Текст книги "Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании. Бен Хоровиц. Саммари"

Smart Reading
Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании. Бен Хоровиц. Саммари

Оригинальное название:

What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture

Автор:

Ben Horowitz

www.smartreading.ru

Что такое корпоративная культура?

«Хороших людей» недостаточно

Часто культуру путают с миссией компании или бизнес-стратегией. Однако это гораздо более широкое понятие, которое не выразить в цифрах. Это то, как действуют сотрудники, когда директор выходит за дверь. Это определенный свод морально-этических правил, которыми руководствуются участники команды. Это способы урегулировать проблемы и принимать решения. Допустимо ли чуть-чуть обмануть клиента, если об этом никто не узнает? Можно ли пожертвовать качеством, чтобы сэкономить деньги? Позволяется ли внутри команды нечистоплотная конкуренция с молчаливого согласия менеджеров?

Корпоративная культура выстраивается тщательно и методично, она не может сложиться сама собой только потому, что на вас работают «хорошие люди». Типичная ошибка руководителей – считать, что если в компании налажен рекрутинг, то и культура подтянется. Консультируя предпринимателей, Бен Хоровиц часто слышал от них: «К нам не попадают случайные люди! Мы тщательно отбираем каждого специалиста, усиленно стажируем, следим, чтобы он отвечал духу компании». Мол, при таком подходе стоит ли опасаться, что пришедший новичок не вольется в коллектив?

Грамотный рекрутинг – важная часть построения культуры, но не сама культура. Входной фильтр не избавляет от проблем. В какой-то момент в силу вступают иные факторы, из-за которых отобранный вами «кристально честный человек» может начать интриговать, подворовывать или саботировать рабочий процесс. Некорректное поведение очень быстро распространяется, как инфекция, на всех участников команды, если корпоративная культура слаба или построена на двойных стандартах. Например, если директору позволено то, что запрещено подчиненным: он штрафует людей за опоздания, а сам приезжает на работу, когда захочет.

Почему культура не работает?

Причина 1. Сотрудники не понимают, зачем нужны правила. Люди, которых вы наняли (не важно, пришли они 20 лет назад или только вчера), должны четко знать конечную цель и смысл своей работы, иначе разобщенности не избежать. Каким образом требование «приезжать в офис ровно в 8.00 в деловом костюме и белой рубашке» согласуется с целью компании «выйти на международный рынок через год»? Если люди этой связи не понимают, они будут поступать так, как им удобно. Тем более когда перед глазами есть примеры злостных нарушителей.

В компаниях нередко присутствует кастовость. Например, есть IT-инженеры, «люди не от мира сего», которым позволяется работать из дома или приезжать в офис к обеду, сидеть допоздна, заказывать себе пиццу, глушить кофе за счет компании и уходить под утро, оставив после себя горы мусора. Как правило, выглядит эта «каста» своеобразно: рваные джинсы, футболки – им можно. В то же время с ними бок о бок работают менеджеры по продажам, которые обязаны одеваться с иголочки – костюм, галстук, начищенные туфли, запонки. Опаздывать им нельзя, потому что назначены встречи с клиентами. Рабочее место должно выглядеть презентабельно, иначе контрактов не видать. Построить единую культуру в такой корпорации очень сложно. Для этого нужно найти «среднеарифметическое» между творческим вольным духом и коммерческими интересами.

Причина 2. Команда не знает, каким путем должна идти к результату. Помимо цели, к которой стремится компания, очень важен и путь, который туда приведет. Такие цели, как «стать лидером рынка» или «выйти на миллиардную прибыль через пять лет», могут быть достигнуты совершенно разными способами.

▶ Одни компании выбирают тактику бережливости: снижают издержки, ищут новые технологии, учат сотрудников экономии и грамотному тайм-менеджменту.

▶ Другие нацелены на суперпродукт, поэтому не жалеют финансовых вложений. Экономия в их случае обернулась бы провалом.

▶ Третьи стремятся к расширению клиентской базы, следовательно, тратят все силы на привлечение новых покупателей и ценовой демпинг. Их главный инструмент – агрессивный маркетинг.

