Текст книги "Комплект сборников саммари для саморазвития"

Когда происходит какое-то из ряда вон выходящее событие, практически всегда образуется каскад доступной информации, созданной СМИ. Это происходит потому, что эмоциональное возбуждение ассоциативно, автоматично и неконтролируемо – вот почему, например, терроризм так сильно влияет на общество и почему он так эффективен.

С декабря 2001 по сентябрь 2004 года в Израиле произошло 23 взрыва, в которых погибли 236 человек, в то время по стране ежедневно совершалось примерно 1,3 млн автобусных рейсов. Несмотря на то что риск был минимален, люди считали иначе и старались не ездить в автобусах, а если и ездили, то постоянно озирались по сторонам.

Именно эмоциональное возбуждение дает толчок к защитному поведению. Медленное мышление «знает», что вероятность события низка, но это знание не устраняет порожденного дискомфорта и желания от него избавиться. Быстрое мышление выключить невозможно. Переоценка маловероятных событий вытекает из известных нам особенностей быстрого мышления. Эмоции и их яркость воздействуют на доступность информации, живость воображения и оценку вероятности, тем самым отвечая за нашу избыточную реакцию на редкие события, которые мы не игнорируем. Из этого можно сделать вывод, что люди переоценивают вероятность редких событий и придают им гораздо большее значение, принимая решения, так как наш разум обладает способностью спонтанно фокусироваться на всем необычном и странном, поэтому маловероятное событие становится центральным. Даже в Японии цунами – большая редкость, но образ столь ярок и убедителен, что туристы склонны переоценивать вероятность их появления. Так возникают ошибки планирования бизнеса. Яркий образ, выходящее из ряда вон событие могут показаться удачными, конкретными и ясными. Альтернатива неуспеха, напротив, представляется смутной, так как понять, что может помешать успеху предприятия, достаточно сложно. Предприниматели и инвесторы, оценивая свои перспективы, склонны как переоценивать шансы, так и придавать излишний вес своим оценкам.

6. Джефф Даер, Хэл Грегерсен, Клейтон Кристенсен. Стать инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир

The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators by Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, Clayton M. Christensen

Джефф Даер – английский писатель, автор четырех романов и семи нон-фикшен книг, получивших несколько литературных премий и переведенных на 24 языка.

Хэл Грегерсен – исполнительный директор Центра лидерства Массачусетского технологического института, старший преподаватель по лидерству и инновациям в Слоуновской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте, мотивационный спикер, рассказывающий об инновациях и лидерстве.

Клейтон Кристенсен – американский писатель, бизнес-консультант, профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Зачем читать

• Увидеть, что креативность – не врожденная особенность человека, и начать ее развивать.

• Стать исследователем, научиться задавать необычные вопросы и видеть связи между далекими, на первый взгляд, явлениями.

• Понять, как рождаются успешные инновационные идеи, и начать их генерировать.

В последние годы было издано много книг о креативности и инновациях в бизнесе. Но есть проблема: руководители крупных организаций понятия не имеют о том, что можно мыслить иначе. Этому не учат в бизнес-школах. Там объясняют, как стать поставщиками товаров и услуг, но не исследователями.

Книга «Стать инноватором» появилась в результате восьмилетнего изучения опыта прорывных инноваторов и инновационных компаний, которые они создали. Авторы опросили сотни создателей успешных проектов и продуктов, руководителей и основателей революционных компаний. Их ответы помогли понять, откуда берутся прорывные идеи.

Оказалось, что поведение инновационных предпринимателей и руководителей во многом похоже. Во-первых, их мышление виртуозно связывало между собой различные вещи, мысли и явления, что приводило к созданию уникальных идей. Кроме того, все инноваторы преуспели в постановке вопросов, наблюдении, нетворкинге и экспериментировании.

Люди думают, что креативность – это познавательный навык, однако способность создавать инновационные идеи – не только заслуга мозга, но и результат поведения. Таким образом, изменив свое поведение, можно улучшить креативность.

Во главе инновационных компаний всегда стоят инновационные лидеры, поэтому, если вы хотите создать что-то по-настоящему новое, вам нужно, прежде всего, стать креативным.

Многие уверены, что креативность дается нам от природы: просто у некоторых людей лучше развито правое полушарие и, как следствие, интуиция. Однако результаты исследований опровергают это заблуждение.

