ Трудовые ресурсы приобретают все большую разнородность, во многих компаниях они разбросаны по всей планете, поэтому руководству приходится внедрять более гибкие механизмы взаимодействия.

▶ Миллениалы и последующие поколения сотрудников ожидают более демократичного общения со старшими коллегами и руководством.

▶ Прежние каналы деловой коммуникации используются все меньше из-за недостаточной интерактивности и скорости. На первый план выходят соцсети и мессенджеры.

Более 150 опрошенных в ходе исследования руководителей организаций – коммерческих и государственных, больших и маленьких, базирующихся в США и других странах – отметили, что пытаются разговаривать с сотрудниками и внедрять практику диалога в своих компаниях. Руководители предположили, что ответственность за корпоративный диалог должны нести топ-менеджеры, а не посредники – специалисты отдела по коммуникации.

Корпоративный диалог применим практически ко всем процессам в компании – когда идеи, планы и другие формы контента передаются от одного сотрудника (или группы сотрудников) к другому. Модель корпоративного диалога включает четыре элемента – близость, интерактивность, вовлеченность и целенаправленность. О них и пойдет речь в саммари.

Близость

В процессе корпоративного диалога руководители обычно сокращают иерархическую и пространственную дистанцию между собой и подчиненными. Это нужно для того, чтобы услышать людей, находящихся на разных ступенях служебной лестницы, и убедиться, что они правильно воспринимают то, что говорит руководитель. Подлинный диалог укрепляет доверие между сторонами. В ходе искренней беседы становятся очевидны изменения, которые назрели в компании. Вот несколько практических советов о том, как руководителю добиться близости в диалоге с подчиненными.

Опережайте. Вмешательство третьей стороны может стать серьезной помехой для диалога. Если человек узнает новость о своей компании (даже если новость нейтральная) не от коллег, а из внешних источников, это может подорвать его доверие к организации. Поэтому руководители, ориентированные на диалог, считают сотрудников приоритетной аудиторией, когда речь идет о делах компании.

В 2002 году руководство Hindustan Petroleum Corporation LTD. (HPCL) задумалось о том, чтобы оптимизировать взаимодействие с сотрудниками. Бывший исполнительный директор компании Арун Балакришнан вспоминает, как топменеджеры пообещали друг другу, что сотрудники будут узнавать обо всем, что происходит в компании, до того, как об этом напишут в газетах. Вся информация об успехах, неудачах, кадровых перестановках, стратегических решениях и любых новостях оперативно выкладывается в интранет.

Ведите диалог не только с непосредственными подчиненными. Корпоративный диалог эффективен, если в него вовлечены все сотрудники, а не только непосредственные подчиненные. Для этого руководители проводят встречи с подчиненными, которые стоят на две, три и более ступеней ниже в структуре организации.

В General Motors проводят собрания «диагонального среза» организации, в которых участвуют 6–15 представителей разных департаментов, занимающих должности различного уровня. Так руководитель может вести диалог с большим охватом, получать обратную связь от разных структурных подразделений и укреплять доверие в коллективе.

Беседуйте в узком кругу. Чем крупнее компания, тем сложнее добиться близости в диалоге. Однако дальновидные руководители стремятся поддерживать контакты с сотрудниками в малых группах, даже когда организация растет.

Руководители международной юридической компании Dewey & LeBoeuf LLP опасались возникновения хаоса после слияния двух материнских компаний. Они приняли решение сузить рамки совещаний, чтобы не терять связь с сотрудниками. Если раньше в нью-йоркском офисе собирались все 600 сотрудников, то после слияния стали проводить поэтажные собрания по 30–40 человек. Такие изменения потребовали определенных усилий, но руководители Dewey & LeBoeuf оценили преимущества такой тактики: «Так мы можем лучше понять, как идут дела в организации, в отличие от больших собраний, на которых люди боятся вставить слово», – говорит Джейсон Динвуди, руководитель HR-департамента компании.

Будьте честны. В камерной обстановке любая фальшь чувствуется сразу. Если начальник во время беседы будет пытаться скрывать истинные эмоции, разговор не будет клеиться.

«Люди верят, что руководитель видит перспективу и честно расскажет о ней, что он готов к неудобным вопросам и будет искренним, отвечая на них, – делится Энн Малкахи, генеральный директор компании Xerox. – Я интуитивно понимала, что в трудные времена важно заручиться поддержкой каждого, честно рассказывая людям о проблемах, а не заговаривая им зубы корпоративной ерундой».

Отступайте от правил. Люди часто избегают говорить то, что у них на уме, из страха, уважения к начальству, укоренившихся представлений о приличиях. Руководитель, который стремится к близости, проявляет максимум чуткости и умеет разговорить сотрудников. Иногда для этого приходится изменить шаблон.