▶ Четвертые сосредоточены на репутации и стремятся создать себе имидж элитарности.

Цель у всех этих компаний может быть одна, но подходы совершенно разные. Нельзя сказать команде «мы идем туда», не объяснив, как именно идти.

Культура Apple никогда не приживется в Amazon. Задача первого – производить лучшие в мире гаджеты, которые захотят все, от школьника до президента страны. Второй же не продает ничего выдающегося, его приоритет – ценовая доступность самых обычных товаров, а также скорость обслуживания. Amazon масштабируется количественно, а Apple – качественно. Вот почему в одной компании сотрудники придерживаются принципов экономии, работая за столами стоимостью восемь долларов, а в другой распоряжаются огромными бюджетами по своему усмотрению. При таких разных подходах и та и другая компания создала собственную уникальную экосистему, в которой каждый сотрудник понимает, что он делает и зачем нужен.

Причина 3. Команда не чувствует, что причастна к чему-то важному. Основу уникальной культуры составляют инновационные идеи, которые поначалу кажутся дикостью, а затем меняют мир.

Автомобильный гигант Ford начался с идеи передвижения без лошади. От первой «бензиновой повозки» шарахались прохожие. Генри Форд ездил по Детройту, издавая жуткий грохот. Его арестовывала полиция. С ним не хотели заключать коммерческие контракты, считая ненормальным. И только его команда единомышленников понимала, что когда-нибудь мир по достоинству оценит это великое изобретение.

Во времена зарождения компаний Dell и Microsoft люди понятия не имели, что такое компьютер. Первые опыты создания вычислительных машин напоминали чистейшую авантюру. Огромная машина, занимающая комнату в 20 м², опутанная проводами и мигающими лампочками, производила расчеты чуть быстрее обычного живого бухгалтера… Зачем она нужна?

Когда появились первые смартфоны Apple, никто в мире не представлял, что можно носить в кармане буквально всю жизнь – контакты нужных людей, семейные фото и видео, рабочие документы, деньги, любимую музыку, фильмы. Стив Джобс не просто создал новое устройство, он сформировал весь современный рынок гаджетов.

«Википедию» сначала сочли неудачной шуткой. Как можно всерьез воспринимать статьи, написанные простыми людьми? Ведь есть труды ведущих мировых ученых! Сейчас этот ресурс объемнее всех когда-либо изданных энциклопедий. И в отличие от напечатанных книг «Википедия» не устаревает.

Прорывные идеи всегда опережают свое время и чаще заканчиваются поражением, чем победой. Их реализация стоит очень дорого, потому что происходит с нуля, на голом рынке, при еще не существующем спросе. Но прорывной может быть не только технология. Это и особенный сервис, собирающий восторженные отзывы (как в отелях Ritz), и благотворительная миссия (как у обувной компании Toms, которая часть денег от каждой проданной пары перечисляет беднякам). Это также могут быть образовательная идея или стремление сделать производство более экологичным – все что угодно.

Если компания не объясняет сотрудникам, какую пользу она несет миру, люди относятся к работе формально – отсиживают положенное время за зарплату.

Итак, сопричастность высшей идее делает корпоративную культуру уникальной. Люди ощущают себя двигателями исторических событий, а не просто винтиками обезличенной системы. Это понимание – мощнейшая объединяющая сила. Она помогала зарождению технологических корпораций, она же запускала социальные и политические процессы на мировой арене.

Великие лидеры и великие культуры

Туссен-Лувертюр

Чернокожий раб Туссен-Лувертюр родился на сахарной плантации в Сан-Доминго и там же должен был умереть. Так было со многими поколениями его предков. Мир, поделенный на бесправных рабов и свободных граждан, существовал уже несколько тысячелетий, и остров Гаити не был исключением. Никому и в голову не приходило, что может быть по-другому. Но всего один человек, родившийся с иным складом ума, совершил невозможное. Он заставил правителей могущественных империй признать права угнетенных.

