Текст книги "Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork. Ривз Видеман. Саммари"

Smart Reading
Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork. Ривз Видеман. Саммари

Оригинальное название:

Billion Dollar Loser: The Epic Rise and Spectacular Fall of Adam Neumann and WeWork

Автор:

Reeves Wiedeman

www.smartreading.ru

Что способно разрушить бизнес-империю?

Часто в бизнес-литературе мы встречаем истории успеха крупных компаний: необычная идея, отсутствие капитала, создание маленького бизнеса «на коленке», накопление ресурсов, преодоление череды сложных испытаний и наконец выход на новый уровень, к большим деньгам, славе и масштабным возможностям.

Книга Ривза Видемана о компании WeWork из другой серии. Это история феерического взлета и не менее впечатляющего падения, которая описана с множеством удивительных, странных, забавных подробностей. История о том, как молодой предприниматель Адам Нейман попытался создать компанию стоимостью $1 млрд.

Он решил, что сможет изменить мир коммерческой недвижимости, и сумел привлечь к этому самых крупных инвесторов. Масштабная идея, огромный капитал, преданная команда – казалось, у WeWork было все, чтобы стать настоящей бизнес-империей. Но история этой компании обернулась крахом. В какой момент все пошло не так? И какие уроки мы можем вынести из этой истории?

Капиталистический кибуц: 1 + 1 = 11

Идея и концепция бизнеса

Часть своего детства Адам Нейман, основатель компании WeWork, провел в еврейской коммунистической общине – кибуце. Это такое сообщество людей, где каждый занимается своим делом: кто-то трудится на фабрике столового серебра, а кто-то доит коров, ухаживает за садом или печет хлеб. Степень тяжести труда была разной, количество рабочих часов тоже, но прибыль между членами сообщества распределялась одинаково. Адама задевала эта несправедливость, но при этом ему нравилось чувство общности, которое возникало между людьми.

Когда Адам Нейман начал работу над созданием бизнеса, он вспоминал именно об этом периоде своей жизни и говорил: «WeWork будет „капиталистическим кибуцем“. Сообществом, но таким, где каждый будет получать то, что заслужил».

Еще в колледже Адам придумал идею компании, которая будет управлять многоквартирными домами с коммунальным проживанием. На конкурсе стартапов он рассказал о ней, но профессор назвал идею недееспособной, утверждая, что, даже если Адам сумеет уговорить людей отказаться от личного пространства, он никогда не сможет собрать капитал для изменения рынка недвижимости в Нью-Йорке.

Партнерство

Мигель Маккелви, сооснователь WeWork, также рос в необычном окружении, напоминающем американский вариант кибуца. Его мать Лусия и несколько ее подруг объединились в своеобразную коммуну матерей-одиночек в Нью-Мексико, а затем в Орегоне. Это было общество, которое стремилось существовать вне рамок обычных социальных структур, создавая свои правила и способы выживания. Они называли себя «сельскими интеллектуалками-хиппи».

С ранних лет Мигель впитал дух независимости, креатива и предпринимательства. Он запустил свой первый стартап в период бума доткомов. Хотя на тот момент юноша изучал архитектуру, его проект English, baby! был посвящен теме изучения английского языка.

Адам и Мигель случайно познакомились в лифте. Они довольно быстро нашли общий язык и стали проводить время вместе, подружески разделяя тревогу относительно будущей самореализации. Их объединяло нестандартное воспитание, но во всем остальном молодые люди были противоположностями. Адам, эксцентричный и яркий, всегда привлекал внимание к своей персоне и мастерски владел искусством ведения переговоров. Мигель был застенчивым, уравновешенным и не стремился быть на виду. Он обладал системным мышлением и отличными организаторскими способностями.

Вместе Адам и Мигель создали идеальный тандем, в котором их разносторонние таланты и навыки дополняли друг друга, превращая простое сотрудничество в партнерство, где 1 + 1 действительно равнялось 11.

Бизнес-план и тест гипотезы

Адам Нейман и Мигель Маккелви активно искали идеи для бизнеса. Они часто прогуливались, обсуждая недостатки жизни в Нью-Йорке. Для них было странно, почему в этом городе никто не знает своих соседей.

