Текст книги "Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Сьюзен Фаулер. Саммари"

Smart Reading
Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Сьюзен Фаулер. Саммари

Оригинальное название:

Why Motivating People Doesn’t Work…and What Does: More Breakthroughs for Leading, Energizing, and Engaging

Автор:

Susan Fowler

www.smartreading.ru

Что нами движет

«Все ли сотрудники мотивированы?» Забудьте этот вопрос

Представьте ситуацию. Вы – менеджер крупного отдела. Предстоит провести внеплановый стратегический семинар с подчиненными. В глубине души вы знаете, что семинар этот – дань формальности, прихоть начальства. Понимают это и сотрудники. Как же вам мотивировать их на участие?

90 % менеджеров во всем мире зададутся именно таким вопросом. Оно твердо уверены, что мотивировать сотрудников – их ключевая задача. Придерживайтесь такой точки зрения – и ваши усилия будут тщетны.

Наступает день семинара. Все сотрудники в сборе. Кто-то равнодушно ждет начала, кто-то переговаривается с коллегой, кто-то погрузился в смартфон. Кто из них мотивирован?

Ответ: все, 100 % сотрудников. Однако тонкость в том, что мотивация у каждого своя.

1. Кто-то не видит никакого смысла в предстоящем мероприятии, но пришел, потому что таково указание (Фаулер называет это «автоматической мотивацией»).

2. Кто-то рассчитывает, что его уместная реплика на семинаре прибавит ему очков в социальном капитале («внешняя мотивация»).

3. Кто-то пришел, потому что опасается вашего осуждения («навязанная мотивация»).

4. Кто-то пришел, потому что искренне полагает, что семинар в чем-то уж точно окажется ему полезным («согласованная мотивация»).

5. Кто-то пришел, потому что тема семинара отвечает его конкретным интересам и потребностям («интегрированная мотивация»).

6. Кто-то пришел, потому что полагает, что неплохо проведет время здесь и сейчас («мотивация потока»).

Итак, мотивирован каждый сотрудник. Но не всякая мотивация качественна. Между тем от качества мотивации зависит, насколько эффективны будут сотрудники после семинара. В нашем списке к качественной мотивации следует отнести пункты 4, 5, 6, и в следующей главе мы объясним, почему только их. А пока изменим формулировку привычного вопроса. Он не в том, мотивированы ли сотрудники. Вопрос в том, какая причина лежит в основе этой мотивации.

А вы, читатель? Вопрос не в том, мотивированы ли вы читать это саммари. Какая причина побуждает вас это делать?

Три базовые потребности

Изначально наши устремления прекрасны. Стремление узнавать мир, меняться, становиться лучше свойственно всем, причем с первых лет жизни (дети, трогающие и пробующие все вокруг, – сами себе коучи).

Однако этому стремлению нужно способствовать. Сначала это делают родители, потом учителя, а потом – начальники на работе.

Процесс будет успешным только в том случае, если удовлетворяются три важнейшие потребности:

1. Потребность в том, чтобы выбирать из разных вариантов и контролировать процесс выбора. Если эта потребность остается неудовлетворенной, у человека формируется выученная беспомощность (этот феномен был описан еще полвека назад психологом Мартином Селигманом[1]1
  Читайте саммари книги Мартина Селигмана «Как научиться оптимизму. Измените взгляд на мир и свою жизнь».


[Закрыть]). «От меня ничего не зависит», «Все решат за меня» – голос выученной беспомощности, и это очень пагубно для психики. Между тем, как доказал другой психолог Виктор Франкл[2]2
  Читайте саммари книги Виктора Франкла «Сказать жизни «Да!»: психолог в концлагере».


[Закрыть], даже в концлагере у человека остается последняя свобода – свобода выбирать свое отношение к происходящему (эта установка спасла самого Франкла).

2. Потребность в крепких социальных связях, принадлежности к общему делу. Одиночество вредно, с каждым годом психологи и врачи убеждаются в этом все больше. Люди, имеющие крепкие социальные связи, имеют меньший риск смерти в любом возрасте[3]3
  Читайте саммари книги Роберта Вальдингера, Марка Шульца «Хорошая жизнь: уроки самого продолжительного научного исследования счастья».


[Закрыть]. Компенсировать отсутствие социальных связей на работе активным общением вне ее – не слишком хорошая идея, ведь на работе мы проводим огромную часть жизни.

3. Потребность в том, чтобы ощущать себя умелым, компетентным. Речь не только о конкретных профессиональных обязанностях, но и о мягких навыках, важность которых многие менеджеры упускают. Между тем это одна из самых выгодных инвестиций, поскольку именно стрессоустойчивые, проактивные сотрудники способствуют позитивным переменам в компании. И не только в компании, но и в своей жизни.