Лувертюр с детства был очень смышленым и ловким. В 12 лет он стал лучшим наездником в провинции, благодаря чему получил повышение – ему доверили пасти хозяйский скот. Мальчик так ловко управлялся с обязанностями, что вскоре получил должность кучера и право входить в дом господина. В доме была прекрасная библиотека. Лувертюр воспользовался возможностью, он самостоятельно научился читать и через книги постиг идеи, превратившие его впоследствии в революционера. Труды Цезаря помогли ему разобраться в политике и военном деле, Рейналь дал представление об экономике. Выезжая в город вместе с хозяином, Лувертюр заводил полезные знакомства среди местного населения. С этим рабом было интересно поговорить, его речь и манеры удивляли. Так в течение длительного времени он перезнакомился практически со всеми своими будущими союзниками.

В 33 года Лувертюру за успехи в управлении поместьем была дарована свобода. Он остался слугой в хозяйском доме, но теперь ему платили жалованье. Немыслимая карьера по тем временам. В 1700-х годах вольную получал лишь один раб из тысячи. Но Лувертюр хотел гораздо большего, он не мог мириться с несправедливостью, которую видел вокруг. Его земляков за малейшую провинность секли, избивали, сжигали в печах, насиловали, продавали, разлучая с семьей.

Решившись на восстание, Лувертюр в считаные недели собрал вокруг себя такую армию, что содрогнулась вся колониальная Европа. Восставшие рабы разбили батальоны французских и испанских солдат, присланных для подавления мятежа. Когда на помощь королю свои войска послали британцы, Лувертюр победил и их. В 1801 году бывший раб стал губернатором Сан-Доминго. Он принял Конституцию, которая отменяла рабство, запрещала какую-либо дискриминацию по цвету кожи, а также объявляла остров независимым от европейских держав.

Революционерам помогли хитрая дипломатия и прогрессивные взгляды на экономику. Но в конечном счете победу обеспечила особенная культура, возникшая в результате скрещивания принципов, которые были понятны рабам, с визионерскими идеями самого Лувертюра. Вот эти принципы:

1. Сохранить то, что работает. Победив плантаторов, Лувертюр не стал отбирать у них земли. Он запретил своим людям грабежи и погромы, а тех солдат, которые ослушались, жестко наказывал. Страну нужно было кормить. У плантаторов уже было налажено сельское хозяйство, так что уничтожить его, поддавшись звериным инстинктам, означало проявить крайнюю недальновидность. Однако рабский труд объявили вне закона, поэтому теперь собственники должны были платить своим работникам. Если требование не выполнялось, плантатор лишался земель.

Эту мудрость Лувертюр усвоил от Юлия Цезаря. Тот, когда строил Римскую империю, вместо того чтобы казнить побежденных, часто оставлял им не только жизнь, но и общественное положение, чтобы они управляли регионом, опираясь на опыт и знание местной культуры.

2. Выглядеть как победитель. Вскоре после начала восстания Лувертюр нарядил своих приближенных в полноценную военную форму с эполетами и знаками отличия. Для этого он приказал перешить трофейное обмундирование, снятое с французских солдат. Он даже придумал награды для отличившихся в бою. Всю внешнюю атрибутику армии Лувертюр применил ко вчерашним оборванным рабам, приучив их к мысли, что побеждает тот, кто выглядит как воин, а не как бродяга.

Правило о соблюдении дресс-кода очень важно и во многих современных компаниях. Когда Майкл Овиц возглавил агентство по поиску талантов в Голливуде, сотрудники там одевались как придется. Овиц потребовал, чтобы представители «кузницы звезд» и сами выглядели как звезды.

Ежедневно директор приходил на работу в элегантном костюме, подавая пример. Ну а тех, кто приходил в джинсах, отправлял переодеваться. Бен Хоровиц считает, что во многом благодаря культуре, введенной Овицем, слово «продюсер» стало звучать респектабельно.

3. Перенимать опыт успешных лидеров. Став главой острова Сан-Доминго, Лувертюр завел переписку с властями других стран. В письмах он был учтив, дипломатичен, открыт к обсуждению идей и нередко благодарил своих политических оппонентов за ценные уроки. Даже те, кто ненавидел Лувертюра, признавали, что он гений. Ну а для своих чернокожих соратников он был и вовсе кем-то вроде божества, чье слово – непреложная истина.

