Текст книги "Сила интуиции. Как использовать шестое чувство для принятия верных решений на работе. Гэри Клайн. Саммари"

Smart Reading
Сила интуиции. Как использовать шестое чувство для принятия верных решений на работе. Гэри Клайн. Саммари

Оригинальное название:

The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work

Автор:

Gary Klein

www.smartreading.ru

Что такое интуиция

Не колдовство, а инструмент мышления

Книг, которые учат, как правильно принимать решения, тысячи. Их авторы[1]1
  Читайте саммари книг Маркуса Доусона «Думай как супермыслитель: системное мышление и ментальные модели. Руководство по принятию отличных решений и устранению сложных проблем. Теория хаоса, наука мышления для социальных изменений; Энни Дьюка «Мыслить ставками. Как принимать правильное решение, когда информация ограничена»; Джозефа О’Коннора, Иана Макдермотта «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем»; Микаэля Крогеруса, Романа Чеппелера «Книга решений. 50 моделей стратегического мышления»; Марка Леви «Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей»; Стивена Левитта, Стивена Дабнера «Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем».


[Закрыть] обычно придерживаются одной из двух точек зрения:

▶ Эффективное мышление опирается на анализ: будьте рациональны, опирайтесь на факты, тщательно взвешивайте все варианты, избегайте ментальных ошибок.

▶ Эффективное мышление опирается на шестое чувство. Что это такое, сформулировать сложно, важнее просто довериться внутреннему голосу, который тихо дает подсказки.

И то и другое – крайности. Мышление – сложная штука, и, чтобы пользоваться им продуктивно, важно овладеть разными инструментами. Интуиция – один из них. И не такой загадочный, как принято считать.

Очевидно, что интуитивные решения нам диктует подсознание. Но в этом нет никакой мистики: ноги при ходьбе мы тоже переставляем бессознательно. Гэри Клайн предпочитает рассматривать интуицию с практической точки зрения. На языке интуиции с нами говорит накопленный нами же опыт.

Нет людей с большими или меньшими способностями к интуитивному мышлению – все дело в практике.

Как рождается шестое чувство

Что такое опыт? Самый простой ответ выглядит так: овладевая каким-то навыком, мы выбираем определенный фрагмент реальности и тщательно изучаем его признаки, симптомы, особенности. Мы называем это специализацией: врач изучает человеческое тело, архитектор – здания… Постепенно эти признаки складываются в паттерны, структуры.

Скажем, для врача определенное сочетание симптомов, показателей лабораторных анализов и свидетельств пациента сигнализирует о той или иной болезни. Она и есть паттерн.

Осознав, что пациент нездоров, врач представляет течение болезни, возможный исход и план действий. В его голове возникает ментальная модель заболевания.

Чем эффективнее мы учимся, тем быстрее в наше подсознание загружаются разнообразные паттерны и ментальные модели. И тем быстрее они всплывают в памяти, когда мы имеем дело с новым случаем. Это и есть интуиция.

Накопленные ментальные модели активируются быстро (с точки зрения рациональной части нашего сознания), нам кажется, что они вдруг всплывают в памяти. Поэтому интуитивные решения многие считают такими таинственными и внезапными.

Эта книга – про применение интуиции в профессиональной жизни. Все ценят опытных работников «с чутьем». На деле далеко не все компании умеют правильно организовать опыт сотрудников.

Текучесть кадров – препятствие для создания качественного опыта.

Бюрократизация – тоже.

Стремление автоматизировать работу, передав ее искусственному интеллекту[2]2
  Читайте саммари книги Аджея Агравала, Джошуа Ганса, Ави Голдфарба «Искусственный интеллект на службе бизнеса. Как машинное прогнозирование помогает принимать решения».


[Закрыть]… вы уже поняли.

И это не все проблемы. Как же помочь себе и другим?

Ментальная подготовка

Овладевать опытом нужно осознанно. Гэри Клайн называет это «ментальной подготовкой». В ней три ключевых элемента.