Все эти потребности обуславливают друг друга. Нельзя создать крепкую команду, члены которой будут чувствовать себя неуверенно. Невозможно воспитать компетентного сотрудника, не знающего, чего он хочет. При этом психологические потребности коренным образом отличаются от биологических. Те тоже порождают мотивацию, но иного свойства.

Скажем, когда мы голодны, то мотивированы добыть еду; когда голод утолен, мотивация снова рыскать по лесу (или по супермаркету) в поисках добычи снижается.

С психологическими потребностями такого не происходит. Вы не станете менее мотивированным, если будете компетентным, общительным, свободным в своем выборе, – совсем наоборот!

Саморегуляция

А теперь вернемся к истории с семинаром из первой главы. Как вы помните, качественная мотивация присуща тем сотрудникам, которые:

1) искренне считают, что семинар пойдет им на пользу;

2) думают, что тема семинара отвечает их конкретным потребностям;

3) полагают, что неплохо проведут время здесь и сейчас.

Что между ними общего? Эта мотивация не вызвана внешними стимулами, она идет изнутри.

Мотивация тесно связана с саморегуляцией. Люди с высокой саморегуляцией умеют контролировать свои чувства и мысли. Самое известное исследование саморегуляции – так называемый зефирный эксперимент – провел в 1960-е психолог Уолтер Мишел.

Он оставлял маленьких детей наедине с зефиром, договорившись, что ребенок может съесть угощение прямо сейчас или подождать 15 минут и получить в два раза больше. Кто-то из детей терпел, кто-то не выдерживал. Но исследование на этом не закончилось. Мишел проследил дальнейшие судьбы детей. Те, кто дождался двойной порции сладостей, добились куда больших успехов в учебе, работе, семейной жизни.

Другие психологи дополнили выводы Мишела. Способность детей контролировать себя тесно связана с тем, насколько повседневная реальность обманывает их ожидания. Если их родители и учителя выполняют обещанное, дети учатся терпеть. Остальным синица в руках кажется надежнее.

Теперь зададимся вопросом: разве взрослые люди поступают иначе? Вовсе нет. Комфортная рабочая обстановка поддерживает саморегуляцию.

Три столпа саморегуляции

1. Осознанность. Проживать настоящий момент, не оценивая свои эмоции, не поддаваясь поведенческим шаблонам, – это и есть осознанность. Противоположность осознанности – предвзятость, когда мы руководствуемся привычными непроверенными убеждениями. Когда мы предвзяты, мы вряд ли способны на качественное сотрудничество, рациональные решения и целесообразный выбор. Зато легко поддаемся методу кнута и пряника (автоматической, внешней, навязанной мотивации).

Проблема в том, что адреналин, в изобилии вырабатываемый в наших телах в моменты стресса, вызывает такое же привыкание, что и гормоны счастья[4]4
  Читайте саммари книги Лоретты Бройнинг «Гормоны счастья. Как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин».


[Закрыть]. Стать заложником плохого настроения (и внешней мотивации), увы, легко.

2. Ценности. Каждый человек сам решает, что для него хорошо, а что плохо. Каждая организация тоже придерживается определенных представлений о том, что хорошо и что плохо. Если ценности работника и организации совпадают, метод кнута и пряника становится неактуален. Однако далеко не все люди (и не все компании) открыто, для себя и для других, формулируют свои ценности.

3. Постановка целей. Лучшие и самые продуктивные цели – те, которые отвечают ценностям и сотрудника, и компании и притом не противоречат базовым психологическим потребностям.

Роль лидера

Многие лидеры подозревают, что метод кнута и пряника – не то, что нужно их сотрудникам. Однако прямо спрашивать подчиненных, что же их мотивирует, тоже плохой способ. Вряд ли кто-то сразу ответит: «Видите ли, все дело в том, что я не могу удовлетворить психологическую потребность в контроле выбора. А она как-никак базовая.

Вот я и страдаю».

Скорее всего, люди задумаются о внешних стимулах: повышении, увеличении зарплаты. В этом нет ничего плохого. Но внешние стимулы никогда не исчерпывают проблемы и эффективны лишь на короткой дистанции.

Как же быть? «Вы не можете никого мотивировать, но как лидер вы можете создать среду, в которой люди с большей вероятностью будут испытывать оптимальную мотивацию», – убеждена Сьюзен Фаулер. Иными словами, не препятствуйте глубинным потребностям сотрудников.

1. Дайте людям возможность выбора

▶ Предоставляйте право слова на собраниях. Спрашивайте совета.