Однажды молодые люди услышали, что их арендодатель Гутман делает ремонт в здании на Джей-стрит, 68. Адам предложил идею преобразовать старую кофейную фабрику в уникальное пространство для работы, где люди могли бы арендовать полуизолированные офисы. Изначально Гутман воспринял идею скептически, но, поразмыслив, сказал, что ждет официальный бизнес-план.

Мигель взялся за дело. На составление плана была одна ночь, при этом выглядеть он должен был так, будто эту идею фаундеры вынашивали месяцами. Проект получил название Green Desk, с ориентиром на экологически осознанную аудиторию. Хотя Адам и Мигель не были приверженцами зеленого движения, они понимали, что такая позиция привлечет нужных клиентов. Мигель также разработал текст миссии компании, создал логотип, визитки, рекламные флаеры, черновой план этажа и описание простой бизнес-модели.

Гутман принял план и согласился начать ремонт, если партнеры вложат $5000. Green Desk быстро стал хитом. Клиентов привлекала не экоповестка, а гибкие условия аренды и дух товарищества. Компания росла, быстро занимая этаж за этажом, и Гутман уже планировал расширять сеть Green Desk по всему Бруклину.

Однако у Адама и Мигеля были амбиции выйти за пределы Green Desk. В 2009 году, продав свои доли Гутману за $500 000 каждому, они ушли из бизнеса, чтобы реализовать более смелые идеи.

Рождение WeWork

Первые инвестиции

Весной 2008 года, когда Адам Нейман и Мигель Маккелви готовились открыть свое первое пространство, перед ними встало два вопроса: финансирование и аренда помещения. Для масштабного проекта требовались серьезные вложения, и именно в этот момент появился Джоэл Шрейбер, молодой инвестор с репутацией успешного игрока на рынке недвижимости Нью-Йорка. Несмотря на его традиционный внешний вид – темный костюм и пейсы, Шрейбер оказался далек от стереотипного образа. Адам со своей невероятной харизмой сумел очаровать Джоэла во время нескольких часов переговоров в машине.

Когда Шрейбер спросил, сколько стоит их еще не существующая компания, партнеры назвали астрономическую сумму в $45 млн. Однако, к их удивлению, Шрейбер не моргнув глазом согласился на $15 млн в обмен на треть компании. Эти инвестиции стали ключевыми для старта WeWork, но их значение было гораздо больше, чем просто финансирование.

До привлечения Шрейбера у WeWork возникли проблемы с арендой. В условиях экономического кризиса владельцы зданий не хотели иметь дело с непроверенной компанией, предпочитая более надежных арендаторов. Шрейбер помог решить эти проблемы, став связующим звеном между стартапом и арендодателями. Он лично поручился за WeWork перед владельцами зданий, и благодаря его репутации компания смогла заключить первые договоры на аренду.

Позднее Джоэл говорил, что считает себя третьим основателем компании, и, по мнению многих, без него WeWork бы не появилась.

Первое пространство

Первый коворкинг был открыт в доме № 154 на Гранд-стрит, в Сохо. По шкале оценки коммерческой недвижимости это здание относилось к классу D, что означало необходимость капитального ремонта. Старое кирпичное строение, расположенное напротив пустыря, в котором размещался подпольный отель, – но даже такое собственники изначально не хотели сдавать WeWork. Однако благодаря поручительству Джоэла Шрейбера и красноречию Адама сделку по аренде все же удалось заключить.

Чтобы бюджета компании хватило на запуск первой площадки, фаундеры экономили на всем, включая ремонт, мебель и рабочих. Мигель, возмущенный сметой на $100 000 за подключение к интернету, решил, что справится с этим сам. Потратив $8000 на материалы и 50 часов на эксперименты, он все-таки подключил интернет. Разноцветные провода пучками свисали со стен, что выглядело не очень изысканно. Но сеть работала – и это было главное.

Мигель также стремился вернуть кирпичным стенам их естественный вид. Он сам съездил в Нью-Джерси, где загрузил в багажник пятидесятифунтовые мешки пищевой соды, которой потом оттирал краску со стен. Мигель хотел, чтобы WeWork напоминала не обычный офис, а скорее бутик-отель, что тогда было в тренде: домашняя мебель, лампы над рабочими столами, окна без тонировки – все это делало пространство открытым и уютным.

Тем временем Адам уже в процессе ремонта водил потенциальных арендаторов по этажам. Хотя интерьеры были еще далеки от завершения, его красноречие делало свое дело, привлекая клиентов еще до открытия.