Топ-менеджеры HPCL используют приемы, которые способствуют искреннему диалогу. Например, они организуют встречи с сотрудниками вне офиса, в неформальной и уютной обстановке. Люди расслабляются и готовы к более откровенному диалогу.

Сделайте первый шаг навстречу. Доверие порождает доверие. Для достижения близости в диалоге кто-то должен сделать первый шаг, и, как правило, его делает руководитель. Ведь близость в коллективе – то, в чем он заинтересован.

У компании Athenahealth, которая разрабатывает программное обеспечение для медицинских учреждений, уникальная стратегия, касающаяся близости и доверия к сотрудникам. Руководители стремятся к тому, чтобы рядовые сотрудники участвовали в жизни компании не меньше топменеджмента. В 2007 году, когда акции компании впервые выставлялись на продажу, руководители решили рассматривать всех своих сотрудников (в то время их было 600, а на момент написания книги – более 1000) как инсайдеров. Каждому из них стала доступна вся конфиденциальная информация о компании, в том числе и финансовая. Несмотря на значительные риски, руководители не отступают от своей внутренней стратегии и ни разу не пожалели об этом.

Интерактивность

Диалог возможен, если в нем участвуют как минимум две стороны. В отличие от неэмоциональной и достаточно предсказуемой корпоративной коммуникации, корпоративный диалог – динамичный процесс, во время которого босс разговаривает с подчиненными, а не вещает для них. Собеседники делятся впечатлениями, обмениваются мнениями, задают вопросы, а иногда и на что-то жалуются и высказывают недовольство. Интерактивное общение уменьшает затраты на передачу информации и снижает риск информационной перегрузки. Благодаря ему сотрудники быстрее реагируют на требования рынка. Однако невозможно просто взять и поменять одностороннюю связь на двустороннюю.

Корпоративный диалог предполагает качественно новый подход не только к средствам коммуникации, но и к людям, которые в нем участвуют.

Старайтесь быть ближе друг другу. В современном бизнесе есть два фактора, которые препятствуют близкому общению:

▶ глобализация – компании работают одновременно в разных городах, странах и часовых поясах, и некоторые коллеги никогда не видят друг друга вживую;

▶ высокий темп и многозадачность, свойственные современному бизнесу, – человек может физически находиться рядом с вами, а мыслями – где-то далеко.

Руководитель может противодействовать влиянию этих факторов, используя качественную видеосвязь. Несомненно, она не заменит полноценного живого общения, но может стать важным элементом корпоративного диалога и уменьшить ощущение дистанции.

В компании Cisco создали набор видеотехнологий TelePresence, который позволяет руководителям поддерживать близкую связь с подчиненными и клиентами. Майкл Макфолл, директор по глобальным продажам, говорит, что мир значительно сузился. Теперь он может найти подход к клиенту из Мельбурна, находясь в своем офисе в Калифорнии.

Ищите баланс. Выбирая инструменты и методы для корпоративного диалога, подумайте, какие из них будут соответствовать потребностям сотрудников и стилю работы компании.

▶ Сотрудники предпочитают быстрый и неформальный обмен репликами или ценят серьезные, обстоятельные обсуждения?

▶ Насколько важна в вашей работе оперативность коммуникации?

▶ Нужно ли хранить копии отправленных сообщений?

Поднимайте планку. Люди, избалованные разнообразием контента в интернете, не станут читать скучную информацию на корпоративных ресурсах. Коммуникации должны быть захватывающими и вдохновляющими – как телевизионная и интернет-реклама.

Специалист по коммуникациям Ронна Лихтенберг говорит: «Как потребитель средств коммуникации я привыкла, что мне хотят угодить. Как сотрудник я ничем не отличаюсь от потребителя. Посредственные и неинтересные формы коммуникации больше не работают».

Оставайтесь собой. Руководитель, который создает канал для общения с персоналом, должен быть готов показать свое истинное лицо.

«В прежние времена, когда рабочие поездки были редкими и не было видеочатов, вы не общались с боссом и не представляли себе, какой он на самом деле», – говорит Нора Дензел, старший вице-президент компании Intuit Software, и отмечает, что все изменилось в последние годы: «Сотрудники знают меня, даже если мы никогда не встречались. Мы общаемся по телефону и видеосвязи. Они сразу поймут, если мой блог будет вести другой человек, и просто не станут его читать».

Позвольте сотрудникам задавать вопросы. Создание среды, в которой люди будут свободно задавать вопросы, станет краеугольным камнем нового корпоративного диалога.

Менеджер по внутренней коммуникации из Cenovus Energy Corporation Крис Хейз рекомендует создать канал обратной связи для качественного обмена информацией и просить сотрудников задавать вопросы, потому что иногда они просто стесняются переспросить и из-за этого совершают ошибки. В Cenovus Energy Corporation создали специальные форумы в формате «вопрос-ответ» и проводят регулярные офлайн-встречи, где руководители отвечают на вопросы сотрудников.