▶ Обсуждайте общие ценности при принятии решений.

▶ Не полагайтесь на микроменеджмент.

▶ Обсуждайте разные варианты, даже если точно знаете хороший способ. Не злоупотребляйте статусом при принятии общих решений. Помните, что социальное давление проявляется в первую очередь в словесных формулировках. Избегайте категоричных суждений и закрытых вопросов, предполагающих лишь «да» или «нет» или готовые варианты ответов.

Даже конкретные, уже утвержденные сведения можно подать как ценную, отвечающую интересам сотрудников информацию. Сравните: «План проекта нужно сдать до 3 марта» и «План проекта должен быть готов к 3 марта, чтобы мы согласовали его до собрания акционеров. Я создал документ с общим доступом, куда собрал уже имеющиеся наработки нашего отдела. Добавьте то, что вам кажется актуальным, поделитесь тем, что вызывает сомнения».

2. Способствуйте укреплению связей

▶ Слушайте, а не заявляйте.[5]5
  Читайте саммари книги Бернарда Феррари «Умение слушать. Ключевой навык менеджера».


[Закрыть] Объясняйте, а не заявляйте.

▶ Называйте причины, по которым требуете тех или иных результатов, прежде чем требовать этих результатов. Не ставьте цели впереди ценностей, тем более не позволяйте им противоречить.

▶ Не отрицайте эмоции на работе. Чувства – то, с помощью чего мы познаем мир. В конце концов, сама работа нам нравится или не нравится, и это напрямую влияет на нашу вовлеченность.

Эмпатия – вот чего недостает современным лидерам. На что жалуются ваши сотрудники? Каковы их требования? Признаете ли вы их, готовы ли рассмотреть варианты решения проблемы? Это и есть эмпатия.

Какие чувства вызывает работа у вас самих? Размышления над собственными эмоциями – первый шаг к тому, чтобы быть внимательным к чувствам других. Чем больше мы игнорируем внутренний мир, тем проще соблазниться внешними стимулами, которые будто бы должны «создать мотивацию».

Если вы не забываете похвалить сотрудников, значит, с эмпатией у вас все в порядке? Увы, ценность похвалы преувеличена. Замечено, что тренеры, активно подбадривающие своих учеников во время тренировки, пользуются с их стороны меньшим доверием и достигают худших результатов. Почему? Похвала – тоже внешний стимул, один из способов управлять, которому ученики могут подсознательно сопротивляться.

Это не значит, что похвалы должны быть под полным запретом. Но эффективнее заменить их выражением искренней благодарности за поддержку, понимание, усилия, советует Сьюзен Фаулер.

3. Способствуйте развитию сотрудников

Мир меняется постоянно, и работа меняется вместе с ним. Переучиваться интуитивно, по ходу рабочего процесса – плохое решение. Еще хуже – отучать сотрудников от желания переучиваться.

▶ Начальники спрашивают подчиненных: «Что вы сделали?». Лидеры спрашивают: «Что вы сделали и чему научились в процессе?»

▶ Начальники критикуют ошибки сотрудников. Лидеры анализируют вместе с ними полученные уроки.

▶ Начальники ценят перфекционизм, лидеры ценят развитие.

▶ Начальники ждут, пока задание будет выполнено, не заботясь о степени подготовки подчиненных, лидер готов продемонстрировать необходимые навыки.

Не все знатоки – хорошие учителя. Если это ваш случай, обратите внимание на то, как объясняют другие. Найдите видео в YouTube, обучающие тому, чему вы сами давно хотели обучиться. Следуйте советам инструктора, но в то же время обращайте внимание на его принципы подачи информации. Любая методика предполагает, что ученику должно быть понятно, что именно он должен сделать и ряд каких действий к этому результату приведет. Следите за этой логикой в объяснениях видеоэкспертов, потом попробуйте следовать ей в работе с сотрудниками.

▶ Начальникам проще сделать работу за сотрудника, подсказав ему ответ. Лидеры же способствуют поиску решения. Чужой опыт они ценят не меньше своего. Они задают вопросы, стимулирующие выбор («Не могли бы вы объяснить, почему так считаете?»), способствующие чувству общности («Это решение укрепит вашу связь с N?», «Как это решение связано с вашими ценностями?»), побуждающие сотрудников развиваться («Чему научит нас этот проект?»).

Что нужно изменить

Навстречу переменам

Три лидерских принципа, опирающихся на важнейшие психологические потребности, станут поддержкой и в повседневной работе, и в периоды перемен.