Наиболее комплексное исследование происхождения креативности было проведено Мертоном Резникоффом, Джорджем Домино, Кэролин Бриджес и Мертоном Ханимоном. Они изучали творческие способности 117 пар близнецов в возрасте от 15 до 22 лет и выяснили, что только около 30 % творческой активности однояйцевых близнецов имели генетическое происхождение. В то же время 80–85 % общего интеллекта (IQ-тесты) обусловлены генами.

Таким образом, общий интеллект в основном имеет генетическую природу, а креативность – нет. Около 2/3 инноваторских навыков приобретаются в процессе обучения. Наше окружение также влияет на возможность развития креативности. Общество, где коллективное выше личного, а иерархия важнее заслуг – например в Японии, Китае, Корее и многих арабских странах, – имеет мало шансов создать инновации или вырастить нобелевского лауреата.

Авторы исследовали около 500 инноваторов из 5000 руководителей компаний и смогли выявить пять исследовательских навыков, которые отличают инноваторов от обычных руководителей. Прежде всего, у инноваторов развит познавательный навык ассоциативного мышления или ассоциирования. Другие исследовательские навыки, постановка вопросов, наблюдение, нетворкинг и экспериментирование носят поведенческий характер. Эти исследовательские навыки в сочетании с инноваторской смелостью формируют модель ДНК инноватора, или код генерации инновационных бизнес-идей.

Исследовательский навык № 1. Ассоциирование

Ассоциирование происходит, когда мозг пытается осмыслить и синтезировать новые данные. Оно помогает инноваторам открывать новые направления, соединяя вопросы, идеи и проблемы, у которых, на первый взгляд, нет ничего общего. Инновационные прорывы чаще всего происходят именно на стыке областей, которые обычные люди никогда не догадаются объединить.

Чтобы понять, как происходит ассоциирование и почему некоторые люди преуспевают в нем больше других, нужно разобраться, как функционирует мозг. Информация в мозгу организована совсем не так, как в словаре, где слова выстроены в алфавитном порядке и слово «театр» вы всегда найдете среди слов, начинающихся на букву Т. В человеческом мозгу это слово ассоциируется не только со словами на букву Т, но и с другой информацией. Одни ассоциации логичны: «Большой», «антракт» или «премьера». Другие – менее очевидны, например «поцелуи», «карьера» или «беспокойство». Чем более разнообразная информация хранится в мозгу, тем больше ассоциаций возникает во время «загрузки» свежей информации. Новые знания запускают ассоциирование, которое приводит к созданию новаторских идей. Ассоциирующая «мышца» может развиваться через активную постановку вопросов, наблюдение, нетворкинг и экспериментирование.

Стимулировать ассоциирование можно с помощью следующих методов:

• Создание необычных комбинаций – инноваторы часто пытаются соединить, на первый взгляд, совершенно неподходящие идеи и создают уникальные комбинации. Они составляют пары, тройки и четверки идей, задавая вопросы: «Что если мы соединим это и это?» или «…это, это и это с тем?» Они мыслят иначе, бесстрашно создавая непривычные комбинации идей.

Сооснователь Google Ларри Пейдж соединил две совершенно разные идеи – научное цитирование и интернет-поиск, чтобы запустить Google. Будучи аспирантом в Стэнфорде, Пейдж знал, что научные журналы ранжируют ученых по количеству цитат за прошедший год. Он осознал, что если Google будет сортировать веб-сайты по тому же принципу (по наиболее частой посещаемости), то интернет-пользователи получат более удобные в использовании результаты поиска.

• Приближение и удаление – предприниматели-инноваторы часто глубоко погружаются в детали, чтобы увидеть особенности клиентского опыта, и «взлетают высоко», чтобы посмотреть, как детали вписываются в общую картину.

Стив Джобс применял приближение, когда вместе с командой работал над дизайном первого компьютера Macintosh. Он отправлялся в торговый центр и внимательно изучал различные пластмассовые приспособления. Однажды он увидел кухонный комбайн, который натолкнул его на идею дизайна для компьютера. Джобс также использовал метод удаления. Создание знаменитых iTunes, iPod, iPhone и iPad вряд ли было бы возможно без ухода создателя Apple из своей компании и последующего приобретения и успешного управления Pixar. Так Джобс увидел медиаиндустрию в целом, посмотрел на Apple со стороны и лишь после этого создал множество прорывных проектов.

• Лего-мышление – инноваторы собирают идеи, подобно детям, которые собирают конструкторы «Лего».

Нобелевский лауреат Лайнус Полинг говорил, что «лучший способ получить хорошую идею – это собрать много идей». Томас Эдисон в течение своей жизни исписал идеями более 35 блокнотов.