1. Определитесь с навыками, которые требуются для принятия решений. Нанимать ли новых сотрудников, какого подрядчика выбрать, какие сроки проекта установить… Ежедневно мы принимаем множество подобных решений. А некоторые нужно принимать регулярно.

Информация о ваших решениях должна быть упорядочена:

Чтобы ответить на эти вопросы, спрашивайте не только себя, но и коллег. Спросите у них совета. Обсудите сложную ситуацию. Поинтересуйтесь мнением зарекомендовавших себя экспертов.

2. Практикуйтесь, превращая опыт в сценарии поведения. Важную роль в методике Клайна играют групповые практические упражнения. Это смоделированные на основе реального опыта ситуации.

Возьмите дилемму, которая чаще всего вызывает сложности у ваших сотрудников, и превратите ее в сценарий вероятного события. Чем больше это походит на историю из жизни, тем лучше (кто, когда, в каких обстоятельствах столкнулся с определенной проблемой?). Свяжите такой сценарий с реальными проектами, над которыми ваша компания сейчас работает. Помните, что упражнение не должно иметь одного правильного ответа.

Такие сценарии не рождаются сами собой. Чтобы придумать хорошую проблемную ситуацию, нужны время и силы. Это забота лидеров. Найдите человека, который умеет делать это лучше других и готов сделать. Найдите того, кто готов управлять коллективным обсуждением задачи. Иногда это один и тот же человек.

3. Давайте и получайте обратную связь постоянно. Обратную связь дают и другие, и мы сами себе. Мысленно возвращайтесь к трудным решениям и проблемам. Не оценивайте событие, но размышляйте о том:

▶ что к нему привело;

▶ как вы трактовали сложившуюся ситуацию;

▶ как действовали ее участники;

▶ что и как можно было бы сделать иначе.

Придерживайтесь такой же тактики, проводя разбор полетов в группе.

Провалы, неудачи особенно ценны: они говорят о том, что ваша база ментальных моделей должна обновиться. Самый правильный способ реагировать на неудачу – понять, что нужно было сделать для наилучшего исхода, и ждать повода воплотить это на практике.

В сущности, ментальная подготовка сводится к одной идее: регулярная практика и обратная связь – вот что питает нашу интуицию и делает решения лучше. Это базовые принципы, которые стоит принять на вооружение.

Однако дьявол в деталях. Хотите ли вы знать, когда интуиции точно не стоит доверять? Как гарантированно предвидеть неприятности? А как извлечь максимальную пользу из событий, о которых вы пока понятия не имеете? И почему жутковатый совет «Убей своих любимцев» на самом деле нужен всем нам? Обо всем этом – дальше.

Доверяй, но проверяй

Недостатки интуиции

Вот три задачки. Отвечайте не задумываясь.

1. Теннисная ракетка и мячик стоят вместе $1,10. Теннисная ракетка на $1 дороже мячика. Сколько стоит мячик?

2. На фабрике 5 машинам нужно 5 минут, чтобы изготовить 5 рубашек. За сколько минут 100 машин изготовят 100 рубашек?

3. В пруду растут кувшинки. Каждый день площадь их распространения удваивается. За 48 дней пруд будет покрыт кувшинками целиком. За сколько дней кувшинки покроют половину пруда?

Большинство отвечавших сразу говорят: 10 центов, 100 минут, 24 дня[3]3
  Пять центов, пять минут, 47 дней. Тест был разработан 20 лет назад ученым Шейном Фредериком.


[Закрыть]. Стоит им подумать хотя бы минутку, как на ум приходят другие ответы… правильные.

Иногда нам очень хочется дать быстрый ответ. Но есть ситуации, когда интуиция должна подождать. Это касается и вычислений. А порой жизнь предлагает задачки со множеством неизвестных. Если вы решаете играть на бирже или берете кредит в банке, то калькулятор – лучший советчик, чем шестое чувство.

Недостатки анализа

Это, однако, не делает палочкой-выручалочкой рациональный анализ. Не всегда ситуация становится понятнее, будучи переведенной в числовые показатели или разделенной на части.

