Читать книгу "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной. Ребекка Хендерсон. Саммари"

Smart Reading
Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной. Ребекка Хендерсон. Саммари

Оригинальное название:

Reimagining Capitalism in a World on Fire

Автор:

Rebecca Henderson

www.smartreading.ru

Опасные идеи, живущие сотни лет

Совокупный мировой ВВП в течение 50 последних лет вырос в пять раз, при этом население Земли увеличилось только вдвое. Общемировой ВВП на душу населения составляет уже больше $10 000. За полвека человечество сделало невероятный скачок к достатку, и источник этого рывка – рыночная экономика, капитализм. Но есть ли обратная сторона у этого процесса накопления богатства?

Увы, есть. Перед человечеством стоит множество проблем. Три для нас ключевые.

• Неравенство. Всего-то 50 человек сосредоточили в своих руках большее количество богатства, чем половина населения планеты. При этом шесть миллиардов человек имеют среднюю зарплату всего в $16 в день. Одна восьмая мирового населения вообще не имеет доступа к качественному образованию и медицине, достойной работе.

• Упадок общественных институтов. Семья, община, церковь, государство – все эти основы здорового общества и стабильного рынка подвергаются нападениям со стороны авторитарных политиков. Популисты распространяют гнев и ненависть, вселяют в людей страх и фатализм, вносят раскол в общество.

• Проблемы окружающей среды. Потепление климата из-за сжигания ископаемого топлива, загрязнение и подъем уровня воды в Мировом океане делают все более реальными риски затопления городов и массовой миграции. Спрос на питьевую воду опережает предложение, а эрозия почв угрожает нам голодом.

Все эти проблемы вытекают из капитализма, а конкретнее, из широко распространенных идей о том, что бизнес не может быть социально ответственным, а нужен только для генерации прибыли. После Второй мировой войны, когда государства ввергли мир в хаос, в странах Запада возникла идея о том, что правительства не способны создавать устойчивые общества и благосостояние, а любые регуляции рынка ведут к несвободе, нищете и войне.

Эти идеи, например, распространяло международное общество «Мон Пелерин», в которое, в частности, входили знаменитые экономисты и нобелевские лауреаты Фридрих Хайек и Милтон Фридман. Последний считал, что единственная задача менеджера корпорации – «получить как можно больше денег». Сосредоточенность на этой цели и конкуренция, по мнению экономиста и его последователей, вынуждает компании повышать производительность и внедрять инновации, а свободные цены помогают поддерживать баланс между предложением и спросом, координируя работу миллионов компаний и удовлетворяя потребности миллиардов людей. Таким образом, фирмы, приносящие прибыль, создают благо для всех. При этом не нарушается индивидуальная свобода – ведь экономические решения принимаются без каких-либо помех со стороны чиновников с их дурацкими правилами и регуляциями.[1]1
  Читайте саммари книги Милтона Фридмана «Капитализм и свобода».


[Закрыть]

Деятельность «Мон Пелерин» финансировал частный сектор, который и сейчас продолжает активно спонсировать дискредитацию института государства. Начиная с 80-х годов прошлого века и поныне, братья Чарльз и Дэвид Кохи, одни из самых богатых людей Америки, щедро раздавали деньги организациям, которые распространяли идеи абсолютно свободного и нерегулируемого рынка, отрицали необходимость борьбы с изменением климата, боролись против профсоюзного движения. Эти организации также продвигали и мысль о том, что социальное государство – бесплатные медицина и образование – вредно для общества.[2]2
  Читайте саммари книги Наоми Орескес, Эрика Конвейя «Торговцы сомнениями. Как горстка ученых скрывала правду о вреде табака, опасности ядерной войны и глобального потепления».


[Закрыть]

Идеи «неответственного бизнеса» вышли на первый план в результате экономической стагнации 1970-х годов. Вину за проблемы в экономике ультрарыночники сваливали на плохой менеджмент компаний: якобы управленцы не действуют в интересах инвесторов, не занимаются своей прямой обязанностью – зарабатыванием денег. Фридман и другие предложили изменить парадигму бизнеса, привязав премии менеджеров – по сути, их доход – к акционерной стоимости предприятия.

Предложение получило широчайшую практику. В том числе благодаря ему ВВП США и других стран так сильно взлетел, а вместе с ним богатство генеральных директоров и менеджеров корпораций. Но результатом этого стало распространение убеждения, что мысли о чем-то, кроме прибыли, аморальны. За этот рост богатства, достигнутый безответственным капитализмом, мы и расплачиваемся триллионами тонн парниковых газов в атмосфере, пропастью между богатыми и бедными со сверхприбылями у преуспевающих и стагнацией доходов у малоимущих. Якобы свободные цены по факту далеко не всегда отражают реальное положение дел, реальное состояние спроса и предложения. Конкуренцию убивают компании, которые на ходу переписывают правила игры под себя в ущерб обществу.