С переменами куда легче справляться тем, кто чувствует контроль над ситуацией, поддержку коллег, воспринимает происходящее как возможность. Такие сотрудники – сами себе лидеры.

Пандемия 2020 года стала более чем значимой переменой для самых разных сфер жизни. Примечательно, что после локдауна тысячи сотрудников не вернулись на привычную работу. Они успели оценить возможность управлять своим временем. Они отвыкли от токсичных отношений на работе и не хотели снова к ним привыкать. Многие находили время, чтобы научиться чему-то новому – и в профессиональном, и в личном смысле. Это и есть те самые базовые психологические потребности. Когда мы прислушиваемся к ним, это меняет буквально все.

Даже если человек остался на прежней работе, считая ее далекой от совершенства, он может переключиться с внешней, навязанной мотивации на внутреннюю, если прислушается к своим психологическим потребностям.

«Распространенный миф заключается в том, что люди уходят не из компаний, а от плохих начальников. На самом деле, все наоборот. Люди уходят из компаний, которые позволяют этому плохому начальнику существовать, – замечает Сьюзен Фаулер. – Действия компании – это действия каждого из ее сотрудников».

Еще стоит иметь в виду, что нынешние 30-летние сотрудники не склонны рассматривать свое место работы как выбор на всю жизнь. Они умеют переучиваться, и им нужно давать такую возможность. Не стоит бояться, что обученные сотрудники сразу уйдут в компанию получше. Люди работают там, где ценят их компетентность.

Все это побуждает иначе взглянуть на привычные элементы работы. А кое-что и переосмыслить.

Рабочее место

Должностные обязанности не могут переписываться с учетом каждого нового сотрудника, но в рамках этих обязанностей учет индивидуального опыта возможен. Так, после 2020 года уже не вся работа должна оставаться в офлайне – удаленка оказалась выгодна и руководству, и сотрудникам.

Офисы open space давно успели и войти в моду, и выйти из нее, но дело тут не в физических, а в ментальных границах. Если ваши сотрудники чувствуют поддержку и могут рассчитывать на эмпатию, форма рабочего пространства большого значения не имеет.

Если в вашей компании сложилась гибридная рабочая среда, стоит определиться с тем, каких именно ресурсов она требует. Кроме того, отвечают ли долгосрочные цели вашей компании уровню компетентности сотрудников? Какие их навыки требуют развития? Чтобы прояснить обстановку, используйте SMART-цели[6]6
  Читайте саммари книги Эс Джея Скотта «SMART-цели. 10 простых шагов к вашим целям в карьере и личной жизни».


[Закрыть].

Цели

Хорошие цели заряжают сотрудников хорошей мотивацией. В методике SMART буква M значит «измеримая» (measurable), но стоит наделить этот пункт еще одним смыслом – «мотивирующая». Показатели, которые портят цели (и в работе, и в личной жизни):

▶ деньги, в том числе для поддержания статуса («Моей зарплате все обзавидуются!»);

▶ расчет на позитивную оценку окружающих («Мне нужно больше френдов в Facebook!»[7]7
  Facebook принадлежит компании Meta, деятельность которой признана в России экстремистской и запрещена.


[Закрыть]);

▶ расчет на внешность («Во что бы то ни стало похудеть к лету, чтобы быть королевой пляжа»);

▶ достижения в играх с нулевой суммой (победа одного означает проигрыш другого).

Цели с такими показателями для нашего ума – как сахар для тела. Они бодрят лишь на короткое время. И нет оптимальной пропорции, в которой такие показатели можно сочетать со здоровой мотивацией.

Если за максимальное число привлеченных клиентов сотрудникам обещана премия, рано или поздно они перестают думать о качестве обслуживания.

Выходит, не нужно стремиться к славе, деньгам, престижу? В них нет ничего дурного – когда они не самоцель, но часть чего-то большего.

Сочинять сказку о мальчике, который выжил, в расчете на то, чтобы заработать миллиард, – так себе цель. Однако хорошо написанная сказка, сочинение которой было вашим любимым делом, может принести миллиард.

Показатели, которые заряжают цели хорошей мотивацией:

▶ желание стать лучше в какой-то сфере жизни – по собственной воле;

▶ принадлежность к общности, способствующая значимой поддержке (профсоюзы, наставничество);

▶ улучшение своей физической формы (не «для пляжа», но для заботы о себе);

▶ стремление заработать или накопить деньги для собственных, не предполагающих соревновательность целей (поездка в страну, в которой мечтал побывать; безбедная старость).