Легко понять, почему отель получил три или четыре звезды по шкале международных стандартов. Гораздо труднее самому оценить его по шкале от 1 до 10. С крайними оценками определиться легко, если блюдо было великолепным или ужасным. В середине шкалы мы начинаем буксовать. Что если блюдо… м-м, достаточно хорошее? Увеличение диапазона («оцените это блюдо по шкале от 1 до 100») еще больше усложняет дело.

То же самое – со списками за и против. Взвешивать плюсы и минусы – чаще всего бесплодная затея. Разве минусы не могут в определенной ситуации обернуться плюсами, и наоборот? Что если в дело вмешаются обстоятельства, о которых вы сейчас не подозреваете? Правда ли, что некоторые плюсы в этом списке были бы невозможны без минусов?..

Мы, люди, существа эмоциональные. Нам трудно судить о ситуации вне контекста. И мы (справедливо) подозреваем, что усредненные значения лгут. Как шутя предупреждает философ Нассим Талеб, «никогда не переплывайте реку, глубина которой в среднем один метр».

Как подружить анализ и интуицию

Вывод очевиден. Нужно избегать крайностей мышления. Создать баланс между интуитивным и аналитическим мышлением помогут несколько тактик:

▶ Столкнувшись с непонятной ситуацией, сначала всегда прислушивайтесь к внутреннему голосу. Представьте, как будут развиваться события, если вы примете это первое пришедшее на ум решение.

▶ Проиграйте в воображении и хорошие, и плохие варианты развития событий. Если вам трудно представить плохой исход, у вас еще недостает опыта. Обратитесь за поддержкой, соберите информацию.

▶ Во многих ситуациях разумно побыстрее остановиться на достаточно хорошем решении. Никто не изучает меню в ресторане полтора часа, прежде чем заказать ужин.

▶ Не подменяйте интуицию алгоритмами, инструкциями. Они необходимы (именно поэтому хирурги используют перед операцией чек-листы), но никогда не исчерпывают ситуацию.

▶ Используйте списки за и против не для сравнительного анализа, а чтобы увидеть картину целиком. Не присваивайте плюсам и минусам количественные значения, это лишь собьет с толку.

▶ Не умножайте сущности. Работая со списком, не сохраняйте «на всякий случай» те варианты, которые не прошли проверку. Уступающий в каком-то отношении вариант сразу вычеркивайте, выигравший сравнивайте с прочими, пока превосходящими его.

▶ Доверьтесь интуиции другого человека, особенно если сами уже обдумали решение, но еще сомневаетесь.

Среди описанных тактик нет главной или универсальной. Все зависит от обстоятельств. Каждый раз мы просто выбираем инструмент, который больше подходит к ситуации. Со временем, однако, мы замечаем, что наши решения становятся все тоньше и грамотнее. Мы начинаем чувствовать баланс.

Интуиция и стратегия

Как увидеть проблему до ее появления

Предположим, ваша команда запускает новый проект. План уже готов и представлен на первом собрании. Все им довольны. И это плохой знак.

Клайн предлагает другую тактику.

Вообразите, что проект провалился. Ничего не вышло. Однако причина неудачи вам неизвестна. Предложите членам команды записать все пришедшие им на ум причины провала. Уделите этому пару минут.

Затем каждый участник по очереди называет по одной причине. Их записывают по порядку на доске.

Некоторые причины наверняка покажутся команде самыми вескими. Это и есть тонкие места. Подумайте, как их не допустить. Но сохраните и все остальные причины. Время от времени просматривайте список, обновляйте его.

Обсуждение будет продуктивнее, если иметь в виду три фактора:

▶ Помехи, которые заслоняют проблему. Иногда не хватает данных (редко проводится аудит или система сбора информации не отлажена). Или суть проблемы тонет в информационном шуме. Или вы видите только очевидную причину проблемы, хотя она может быть не главной и даже не единственной.

▶ Уровень компетентности сотрудников. Разумеется, вы стараетесь вовлечь в работу лучших. Однако даже качественные мнения могут расходиться, и это тоже шум.