Вернитесь в реальный мир. Цифровые технологии дают множество возможностей для ведения корпоративного диалога, но они же мешают его вести, отвлекая людей ярким контентом из соцсетей и других интернет-ресурсов. Если такая проблема существует, стоит отказаться от общения в интернете, по крайней мере до тех пор, пока не наладится реальное человеческое общение.

Лора Кейв, бывший менеджер по корпоративной коммуникации в XO Group, отмечает, что сейчас у сотрудников слишком много каналов общения: электронная почта, телефон, мессенджеры, соцсети, блоги. Иногда они просто не успевают всем отвечать. Если человек работает с вами в одном здании, лучше пойти и быстро обсудить все вопросы лично.

Вовлеченность

В идеале диалог предоставляет собеседникам равные возможности. Каждый участник диалога может озвучивать свои идеи и мнения, спорить и даже критиковать. Сотрудник, независимо от должности и опыта работы, может участвовать в создании информационных материалов о компании и неофициально представлять ее бренд в соцсетях, вовлекать в разговор о ней множество людей. Это усиливает мотивацию персонала, стимулирует инновации и креатив, позитивно влияет на репутацию компании.

Позвольте людям творить. Участие в корпоративном диалоге начинается с того, что каждый сотрудник выполняет повседневную работу по сбору и распространению информации, причем делает это не по принуждению. Руководству лишь надо создать условия для свободного диалога и креатива.

В компании King Arthur Flour из Вермонта, занимающейся поставками готовой выпечки и ингредиентов для кулинарии, издают еженедельный внутренний информационный вестник «Столовая ложка», который публикуется на сайте компании. Любой ее сотрудник может опубликовать заметку и/или фотографию, связанную с работой, личными и производственными проблемами. В вестнике также есть раздел с объявлениями, где можно выставить на продажу продукцию собственного производства. Раз в неделю гендиректор King Arthur Flour благодарит авторов публикаций и высказывает свое мнение по вопросам, поднятым в заметках.

Дайте слово другим. По мере того как вовлеченность в корпоративный диалог растет, увеличивается количество его участников, создающих контент, и тем для обсуждения становится все больше.

Возникает потребность в площадке, на которой люди из разных подразделений могут делиться впечатлениями и историями из жизни компании, публиковать новости и обсуждать насущные проблемы.

Один из способов привить сотрудникам идею совместного творчества – превратить процесс в игру. Руководители сети ресторанов Ruby Tuesday провели в 2008 году конкурс «Чемпион бренда» на лучший материал о компании. В конкурсе могли участвовать не только сотрудники компании (а их было в то время более 46 тысяч человек в разных штатах США), но и члены их семей. В итоге организаторы конкурса получили полсотни разных работ – детские рисунки, слайд-шоу, видео на YouTube и множество увлекательных историй. Работы были опубликованы на сайте компании, а авторы лучших из них получили призы. Кимберли Грант, исполнительный вице-президент компании, говорит, что конкурс не только помог укреплению корпоративной культуры, но и улучшил внешнюю коммуникацию – некоторые конкурсные материалы были использованы для информационных и рекламных проектов Ruby Tuesday.

Запустите инсайдерскую рекламу. Бизнес тратит миллионы долларов на маркетинг. Однако вызвать интерес к товарам и услугам можно и другим, менее затратным, но очень эффективным способом – привлекая к процессу всех сотрудников, а не только занятых в продажах. Если рассказывать в локальной сети о новых и существующих продуктах, сотрудники смогут впоследствии делиться этой информацией со своими родными и знакомыми.

В General Motors даже организовывали специальные тренинги, на которых сотрудники изучали продукцию компании. Потом они рассказывали, где им удавалось поделиться информацией об автомобилях бренда. Так, один из сотрудников заводил непринужденную беседу на заправках, начиная разговор с незнакомцем так: «Вам нравится моя машина?»

Зажгите софиты. В организациях, где принято вести вовлекающий диалог, сотрудники не боятся выступать перед аудиторией, а руководители это поощряют и нередко оказываются в «зрительном зале».

Дэвид Лю, гендиректор XO Group, ввел практику, при которой любой сотрудник может оказаться в центре внимания. Раз в месяц Дэвид берет интервью у одного сотрудника и публикует его в блоге, чтобы люди в большой компании не теряли связь, а видели, как работают их коллеги в разных филиалах и городах. Руководитель не просто оказывает внимание рядовым сотрудникам, но и узнает об особенностях работы, проблемах и успехах из первых уст.

Не мешайте. Руководители не должны контролировать все, что происходит в корпоративных каналах коммуникации, и навязывать свои правила игры.