Исследовательский навык № 2. Задавание вопросов

Инноваторы не устают задавать вопросы, у них к этому настоящая страсть. Они любят спрашивать: «Если мы попробуем это, что произойдет?» или «Почему бы нам не попробовать такое сочетание?» Инноваторы задают вопросы, чтобы понять, каково реальное положение вещей, почему оно именно такое и что можно сделать, чтобы изменить ситуацию. Эти вопросы приводят к новым выводам и создают связи, возможности и направления.

Мэг Уитмэн, бывший руководитель eBay и нынешний генеральный директор Hewlett-Packard, имела дело со многими инновационными предпринимателями и основателями компаний, включая Омидьяра с eBay, Никласа Зеннстрёма и Януса Фрииса из Skype и Kazaa, Питера Тиля и Илона Маска из PayPal. Когда госпожу Уитмэн спросили, чем эти люди отличаются от типичных руководителей, она сказала, что «…все они тратят огромное количество времени на размышления о том, как они могут изменить мир. Когда они размышляют об этом, они задают себе вопрос: „Что произойдет, если мы сделаем это?“».

Для тренировки в постановке вопросов эффективен вопросный штурм (QuestionStorming):

Сначала определите проблему, которую нужно решить вам лично или команде. Затем напишите не менее 50 вопросов по этой проблеме. Если речь идет о рабочей или организационной проблеме, лучше генерировать вопросы вместе с командой, записывая их на доске, чтобы каждый мог их видеть. Для работы в команде есть дополнительные правила: произносить вслух не более одного вопроса и сразу договориться, кто из присутствующих будет их записывать. Никто не должен задавать новый вопрос, прежде чем запишут предыдущий. Это поможет выделить приоритетные вопросы и распределить их в правильном порядке для решения проблемы. Старайтесь задавать разнообразные вопросы: что…, что вызвало…, почему и почему нет, что если и др.

Исследовательский навык № 3. Наблюдательность

Инноваторы – внимательные наблюдатели. Они тщательно осматривают мир вокруг: клиентов, продукты, услуги, технологии и компании – эти наблюдения помогают им сделать выводы и сгенерировать новые идеи.

Экскурсия Стива Джобса на Xerox PARC привела к созданию операционной системы и мыши для Macintosh, а также операционной системы OSX для Apple, которая используется по сей день.

Вот несколько правил, которые помогут развить наблюдательность:

• Наблюдайте за клиентами.

• Наблюдайте за компаниями.

• Наблюдайте за всем, что привлекает ваше внимание.

• Наблюдая, задействуйте все органы чувств.

Исследовательский навык № 4. Нетворкинг

Инноваторы тратят много времени и энергии, находя и тестируя идеи в кругу людей с разным опытом и взглядами. Они не занимаются нетворкингом в привычном понимании – они ищут идеи, общаясь с людьми, взгляды которых на привычные вещи радикально отличаются.

Однажды Стив Джобс разговаривал с сотрудником Apple Аланом Кеем, который посоветовал ему навестить Эда Кэтмелла и Элви Рэя. У этих парней была маленькая студия компьютерной графики Industrial Light & Magic. Стив Джобс купил ее за $10 млн и сменил название на Pixar. Если бы он не поговорил с Кеем и не заинтересовался компанией, которая не была связана с его бизнесом, миллионы детей никогда бы не увидели чудесные мультфильмы Pixar «История игрушек», WALL-E и «Вверх».

Следующие действия помогут развить навыки нетворкинга:

• Разнообразьте круг общения.

• Составьте «план нетворкинга во время еды»; обедайте или ужинайте с представителем другой отрасли по меньшей мере раз в неделю.

• Запланируйте участие не менее чем в двух конференциях в году.

• Создайте творческое сообщество – регулярно встречайтесь, чтобы обсудить новые тренды и идеи.

• Пригласите людей из другой индустрии, профессии, компании, возрастной или социально-экономической группы пообедать с вашей командой раз в неделю.

• Устройте кросс-тренинги: например, менеджеры по маркетингу из Google и P&G менялись рабочими местами на месяц.

Исследовательский навык № 5. Экспериментирование

Инноваторы постоянно пробуют новое и генерируют идеи. Экспериментаторы постоянно исследуют мир, между делом тестируя гипотезы. Они посещают новые места, пробуют новые вещи, ищут новую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые знания.

Джобс экспериментировал всю свою жизнь: медитировал и жил в ашраме в Индии, изучал каллиграфию в Рид-колледже… Разнообразный опыт стал основой для инноваций в Apple Computer.