▶ Позицию участников по отношению к потенциальной проблеме. Вы и ваши коллеги в самом деле заинтересованы в решении проблемы? Команда достаточно мотивирована? Есть ли у нее силы?

Всесторонне исследовавший проблему шума Даниэль Канеман замечает, что тот нередко порождается банальной усталостью или цейтнотом. В такой ситуации Клайн рекомендует прислушиваться к своим эмоциям, особенно к недоумению. Вы можете не до конца понимать, что именно вас удивляет, но само это чувство стоит воспринимать как плохой знак.[4]4
  Читайте саммари книги Касса Санстейна, Даниэля-Канемана, Оливера Сибони «Шум. Изъяны человеческого суждения».


[Закрыть]

Не нужно целиком полагаться на уже существующие инструкции, созданные для предотвращения проблем. Если вы не сотрудник суперсовременной АЭС, оснащенной сотнями сверхчувствительных датчиков, то рискуете стать заложником негибких и часто устаревших нормативов. Впрочем, сотрудников суперсовременных АЭС тоже учат перепроверять показания приборов.

Как перестать бояться неопределенности

В 2002 году тогдашний министр обороны США Дональд Рамсфельд на одной пресс-конференции высказал чрезвычайно глубокую идею. «Есть вещи, которые нам известны, и вещи, которые нам неизвестны, – сказал Рамсфелд. – Но есть также вещи, о которых мы не знаем, что мы о них не знаем. И вот тут-то обычно скрыты все наши проблемы». Спустя пять лет о том же философ Нассим Талеб написал бестселлер «Черный лебедь». Хотите знать, чего вы не знаете? Задайте себе три вопроса:

1. Какого рода информация порождает неопределенность? Информация может быть:

▶ недостоверной;

▶ противоречивой;

▶ «зашумленной»;

▶ не поддающейся адекватной интерпретации с точки зрения вашего нынешнего опыта;

▶ попросту неполной.

2. Какой тактики придерживаться? В непростой ситуации вы можете:

▶ найти дополнительную информацию;

▶ усилить контроль над ситуацией (если вы руководитель проекта);

▶ домыслить недостающие элементы «пазла» (не стоит придумывать как можно больше версий, лучше начать с самых неубедительных, так вы быстрее перейдете к зрелым догадкам);

▶ создать целостную интерпретацию случившегося или превратить ее в «сценарий будущего» (Клайн здесь отсылает к методологии сценарного анализа Питера Шварца[5]5
  Методика Шварца предполагает создание нескольких разных вариантов будущего, каждый из которых включает алгоритм действий на случай, если определенный сценарий воплотится в жизнь.


[Закрыть]);

▶ нанести упреждающий удар (допустим, угрозу представляют сроки запуска нового продукта – конкуренты могут вас опередить; что ж, сдвиньте дедлайн, чтобы быть первыми);

▶ упростить принятый план действий или сделать его более гибким (добавить/урезать бюджет, увеличить/сократить команду и пр.);

▶ не пытаться решить проблему целиком, а «съедать слона по частям»;

▶ принять неопределенность. Вдруг вы недооцениваете гибкость своей компании? Что если ваше имя Ларри Пейдж, на дворе 1998 год и вы придумали штуку под названием Google?

▶ не ждать наилучшего момента и действовать. Политик Колин Пауэлл вывел «формулу решительности»: P = от 40 до 70, где P – вероятность успеха, а числа означают процент информации, необходимой для действия. Иными словами, если ваша информированность меньше 40 %, стоит собрать данные. Но не стремитесь к стопроцентной информированности – 70 % вполне достаточно;

▶ отложить решение, выждать. Как проницательно заметил Уоррен Баффет, «в инвестировании активность не коррелирует с достижениями». И не только в инвестировании. Склонность к действию даже рассматривают как ментальную ошибку.

3. Каков ваш уровень терпимости к неопределенности? Одни из нас предпочитают не рисковать, другие обожают риск. Правы обе стороны – все дело в том, чтобы знать свой уровень терпимости к риску.[6]6
  Читайте саммари книги Рольфа Добелли «Искусство ясно мыслить».