Идея о том, что рыночная экономика не должна регулироваться, привела само наше хозяйство и нас самих к кризису. Но у нас есть возможности, чтобы обратить ситуацию вспять. Сохранив при этом и капитализм, и личную свободу.[3]3
  Читайте саммари книги Клауса Шваба «Капитализм участия. Глобальная экономика, которая работает на прогресс, людей и планету».


[Закрыть]

Шаг первый. Общие ценности

Плохие, хорошие, добрые

Все мы как минимум неплохо относимся к малому бизнесу – он представляется некой «народной» альтернативой бездушным корпорациям, символизирующим жадность и злой капитализм. Реальность, естественно, бывает несколько сложнее.

Возьмем, допустим, Turing Pharmaceuticals – небольшой стартап, занимавшийся производством всего-навсего двух лекарств. Одним из них был препарат «Дараприм», применяемый при осложнениях СПИДа. У лекарства не было аналогов, не было конкурентов, но при этом затраты на производство одной таблетки «Дараприма» составляли всего-то $1. До сентября 2015 года одна таблетка этого препарата продавалась за $13,5, однако? видя спрос покупателей и понимая безальтернативность «Дараприма» на рынке, Turing подняла цену до $750 за таблетку. Мартин Шкрели, гендиректор компании, говорил даже, что повысил бы цены еще больше: ведь его «первейшая обязанность» – приносить акционерам деньги.

А теперь вспомним Walmart – одну из крупнейших сетей розничной торговли в мире. К началу XXI века в ней работали уже 1,1 млн человек, а ее доходы составляли $160 млрд. Walmart с ее агрессивной ценовой политикой постоянно критиковали за то, что она разрушает маленькие локальные магазинчики своим демпингом цен. Профсоюзы же громили корпорацию за создание помех их работе с сотрудниками Walmart, а также за низкие зарплаты работников. 82 % клиентов, несмотря на возможность экономных покупок, считали, что корпорации нужно измениться и стать позитивным примером для других крупных фирм. Что же сделала Walmart с этой критикой? Решила сосредоточиться на зарабатывании денег?

Ли Скотт, гендиректор Walmart, в 2004 году созвал ряд совещаний, на которых было постановлено взять «корпоративную ответственность» за участие в строительстве лучшего будущего для общества. В следующем году по восточному побережью США пронесся катастрофический ураган «Катрина», в ходе которого в полной мере и проявила себя новая стратегия Walmart. В зонах, где прошлась разрушительная стихия, часть магазинов сети начала самостоятельно раздавать еду, одежду, а ее работники помогали разгребать последствия разрушений. Ли Скотт не только не остановил инициативу своих подчиненных, он ее поддержал, выделив сверх того еще $20 млн наличными, сотни грузовиков и сотни тысяч наборов питания на помощь пострадавшим.

Спустя месяц после «Катрины» Скотт в публичном обращении поставил перед Walmart цель – полностью перейти на возобновляемые источники энергии, достичь безотходного производства, перейти на продажу экологически чистых товаров, улучшить энергоэффективность использования транспорта, повысить зарплаты работникам, уделять большее внимание интересам местных сообществ. В результате к 2017 году компания начала экономить на топливе для своего транспорта 4 % своей операционной прибыли – по $2 млрд в год. При этом в энергоэффективность и сокращение выбросов парниковых газов от грузовых автомобилей Walmart инвестировала всего $0,5 млрд. Таким образом, вложение в экологию многократно окупилось. А в качестве бонуса корпорация получила способ повышения энергоэффективности не только на дорогах, но и в магазинах – и стала экономить по $50 млн в год. Экономия не только снизила расходы корпорации, но и позволила уменьшить нагрузку на энергосети и количество вредных выбросов – ведь электроэнергию для магазинов поставляют как раз таки электростанции, работающие на «грязном» топливе.

Walmart далеко не единственная корпорация, которая внезапно для всех озаботилась глобальными и социальными проблемами. Бизнес начинает осознавать финансовую выгоду социальной ответственности – компаний, озабоченных общим благом, становится все больше.

Так, Unilever, владеющая чайным брендом Lipton[4]4
  Читайте саммари книги Мела и Патрисии Зиглеров, Билла Розенцвайга «Республика чая. История создания бизнеса в письмах его основателей».