Вот три способа экспериментирования:

• Проба нового: жизнь в новой стране, развитие нового навыка, работа в разных индустриях.

• Разбор на части продуктов, процессов и идей: изучение деталей, из которых состоит предмет, составление интеллектуальной карты продукта, рассмотрение идеи.

• Тестирование идей через пилотные проекты и прототипы: создание прототипа, запуск нового процесса, вывод на рынок новой компании.

Почему инноваторы задают вопросы, наблюдают, занимаются нетворкингом и экспериментируют больше, чем другие? Во-первых, они стремятся разрушить стереотипы. Во-вторых, они регулярно рискуют во имя перемен. Некоторые из нас принимают существующее положение вещей. Нам даже нравится рутина, и мы предпочитаем «не раскачивать лодку». Инноваторам многие привычные вещи кажутся «сломанными», и они хотят их починить.

Предприниматели-инноваторы тратят на исследовательскую деятельность (задают вопросы, наблюдают, экспериментируют и занимаются нетворкингом) на 50 % больше времени, чем типичные CEO. В среднем они посвящают один дополнительный день в неделю исследовательской деятельности.

Выбрав миссию, которая связана с инновациями и изменениями, люди легче идут на риск, более спокойно относятся к ошибкам и способны лучше учиться на них. Большинство предпринимателей-инноваторов не стыдятся своих ошибок, а воспринимают их как неотъемлемую часть бизнеса.

«Если бы люди, стоящие у истоков Amazon, не совершали важных ошибок и не пытались прыгнуть выше головы, акционеры бы не получили хорошую прибыль», – говорит Джефф Безос.

Следующие шаги направлены на улучшение исследовательских навыков:

• Определите приоритеты

Вспомните, как вы обычно проводите время на работе: больше исследуете, исполняете или развиваете? Исследование сфокусировано на инновациях и включает активное использование пяти исследовательских навыков в процессе поиска новых продуктов, услуг, процессов и бизнес-моделей. Исполнение связано с работой на результат, анализом, планированием, выполнением задач и применением стратегий.

И наконец, развитие включает создание различных возможностей для себя и для других, в том числе поиск подходящих сотрудников и обучение их навыкам, формирующим ДНК инноватора. Какой процент времени вы тратите на каждый вид деятельности: исследование, исполнение и развитие? Руководители-инноваторы тратят на исследования на 50 % больше рабочего времени, чем обычные руководители и предприниматели. Если вы стремитесь к инновациям, нужно выделять на исследования не менее 30 % рабочего времени.

• Оцените свои исследовательские навыки

Определите свои сильные и слабые стороны в исследовательской и исполнительской деятельности.

Ответьте на следующие вопросы, основываясь на своем реальном поведении (1 – абсолютно не согласен; 2 – не согласен; 3 – не могу точно сказать; 4 – согласен; 5 – полностью согласен):

… 1. Иногда мои идеи и планы отличаются от идей и планов окружающих.

… 2. Я изо всех сил стараюсь избегать ошибок в работе.

… 3. Я постоянно задаю вопросы, которые ломают стереотипы.

… 4. На работе я максимально организован.

… 5. Мне часто приходят в голову новые идеи, когда я наблюдаю за людьми, взаимодействующими с товарами и услугами.

… 6. Я должен выполнять рабочие задания максимально правильно.

… 7. Я часто нахожу решение проблем, когда наблюдаю за идеями из других отраслей.

… 8. Я никогда не начинаю проект или другое дело спонтанно, без тщательного обдумывания каждой детали.

… 9. Я редко экспериментирую, чтобы найти новые способы сделать что-то.

… 10. Я всегда выполняю все пункты задания независимо от цели.

… 11. Я регулярно общаюсь с разными людьми (из разных отраслей, организаций, подразделений, городов и стран), чтобы найти и детализировать новые идеи.

… 12. Я отлично разбиваю цели на микрозадачи.

… 13. Я посещаю конференции (как по своей специальности, так и в смежных отраслях), чтобы встречаться с новыми людьми и узнавать, какие вопросы у них возникают.

… 14. На работе я уделяю внимание деталям и слежу за тем, чтобы ничего не упустить из виду.

… 15. Я активно ищу новые тренды, читая книги, журналы, блоги и т. д.

… 16. Я несу ответственность за результат и требую того же от других.

… 17. Я редко задаю вопросы «А что, если…», которые способствуют открытию новых возможностей и рождению уникальных идей.

… 18. Я стараюсь справляться со всеми трудностями и заканчивать все, что начато.