[Закрыть]

Правда ли, что вы всегда предпочитаете привычное неизвестному? Вам интереснее сложные проблемы или простые? Любите жить по устоявшемуся графику или не против спонтанности? Расплывчатые указания начальства вас раздражают или стимулируют к инициативности? Какие из описанных выше тактик вам ближе?

Если некоторые тактики показались вам странными и даже бессмысленными, это просто не ваш стиль действий. Но обращайте внимание на окружение: с какими типами неопределенности сталкиваются ваши коллеги, какие тактики они применяют, срабатывают ли эти тактики.

Готовясь к очередному проекту, вы можете упорядочить мысли с помощью такой таблицы:

Как перестать быть предвзятым

Каждый день мы имеем дело с кучей фактов. Сигналы, которые подает нам собственное тело, погода за окном, обстановка на дороге, курс мировых валют, сообщения в мессенджерах… Представьте все это в виде бесчисленных разноцветных кусочков пазла. Почему мы не тонем в океане данных? Потому что научились составлять из кусочков цельную картинку. Наш мозг делает это, рассказывая истории. Важно, что они компактны и непротиворечивы. В голове каждого из нас есть компактный и (более или менее) непротиворечивый образ себя, своей семьи, работы…

Конечно, не все всегда идет гладко. В известном смысле мы заложники собственных историй. Факты, которые по какой-то причине не укладываются в нашу картину мира, мозг охотно заметает под коврик, а мы этого даже не замечаем. Вот почему предвзятость подтверждения называют матерью всех ментальных ошибок.

Справляться с ней трудно, но возможно:

▶ Спросите себя: «Что заставило бы меня изменить мнение или даже отказаться от него?» Если ответа нет – увы, вы в заложниках у навязчивой идеи.

▶ Проверьте, не слишком ли много оправданий вам нужно придумывать по ходу решения проблемы, не слишком ли много расхождений, нестыковок накопилось.

▶ Договоритесь с собой и командой, какие показатели и действия заранее стоит считать неприемлемыми перегибами.

▶ Составьте несколько сценариев того, как могут развиваться события. Ключевое слово – «несколько». Дело не в том, чтобы предусмотреть все тонкости, а чтобы иметь перед собой более сложный образ реальности.

▶ Не зацикливайтесь на одном объяснении случившегося. Помните, что все может быть иначе. Поскольку выразить эту идею проще, чем следовать ей, стоит заручиться поддержкой «адвоката дьявола» – человека, который в ответственный момент скажет вам: «На самом деле все иначе».

▶ Воспринимайте любое расхождение с вашими представлениями как бонус (ведь это помогло увидеть мир объемнее). Делитесь таким отношением с коллегами, обсуждая общие проекты.

Как интуиция помогает быть креативнее

Главное внимание в этой книге уделяется работе в группах. Однако в том, что касается рождения свежих идей, группомыслие скорее препятствие. Польза мозговых штурмов очень преувеличена.

Собираясь вместе, мы становимся отнюдь не так смелы и раскованны, как предполагается. Напротив, мы слишком озабочены тем, как выглядим в глазах окружающих.

В групповом поиске решений скрыта еще одна ошибка: сначала определяют цель, а потом ищут способы ее достижения. Но она далеко не всегда бывает ясна. Часто мы лишь в общих местах представляем, куда двигаться. Цель может корректироваться…

Выход в том, чтобы искать четкую цель одновременно с решением. Так охотник в лесу идет по путаному следу. Клайн называет такую тактику направленным творчеством. Она состоит из трех элементов:

▶ Цели. Что вашей команде или компании нужно делать иначе? Часто от нас требует креативности новый запрос, проблема. Скажем, стоит пересмотреть подход к работе HR-менеджеров. Цель расплывчата, но для начала сойдет.

▶ «Рычаги». Какие возможности помогут решить вашу проблему? Нужна новая технология? новые люди? новые методики?