Не все корпоративные цели заряжают энергией. Что вдохновляющего в подготовке квартального отчета? Но проблема не в содержании работы: в конце концов, что скучно одному, интересно другому. Самая увлекательная работа перестает быть таковой, когда она навязана, не отвечает ценностям сотрудника и не дается ему из-за отсутствия необходимых навыков. Вы всегда можете понять, так ли это, просто побеседовав с сотрудником.

Обратная связь

Продуктивная обратная связь предполагает учет всех трех важнейших психологических потребностей. Мы даем сотрудникам контролировать их выбор, когда:

▶ предлагаем им первым интересоваться нашими суждениями по той или иной проблеме;

▶ спрашиваем разрешения, прежде чем поделиться советом (если же совет необходим и вы не желаете с ним медлить, укажите на свою прямоту: «Я скажу это так, как вижу, а вы потом можете меня поправить»).

Мы укрепляем связь между членами коллектива, когда избегаем персонализированных субъективных оценок: «Я разочарован в вас», «Я буду счастлив, если вы это сделаете». Да, это та самая подмена внутренней мотивации внешней оценкой.

Мы обращаемся к их компетентности, когда заменяем критику объективной информацией, из которой сотрудник самостоятельно может сделать выводы: «Мэри, из вашего отчета следует, что прибыль новой линейки продуктов снизилась за последний месяц. Как вы оцените эксперимент с новым продуктом?»

Корпоративные награды

Чаще всего руководство использует разные виды вознаграждения, опасаясь, что иначе сотрудники вовсе не согласятся на предложенное. Может быть, в таком случае в предложении вообще нет смысла? Если оно в самом деле имеет для работников значение, объясните причину, иначе подмена стимулов обессмыслит начинание.

Все любят узнавать что-то новое и благодаря этому чувствовать себя компетентнее. Людей не нужно для этого подкупать – достаточно обратиться к их искреннему желанию учиться.

Столь же осмотрительным стоит быть с геймификацией на работе. Если она отвлекает от скучных рутинных процессов, то проблема в скуке и рутине. Если же она способствует вовлеченности и росту компетентности сотрудников, то вполне оправдана. Есть три исключения, когда премии, бонусы, разнообразные фишки работают на позитивную мотивацию:

1. Этого требуют экстремальные обстоятельства. За поимку опасных преступников полиция назначает солидное вознаграждение, которым зачастую соблазняются дружки этих преступников. Предательство осуждается всеми, но в такой ситуации ставка в том числе и на него.

2. У вас есть действительно качественное предложение, польза которого прямо сейчас неочевидна, так что вы готовите «приманку». «Обучающие курсы займут час в день. Предлагаю использовать для этого рабочее время с 15 до 16 часов, оно будет оплачено по обычной ставке». Покажите свою искреннюю заинтересованность в деле: мол, предложение стоит того.

3. Материальный стимул имеет мощную нематериальную составляющую. В супермаркете, где Фаулер покупает продукты, покупателям со своими пакетами дают жетоны. На выходе из супермаркета стоит ящик для пожертвований: нужно опустить туда жетоны, а супермаркет обменяет их на деньги и пожертвует на разные цели. Тут и выбор решения, и вовлеченность в сообщество, и ощущение компетентности.

Доверие

Это один из самых хрупких аспектов общения: заработать трудно, потерять легко. Если вы не чувствуете душевных сил доверять тому или иному человеку или группе, задумайтесь о том, кем и когда это доверие было разрушено. Какие психологические потребности при этом пострадали? Как это связано с мотивацией? Самым непосредственным образом. Сотрудники, не имеющие права выбора, не чувствующие поддержки компании, в которой работают, не ощущающие себя компетентными, друг другу и руководству доверять не будут. Дайте своим сотрудникам то, чего требует наша сущность, и их доверие к вам укрепится.

Доверие предполагает уязвимость. Мы становимся уязвимыми всякий раз, когда открываемся другим. Таким образом, нормальное общение предполагает уязвимость[8]8
  Читайте саммари книги Брене Брауна «Вести за собой. Сильные поступки, трудные разговоры, открытые сердца».


[Закрыть]. Не стоит ее бояться, но стоит к ней привыкнуть. Искренне делитесь своими сомнениями. Искренне предлагайте поддержку. Так уязвимость превратится в силу.

Все начинается с самих лидеров. Чувствуют ли они, что их психологические потребности удовлетворены? Любой стресс на работе свидетельствует о том, что с потребностями что-то не в порядке. Могут ли лидеры позволить себе стать уязвимыми? Не отрицают ли собственные эмоции?

Корпоративный кодекс

У каждой компании он свой, однако в утверждениях ниже вы с большой долей вероятности можете узнать привычные установки менеджеров всех уровней. Если это так, избавьтесь от них как можно скорее.