… 19. Я постоянно слежу за деятельностью клиентов, поставщиков и других организаций – это помогает генерировать новые идеи.

… 20. Я составляю подробный план работы.

Подводим итоги:

Считаем сумму баллов нечетных пунктов: вы блестящий исследователь, если набрали 45 баллов и больше; у вас хорошие исследовательские навыки – 40–44; неплохие – 35–39; скромные – 29–34; плохо развитые – 28 и менее. Теперь суммируем баллы четных пунктов: вы блестящий исполнитель, если набрали 45 баллов и больше; вы хороший исполнитель – 40–44; неплохой – 35–39; не очень хороший – 29–34; плохой – 28 и менее.

• Определите побуждающий мотив для развития исследовательских навыков

Следующий шаг – найти инновационное направление деятельности для развития своих исследовательских навыков.

Это может быть как изменение дизайна продукта, так и сокращение производственных затрат в вашем подразделении на 5 %.

• Тренируйте исследовательские навыки

Разработайте план тренировки различных исследовательских навыков в процессе поиска креативных решений. Для начала неплохо потренироваться в задавании вопросов. Напишите по меньшей мере 25 вопросов о вашем инновационном направлении и проведите вопросный штурм со своей командой. Когда вы отточите навык задавания вопросов, нужно определить свой самый сильный исследовательский навык: наблюдение, нетворкинг или экспериментирование. Потренируйте его вместе с командой. В самом конце поработайте над ассоциированием.

• Найдите наставника

Личностные изменения – непростой процесс, поэтому важно, чтобы кто-то, кого вы уважаете, эти изменения поддержал. Ментор или коуч способен помочь улучшить ваши инновационные навыки на 15–20 %.

Почти все прорывные инноваторы вспоминают одного или нескольких взрослых, которые уделяли внимание развитию у них инновационных навыков в детстве. Развитие исследовательских навыков у детей – важная задача, стоящая перед взрослыми.

Отец Стива Джобса выделил для сына место в мастерской, чтобы тот мог экспериментировать с механикой. Позже сосед Джобсов Ларри Лэнг научил Стива работать с электричеством, и они вместе собрали транзистор.

Вот несколько советов по развитию исследовательских навыков у будущих прорывных инноваторов.

Ассоциирование. Можно играть в «Найди связь!», когда вы едете в машине.

Два человека называют свои слова. Третий придумывает логическую связь между ними. Чем креативнее, тем лучше!

Задавание вопросов. Когда вы сталкиваетесь с домашней, школьной или общественной проблемой, используйте вопросный штурм.

Представьте, что ваш сын не делает домашнюю работу. Задав всего 10 вопросов, можно найти интересные идеи. Например, вы спрашиваете: «Почему тебя не интересует этот предмет?», «Чем я могу помочь?» Ребенок может спросить: «Зачем мне нужен этот предмет?», «Почему этот предмет так важен для тебя?» Процесс задавания вопросов, касающихся проблемы, способствует возникновению неожиданных идей, которые впоследствии превращаются в уникальные решения.

Наблюдение. Позвольте детям увидеть, как вы работаете.

У Джона Хантсмена-младшего, будущего посла США в Китае, посещение работы отца определило выбор будущей профессии. Его отец работал советником президента Никсона, и однажды маленький Джон встретил в Белом доме Генри Киссинджера. Мальчик поинтересовался, куда господин Киссинджер направляется, и тот ответил: «В Китай». Так родился интерес длиною в жизнь. Хантсмен изучал историю и языки Азии в школе и университете. Освоению мандаринского диалекта китайского он посвятил около 15 лет и свободно на нем общался, работая послом в Китае.

Нетворкинг. Можно развивать коммуникативные навыки молодых людей, предлагая им обсудить рабочие или семейные проблемы:

Объясните детям, что проблему лучше решать при участии нескольких людей, которые рассматривают ее с разных позиций. Если дети заинтересовались проблемой, можно взять их на встречу с другими взрослыми, которые заинтересованы в решении вопроса.

Экспериментирование. Ставьте эксперименты дома или во дворе и обсуждайте их с детьми. Отправляйтесь с ребенком в другую страну. Пробуйте новые продукты, традиции, блюда и услуги. Если возможно, живите в семье, а не в отеле, чтобы понять, как живут аборигены. Попробуйте как можно больше интерактивных занятий.

Билл Даер, социолог и отец одного из авторов книги, обменялся с соседями сыновьями-подростками на неделю. По истечении этого срока две семьи собрались вместе и поделились впечатлениями от этого эксперимента.