▶ Связь целей и «рычагов». Часто именно здесь кроется источник креативных решений. Вдруг команда понимает, как может быть использована удачная возможность или что со стопроцентной гарантией решит проблему.

Эта методика не предполагает строгого порядка. Можно начинать с цели, а можно с удачно подвернувшегося случая.

Итак, соберите команду, опишите возникшую проблему в подробностях, ответьте на все вопросы. Потом отправьте сотрудников придумывать решения поодиночке. Когда они будут готовы, вновь соберите команду и рассмотрите все решения.

Оценивайте их строго: предлагайте критиковать и те идеи, которые вызвали наибольший энтузиазм. Дело не в критике как таковой, а в том, что она позволяет конкретизировать цель. Наконец, сформулируйте решение – это может делать и вся команда, и ее руководитель.

Почему планы не помеха интуиции

Планирование лежит в сфере рационального мышления. Однако жизнь всегда вносит коррективы, так что приходится импровизировать на ходу. Важно учесть это при подготовке плана.

▶ Определитесь с типом плана: он интегрированный или модульный? Модульный, где разные части достаточно независимы друг от друга, адаптивнее.

▶ Предполагает ли план корректировку целей по мере развития событий?

▶ Позволяет ли план вовремя замечать трудности в решении проблемы? Работают ли все части плана на результат, или что-то делается только ради самого плана?

▶ Поддерживается ли связь между теми, кто создавал план, и теми, кто его воплощает в жизнь?

▶ Надежно ли организован обмен информацией между разными членами команды?

▶ Сосредоточены ли все полномочия в руках одного человека или небольшой группы? Очевидно, что централизация мешает адаптивности.

Никто не может сказать заранее, когда возникнет необходимость в импровизации. Мы просто должны быть к ней готовы. Это не так легко. Писателю Артуру Квиллер-Коучу[7]7
  Артур Квиллер-Коуч (1863–1944) – английский писатель и критик.


[Закрыть] принадлежит жутковатая фраза: «Убейте своих любимцев». Так он говорил коллегам, у которых не хватало духу вычеркивать полюбившиеся, но неуместные обороты в тексте. Так и менеджеры влюбляются в свои планы. Порой это может сослужить плохую службу.

▶ Будьте готовы к тому, что поставленные цели могут измениться.

▶ Будьте чувствительны к малозаметным признакам проблем. На первых порах справиться с ними всегда проще.

▶ Избегайте ловушки невозвратных потерь. Неважно, сколько времени, денег и сил вы вложили в реализацию плана, если сейчас все очевидным образом пошло наперекосяк.

Почему показатели не помеха интуиции (но могут ими стать)

Бизнес не ведется наугад. Всем нужны четкие показатели, чтобы понимать, как идут дела. Осведомленность критически важна. «Больше данных!» – требуют от подчиненных их начальники.

Но как это работает на самом деле? Вот два примера.

▶ ВВП Германии в 2021 году составил $4,26 трлн. Цифра точна, в этом нет сомнений. Но что дальше? В каких, скажем, ценах это считалось – постоянных или текущих? Как соотносится с реальным благополучием населения (эта связь далеко не очевидна)? Что это говорит об экономическом неравенстве внутри страны? Велик ли показатель в сравнении с другими европейскими странами? А неевропейскими?

▶ Ежегодный оборот производства рыбьего жира в качестве пищевых добавок составляет $30 млрд. Это немало. Цифра помогает понять масштабы бизнеса БАДов. К тому же у некоторых людей рыбий жир вызывает стойкие негативные ассоциации. Что, так много любителей его принимать? А это правда работает?.. И вот цифра превращается в конкретные образы, ощущения, гипотезы.

Итак, в обоих случаях ход мысли понятен. Цифры не лгут, но о многом умалчивают. Для их понимания сознанию всегда необходим контекст, история, желательно личная.

Имея дело с любыми показателями, задайте себе два вопроса:

▶ Кем и как были собраны эти данные?

▶ В каком контексте их нужно рассматривать?

Помните, однако, про советы, помогающие избежать предвзятости, к которой склоняют нас истории.