Брендинг, логотип и принципы

Когда Адам и Мигель решили вложить свои средства в новое предприятие, они пришли к согласию в том, что главным в их компании должен быть дух сотрудничества. Они заранее обговорили, как должны разрешаться конфликтные ситуации. В случае разногласий партнеры обязаны были оставаться в одной комнате до тех пор, пока не найдут выход из ситуации. Такое соглашение отражало их намерение поддерживать в компании атмосферу совместной работы и единства, что также планировалось перенести и на будущие офисные пространства.

Одним из первых ключевых решений стал выбор названия, которое должно было выразить не только дух коммуны, но и амбициозные планы по расширению бизнеса за пределы обычных офисов. Они рассматривали возможность создания других видов пространств, таких как квартиры, отели, рестораны, банки и кафе. Партнеры искали название, которое отражало бы эти амбиции, но не выглядело бы «слишком необычным». После нескольких месяцев безуспешных поисков решение предложил Эндрю Финкельштейн, знакомый Адама и агент голливудских звезд. Он выдвинул концепцию, которая включала в себя серию брендов: WeWork, WeLive, WeSleep, WeEat.

Кроме названия, важной задачей стало создание логотипа, который символизировал бы философию компании. Мигель сам разработал первый логотип WeWork (человечек, замахнувшийся кувалдой на стационарный компьютер). Этот образ отражал борьбу компании с традиционными представлениями о работе. Адам стремился уйти от устаревших принципов и создать что-то новое:

«Мой конкурент – это „работа“ в традиционном понимании. Я борюсь с устаревшим принципом „Пусть все идет как шло“. Почему я должен жить мечтами моих родителей? Это не мои мечты», – говорил Нейман.

«Высшее предназначение»

Адам Нейман вдохновлял сотрудников громкими заявлениями о построении сообществ и создании лучших условий для работы.

«Ближайшее десятилетие – это десятилетие „Мы“. Если вы присмотритесь, мы уже в процессе революции».

Однако первые сотрудники WeWork часто недоумевали, слушая Адама. Офисы компании были хороши, но обещания о революции казались многим непонятными. WeWork не предлагала конкурентные зарплаты или опционы на акции, как это делали другие технологические стартапы. Вместо этого Адам ставил акцент на миссии компании, провозглашая, что работа в WeWork имеет высшее предназначение.

Расплывчатые должностные обязанности первых сотрудников включали все, вплоть до участия в ремонтных работах. Сотрудники проводили долгие ночи, окрашивая стены, крепя светильники, собирая мебель из ИКЕА и выполняя множество других задач, которые не входили в стандартные обязанности офисных работников. Темп работы был невероятно высоким, и Адам не склонен был переносить сроки завершения проектов, даже если это означало, что сотрудники будут работать по выходным. Он считал, что, пока в здании есть вайфай, арендаторы будут довольны, даже если стены будут покрашены неидеально. Рабочий день заканчивался поздно, уходить в 18:00 было не принято.

Из-за напряженной работы и жестких сроков атмосфера в компании не была столь радужной, как это казалось снаружи. Многие сотрудники начали замечать, что WeWork, казавшаяся альтернативой традиционному офисному рабству, стала сама напоминать корпоративного монстра с упором на эффективность, расширение и рост стоимости компании.

Как рассеялся дух сотрудничества

Адам любил окружать себя доверенными лицами. Часто нанимая друзей и родственников, он в первую очередь смотрел на лояльность человека к нему лично, а не на профессиональные качества. Внутри компании начала формироваться иерархия, и «кибуц WeWork», как называл его Адам, все больше походил на обычную корпорацию.

Адам также ввел строгие требования к внешнему виду сотрудников. Он заявил, что они должны одеваться как амбассадоры премиум-бренда WeWork, при этом сам носил футболки и джинсы даже на важные деловые встречи. Когда ему указали на это, он ответил, что его одежда – это дизайнерские вещи стоимостью от $200 и они «отличаются от обычных». Подобные расхождения требований к сотрудникам с личными поступками Адама встречалось нередко. Например, он призывал подчиненных «экономить никели», хотя сам в это время покупал элитную недвижимость, устраивал пышные тусовки и продолжал жить на широкую ногу.