4. Не требовать от солдат того, что не делаешь сам. Лувертюр был очень требовательным полководцем, но он сам всегда оставался образцом для своих последователей. Он жил бок о бок со своими людьми, делил с ними тяготы армейской жизни. Если нужно было перетащить пушку, первым брался за дело. В бой всегда шел во главе своих отрядов, как истинный вождь. 17 раз Лувертюр был ранен, но, даже будучи больным, не позволял себе прятаться за чужими спинами. Видя это, солдаты в любую минуту готовы были отдать за него жизнь.

5. Соблюдать этический кодекс. Своей армии Лувертюр запретил насилие и мародерство. Белых женщин, чьи мужья погибли в бою, не только не трогали, им приносили еду в голодные дни! Иногда это были последние запасы провизии, которыми располагали повстанцы. Имущество вдов также было неприкосновенно. Рассказывая о помощи, которую они получили от Лувертюра, женщины называли старого раба своим отцом и удивительным человеком.

Итак, мы видим, что в основе успеха Лувертюра лежала всего одна прорывная идея – о равенстве всех людей вне зависимости от цвета кожи. Однако, несмотря на все впечатляющие достижения этого выдающегося человека, его история окончилась печально. Было бы неверно об этом не упомянуть.

Поначалу Наполеон Бонапарт признал независимый статус Гаити, но уже в 1801 году послал туда генерала Шарля Виктора Эммануэля Леклерка, чтобы тот восстановил прежний порядок. «Освободите нас от этих просвещенных африканцев», – дал приказ Наполеон. Генерал с войсками высадился на Гаити и ударил по восставшим, которые уже отпраздновали победу. Бывшие рабы вновь вступили в бои и даже нанесли французам несколько чувствительных поражений. Но, к сожалению, это не помогло. Ближайшие сторонники предали Лувертюра, перейдя на сторону Наполеона. Их предводителя арестовали и отправили во французскую тюрьму, где он и умер от пневмонии в 1803 году.

Все это, однако, не отменяет факта, что Лувертюру удалось совершить единственное в мировой истории успешное восстание рабов. Вот почему его память чтят сегодня чернокожие люди из самых разных уголков мира.

Самураи

О кодексе чести, как ядре сильной культуры, стоит поговорить отдельно. Любая прорывная идея, сколь бы масштабной она ни была, должна опираться на краткий перечень очень простых и понятных правил, не требующих долгих размышлений. Самураи, воины древней Японии, знали это как никто другой. Они соблюдали кодекс бусидо, или «путь воина», который позволил им править почти семь веков. Свой сакральный смысл самурайские принципы не утратили и сегодня. Многие азиатские компании до сих пор строят на их основе свои бизнес-процессы.

Внимание к деталям. Каждое утро самурай тщательно приводил себя в порядок. Он купался на свежем воздухе, брил лоб, умащивал волосы ароматными маслами, аккуратно остригал и подравнивал пемзой ногти. Затем он отдавал дань уважения своему оружию – начищал и затачивал меч, смазывал его маслом, чтобы ржавчина не коснулась клинка. Совершенным должен быть не только дух, но и тело самурая, а также все, что его окружает: дом, сад, повозка.

Сегодня чем бы ни занимались японцы – суши, дистилляция виски, самая дорогая мраморная говядина в мире, производство автомобилей или техники, – они ставят качество превыше всего и умеют его добиваться. Основателя Sony

Акио Морита давно нет в живых, но компания продолжает соблюдать самурайские правила, внедренные этим выдающимся человеком.

Слово чести. Культура правдивости в древней Японии была настолько сильна, что слово считалось нерушимым. Оно даже не нуждалось в письменном подкреплении. Детей воспитывали весьма доходчиво: им показывали, как другие умирают за ложь. Самурай, не сдержавший слово, лишался чести. Ему ничего не оставалось, кроме как публично покончить с собой. Тем самым он выражал глубокое сожаление о своем поступке. Если же воину не хватало духу, убийство совершал кто-то из ближних, но уже «позорным» способом – отсечением головы вместо харакири.