Когда компания EMC создала сеть EMC-ONE, руководители обсуждали, стоит ли редактировать и подвергать цензуре публикации. Они даже создали официальный комитет по управлению сетью. Но потом увидели, что цензура не нужна, сотрудники сами создают логичные правила, а сеть приносит значимую пользу, и комитет перестал существовать.

Целенаправленность

Если близость, интерактивность и вовлеченность необходимы для организации и начала разговора, то целенаправленность помогает его правильно вести и получать результат. Даже разговаривая о повседневных делах, собеседники преследуют какую-то цель, понимают, как лучше вести беседу. Корпоративный диалог тем более не заводят просто так – собеседники придерживаются повестки, соответствующей стратегическим целям компании. Благодаря целенаправленности корпоративный диалог приобретает стратегическую значимость и создает добавочную стоимость. Следующие советы помогут направить диалог в нужное русло.

Сначала оцените ситуацию, потом действуйте. Прежде чем планировать новый диалог, остановитесь и проанализируйте, что вы и ваши коллеги уже сделали для его налаживания.

Проанализировав внутреннюю коммуникацию в 2008 году, руководство GM пришло к выводу, что модернизировать нужно не только автомобильные конвейеры, но и процесс коммуникации в компании. Стало очевидно, что возникла информационная перегрузка и производить так много контента, как раньше, не имеет смысла. Это приводило к множеству бесполезных трат, информация дублировалась. В итоге количество каналов коммуникации сократили с 20 до 4, оставив интернет– и интранет-контент, видео, корпоративную рассылку и личные контакты. Частоту создания контента тоже оптимизировали – видеоканал стал обновляться не ежедневно, а раз в неделю.

Составьте список направлений диалога. Руководители не должны затевать диалог ради диалога. Важно анализировать каждый шаг на его соответствие приоритетам компании.

В холдинге Exelon каналы коммуникации использовали хаотично: одна информация транслировалась через информационный бюллетень, другая – через интернет-сайт, третья вывешивалась на стенде. В 2008 году сменилось руководство группы по внутренней коммуникации и изменилась стратегия. Теперь вся коммуникационная деятельность строилась не в соответствии с форматом того или иного канала, а в соответствии с целями. Было принято решение сфокусироваться на трех блоках: связи с руководством (тут речь шла о взаимодействии начальников и подчиненных), стратегии и деловой хватке (в этом блоке рассказывалось об особенностях рынка и конкурентной среде), рабочем месте и культуре (здесь говорили о корпоративных ценностях, мотивации и условиях труда).

Расширяйте и углубляйте. По мере роста компании сотрудники часто перестают интересоваться, чем занимаются коллеги из соседнего отдела и чем дышит компания в целом. Руководителям стоит строить диалог так, чтобы сотрудники знали не только о своей работе, но и о целях компании, ее продуктах и инновациях.

Руководство фармацевтической компании McKesson внедрило следующую практику: раз в квартал каждый сотрудник подключается к совещанию топ-менеджмента и узнает о том, что происходит и планируется в компании.

Создайте внутренний бренд. На внешний маркетинг компании обычно не жалеют средств, но мудрые руководители инвестируют и во внутренний маркетинг. Сотрудники должны четко понимать, что из себя представляет их компания, каково ее место на рынке, конкурентные преимущества и перспективные продукты.

Когда вице-президент по корпоративной коммуникации биотехнологической компании Varenium Келли Линденбум с командой завершили запуск внешнего бренда и переключились на внутренний, им предстояло познакомить всех сотрудников с культурой и целями компании, чтобы они воспринимали ее как единое целое. Первым делом они издали брошюру, в которой доступно рассказали о бренде, его истории, о целях и ценностях компании. Затем они стали посвящать каждый год одной теме. Например, 2008 год прошел под девизом «Прорыв в будущее». Сотрудникам объясняли, что компании необходимы прорывы, большие и малые, и постоянно рассказывали о прорывах, произошедших в разных подразделениях, и о героях, которые им способствовали.

Организуйте диалог, и работа пойдет. Иногда процессы идут медленно, инновации не внедряются, а маркетинг не работает только из-за того, что люди из разных подразделений не разговаривают между собой. Для того чтобы в компании (особенно крупной) сотрудники разных подразделений поговорили между собой, требуются целенаправленные действия со стороны третьей стороны, отвечающей за диалог внутри компании.

В биотехнологической компании Metalbox руководство стремится поддерживать тесный контакт между научными, производственными и сбытовыми подразделениями. Генеральный директор Рик Ино заявляет: «У нас работают действительно талантливые люди, которым просто нужно объяснить, куда мы движемся, и они помогут нам достичь цели». Ино и другие топ-менеджеры поощряют и инициируют неформальное общение и проводят тренинги, чтобы найти точки соприкосновения между сотрудниками и разными подразделениями.