Дух сотрудничества, на который фаундеры ориентировались изначально, постепенно рассеивался: сотрудников часто побуждали работать сверхурочно, зарплатные обязательства не всегда выполнялись, а ставка была ниже, чем в других фирмах. Дошло даже до того, что уборщики устроили забастовку, протестуя против плохих условий труда. Компания могла забыть продлить медицинскую страховку, некоторые ключевые сотрудники не получили обещанные им пакеты акций, но фавориты Адама всегда вознаграждались щедрыми бонусами.

Бесплатное пиво в офисах и роскошные вечеринки с реками алкоголя, травкой и приглашенными звездами шоу-бизнеса все еще перекрывали недовольство сотрудников рабочими процессами, но общий уровень раздражения в коллективе нарастал. Все это создавало уникальную, но очень напряженную культуру внутри WeWork, где обещания революции сталкивались с суровой реальностью корпоративного мира.

Рост любой ценой

Право принадлежать к сообществу

Адам Нейман был зациклен на масштабировании бизнеса, даже в ущерб прибыли. Это соответствовало популярной тогда бизнестеории, согласно которой сначала следует сосредоточиться на наборе клиентов, а уже потом задумываться о том, как получать от этого доход. В 2012 году Адам снизил арендную плату более чем на 25 %, перебивая цены конкурентов и вызывая у них недоумение: как он собирается получать прибыль, выплачивая такие высокие арендные ставки? Но Адам был уверен в себе.

«Вы не видите того, что вижу я. Сейчас я не стремлюсь зарабатывать. Я просто стараюсь набрать больше клиентов».

На одной из встреч Адам вышел на сцену и провозгласил, что WeWork не просто компания по управлению недвижимостью. Теперь она претендует на место среди ведущих компаний Кремниевой долины. Он публично заявил, что до сегодняшнего дня проект был бутиковым офисным пространством, но теперь они строят первую в мире осязаемую социальную сеть. Сама принадлежность к сообществу WeWork должна была стать такой же ценной, как арендуемые помещения.

Адам, обладая значительными связями в Нью-Йорке, всегда мог найти состоятельных знакомых, готовых вложить несколько миллионов долларов в быстрорастущую компанию. Однако для глобальной экспансии требовался гораздо более значительный инвестиционный капитал, который обычно получали стартапы, обещающие технологические прорывы в консервативных отраслях. Адам понимал: чтобы привлечь инвестиции, ему нужно позиционировать WeWork не как традиционную компанию в сфере недвижимости, а как технологическую платформу с потенциалом экспоненциального роста.

Ставка на Адама

Встреча с Брюсом Данлеви из венчурной компании Benchmark стала важным шагом на пути к масштабированию. Данлеви, хотя и был скептически настроен, все же заинтересовался WeWork, увидев в ней что-то большее, чем просто арендный бизнес. Он вспоминал о том, как когда-то инвестировал в eBay, где тоже никто не знал, откуда пойдут доходы, но было очевидно, что у компании есть преданное сообщество, и именно это определяло успех.

Венчурный капитал часто делает ставку не только на бизнес-модель, но и на самого предпринимателя. У Данлеви возникло ощущение, что в WeWork происходит нечто значительное, что нельзя было полностью осознать, и это стоило того, чтобы вложиться в компанию. В результате Benchmark решила дать Адаму шанс, вложив $16,5 млн в раунде серии А2, к которому добавился $1 млн от частной инвестиционной компании Rhone. Оценочная стоимость WeWork взлетела до $100 млн.

Однако новые инвестиции принесли с собой и более строгие требования к управлению компанией. С приходом Данлеви в совет директоров перед Адамом была поставлена задача выполнить свои обещания и действительно превратить компанию в технологического «единорога». Пришло время начать соответствовать заявленным планам и стремительно растущей оценке.

Время соответствовать

Инвесторы настаивали на усилении технологической составляющей компании, пора было начать соответствовать громким заявлениям о том, что WeWork – это осязаемая социальная сеть. Было решено создать аналог LinkedIn, где члены WeWork могли сотрудничать друг с другом. Примерно треть арендаторов уже сотрудничали между собой: бухгалтер с третьего этажа нанимал графического дизайнера с пятого – и наоборот. Виртуальная социальная сеть должна была объединить людей из разных филиалов WeWork, но реализация этой идеи обернулась серьезными трудностями.