Последнее в Японии харакири произошло в августе 1985 года. Его совершил руководитель технической службы авиакомпании Japan Airlines. Он сделал это прямо на рабочем месте, в аэропорту Токио. Причиной послужила страшная авиакатастрофа, жертвами которой стали 520 человек. Примечательно, что президент данной компании просто подал в отставку и сбежал. Сразу видно, в ком силен дух самурая, а кому в древней Японии не подали бы руки.

Впрочем, большинству сотрудников, как бы сильно они ни навредили компании, харакири не грозит. Как же заставить их соблюдать этический кодекс? Бен Хоровиц считает, что обращаться для этого к менеджерам бесполезно. Придумывать «кнуты» и «пряники» можно до бесконечности. Это едва ли изменит токсичный климат внутри команды. К руководителям Japan Airlines не раз приходили сотрудники с просьбой ввести более тщательные проверки самолетов перед вылетами. Но это требовало дополнительных затрат, а СЕО штрафовал менеджеров за превышение расходов, поэтому они просто игнорировали сигналы служащих. И это привело к тому, к чему привело.

Плохие новости нужно уметь принимать, причем вовремя, пока они не обернулись катастрофой. Этой мудростью, как никто другой, владел Чингисхан. В отличие от других полководцев, он никогда не казнил гонцов, приносивших дурные вести. Он их благодарил!

Чингисхан

Этот человек был самым успешным завоевателем в истории. Он покорил в два раза больше территорий, чем любой другой правитель. Почти тысячу лет назад Чингисхан овладел искусством, которое не под силу многим современным руководителям, – он построил инклюзивную культуру, соединившую очень разных людей: с разным менталитетом, религиозными взглядами, традициями, укладом жизни.

Бен Хоровиц выделяет три основных принципа, которыми руководствовался Чингисхан.

1. Давать должности по способностям. Больше всего Чингисхан ценил талант и преданность людей, поэтому распределял обязанности по способностям, а не по принципу родственных связей. Он отменил наследование титулов и кастовую иерархию. Все в его армии были равны и несли одинаковую ответственность за свои поступки – от полководца до последнего пастуха. Власть не означала неприкосновенности. Ханом можно было стать только путем честных выборов. Да и о себе самом Чингисхан писал как о простом солдате: «Я не обладаю выдающимися качествами, ношу ту же одежду и ем ту же пищу, что и пастухи. У нас общие испытания и общая награда».

2. Награждать за верность. Чингисхан уважал смелость, проявленную как его собственными, так и вражескими солдатами. Он брал тысячи пленных и безжалостно казнил тех, кто отрекся от своих генералов. Предатели в армии ему были не нужны. Но тех, кто проявил преданность, ждала награда.

Когда два пастуха предупредили Чингисхана о готовящемся заговоре, он сделал их полководцами. Когда его отряды захватили вражеского лучника, едва не убившего Чингисхана, лучник заявил, что должен был стрелять, ведь он выполнял приказ. Пленный готовился к смерти, но вместо этого хан сделал его офицером. Впоследствии лучник стал блестящим и преданным полководцем. Многие письменные источники утверждают, что за 60 лет правления Чингисхана от него не дезертировал ни один солдат. Проверить это вряд ли возможно, но, похоже, так все и было, учитывая, что с рядовыми подчиненными Чингисхан обращался как с друзьями.

3. Примирять вчерашних врагов. Одержав победу над одним из вражеских кланов в 1196 году, Чингисхан уговорил свою мать усыновить местного мальчика и воспитать его как собственного сына. Он часто устраивал пиры для поверженных монголов, поощрял свадьбы между племенами. Так Чингисхан демонстрировал, что побежденные могут стать частью единого народа.

Своим солдатам он запретил похищать женщин. Всех детей объявил законнорожденными. Впервые в истории человечества ввел религиозную свободу. Кто бы ни попал в клан Чингисхана, он мог быть уверен, что ему позволят говорить на родном языке и молиться привычным богам.