Создать свою социальную сеть WeConnect оказалось гораздо сложнее, чем предполагалось. Мигель, обладающий базовыми навыками программирования, вместе с группой разработчиков из Индии работали над начальной версией приложения. Это не давало нужных результатов, и даже смена руководителей технического направления не изменила ситуацию. К 2013 году едва ли кто-то из членов сообщества WeWork активно пользовался сетью. Прогуляться по коридору и познакомиться с другими предпринимателями было приятнее, чем пользоваться цифровым пространством.

Другие технологические разработки компании также буксовали. Система безопасности соединения была настолько слабой, что один из резидентов обнаружил брешь во внутренней программе и получил доступ ко всем данным WeWork. Он увидел, что коэффициент оттока арендаторов из помещений неуклонно растет, а WeConnect используют не больше 21 % членов клуба We, половина из которых – сотрудники компании.

«Теория большого дурака»

Активное расширение стремительно увеличивало расходы WeWork на аренду и содержание недвижимости. В 2015 году, всего через несколько месяцев после раунда инвестиций D, финансовый отдел WeWork снова обратился к инвесторам за дополнительными вливаниями капитала, чтобы справиться с растущими расходами. Цены на недвижимость достигли рекордных уровней, и WeWork теперь платила за квадратный фут вдвое или втрое больше, чем на ранних этапах. Хотя спрос на офисы оставался высоким, темпы роста расходов значительно опережали доходы от аренды. Нейман утверждал, что может расти любыми темпами, пока инвесторы готовы финансировать компанию, но низкая доходность ставила под сомнение устойчивость такого роста.

Адам убеждал инвесторов вкладывать все больше и больше денег на каждом раунде, это толкало оценочную стоимость компании вверх. Те, кто вложился на более ранних этапах, считали это успехом. Но финансовому отделу становилось все труднее делать хоть какие-то прогнозы: с одной стороны, они должны были удовлетворять ожиданиям инвесторов, а с другой – хоть как-то соответствовать реальности.

На финансовых рынках это называют «теорией большого дурака» (ситуация, когда все держится на том, что следующий инвестор вложит больше, чем предыдущий).

Успех, затмевающий разум

По мере того как рос размер привлеченного капитала, возрастали и амбиции Адама. Он стремился встать в один ряд с ведущими технологическими стартапами Кремниевой долины и даже объявил, что в разработке находится проект WeWork Mars. Эта идея предполагала, что, когда Илон Маск[1]1
  Читайте саммари книги Уолтера Айзексона «Илон Маск».


[Закрыть] перевезет на Марс первые группы людей, WeWork будет строить для них дома и «сообщества для процветания на другой планете». Однако при единственной короткой встрече с Маском тот ясно дал понять, что такие партнеры ему не нужны.

Однажды Адам заявил, что был бы не против баллотироваться в президенты США. В ответ ему напомнили: этот пост может занять только гражданин США по рождению, а Нейман все-таки был эмигрантом. Недолго думая, Адам сказал, что в таком случае мог бы стать «президентом мира».

Чем больше инвесторов привлекалось в компанию, тем больше Адам был обеспокоен тем, чтобы удерживать контроль над своим детищем. В какой-то момент соучредитель WeWork Мигель Маккелви решил «уступить» Адаму полномочия правления компанией и постепенно передал ему большую часть своих акций, что дало Нейману еще больше свободы в принятии решений.

Последний инвестор

Основатель и глава SoftBank Group Масаёси Сон сыграл ключевую роль в истории WeWork. Адам случайно познакомился с Соном в 2016 году. Во время их первой встречи Маса предложил Нейману мыслить масштабнее и быстрее расширять бизнес. Впечатленный потенциалом WeWork, Сон решил инвестировать в компанию. Он видел WeWork как проект, который мог бы стать «Али-Бабой в сфере недвижимости».

SoftBank инвестировал $4,4 млрд. Маса был убежден, что WeWork должна действовать агрессивно, чтобы доминировать на рынке. Адам и его команда стали еще более активно открывать новые офисы по всему миру, а оценочная стоимость компании выросла до $47 млрд к началу 2019 года.

Однако внутри компании начали накапливаться серьезные проблемы. Экспансия WeWork была дорогостоящей, расходы на аренду, ремонт и содержание недвижимости стали еще более крупной финансовой нагрузкой, чем раньше.