[Закрыть], решилась в середине двухтысячных перейти на устойчивое производство чая. Образцом для компании стала принадлежащая ей плантация Керичо в Кении. Там обрезки от чайных кустов оставляли гнить на поле, а не просто выбрасывали или скармливали скоту – это защищало почву от эрозии, помогая сохранить воду и плодородность. Применение удобрений было под строгим контролем, пестициды и другие химикаты почти не использовались, дерево для производства поставляли собственные эвкалиптовые леса, высаженные на границе плантации. Рабочие получали бесплатное жилье и здравоохранение, их детей отправляли в школы, финансируемые Unilever. При этом Керичо производила вдвое больше чая, чем традиционные плантации.

Unilever решилась ввести на всех своих плантациях в Кении и Танзании сертификацию производства, чтобы методы создания чая отныне соответствовали стандартам устойчивости плантации Керичо. Кроме того, компания разработала экологические требования и к своим поставщикам в Африке, Аргентине, Индонезии. При поддержке Кенийского агентства по развитию чайной отрасли и Голландской инициативы по устойчивой торговле Unilever организовала тренинги для местных фермеров по обучению устойчивому производству. В свою очередь эти фермеры потом обучали других производителей чая уже в полевых условиях.

Благодаря экологичному производству урожай с плантаций компании вырос на 5–15 %, возросло также и качество чая – он стал чище. Компания оказалась в выигрыше – средний доход Lipton после «зеленого перехода» вырос на 10–15 %. При этом инвестиции в переход обошлись в среднем всего в 1 % от среднего дохода ферм Unilever. Одно из объяснений успеха – это грамотное продвижение товара как экологически чистого. Как оказалось, клиенты готовы поддерживать «зеленую» продукцию: например, в очень привередливой Британии повторные покупки чаев Unilever выросли на 5 %, а продажа пакетированного чая – на 6 %.

Бизнес, имеющий цель

О чем говорят нам истории Turing Pharmaceuticals, Walmart и Unilever? О том, что не все так однозначно и злые корпорации могут творить добро? Отчасти. Главное же в том, что цели предприятия, если мы все-таки хотим выйти из кризиса, не должны ограничиваться зарабатыванием денег. «Эгоистические» компании должны стать социально ориентированными, учитывающими благополучие работников, интересы общества, сохранность планеты. Иначе говоря, бизнес должен помогать создавать нам общие ценности в самом широком смысле: от системы переработки мусора до продажи экологически чистого чая. Бизнес должен сформулировать некий общественный смысл своей деятельности – смысл, от которого выиграют и акционеры, и люди вокруг.

Переход на создание всеобщих ценностей – структурная инновация. В новшествах такого типа скелет и иерархия системы остаются прежними, но взаимоотношения между элементами становятся кардинально другими.

В случае реформированного капитализма это означает, что бизнес начнет заниматься экологическими и социальными проблемами, сокращать затраты и нагрузку на окружающую среду, обеспечивать жизнеспособность поставок, но в то же время заниматься тем же самым – зарабатывать деньги.

Для капиталистических обществ это будет революция сродни тем, что произошли с появлением паровых машин, электричества и интернета. Переход на хозяйство, систематически создающее общие ценности, – это первый шаг к тушению пожара капитализма.

Шаг второй. Организации для людей

Второй шаг к построению лучшей экономической системы – это создание «человечных» трудовых структур. То есть таких предприятий, в которых работники будут восприниматься своими начальниками не как винтики в бездушной машине зарабатывания денег. Ребекка Хендерсон считает, что такие организации идут «по светлому пути», ведь работники здесь не просто унылые статисты, а самостоятельные творцы, наделенные властью принимать решения и движимые общими высокими целями. «Человечные» компании сами по себе являются общей ценностью.

Именно «человечные» компании и будут тихими творцами структурной эволюции, показывая заразительный пример ответственности и экономической эффективности. Компании такого рода совершенно необходимы для оздоровления общества и они же – основной способ борьбы с неравенством. Потому что фирмы, ценящие своих сотрудников, будут не только повышать доходы гендиректорам или инвесторам, но и высоко оценивать труд рядовых сотрудников. И у нас, опять же, есть примеры успешных компаний подобного рода. Но сначала поговорим, откуда взялось отношение к работникам как к механизму.

Организации для (эксплуатации) людей

В эпоху королевы Виктории, на подъеме капитализма, господствовало убеждение, что рабочие от природы ленивы, эгоистичны и неспособны к управлению. Им нельзя доверять, нельзя делегировать ответственность – должна существовать строгая иерархия и граница между управляющими и управляемыми. А зарплаты, по мнению бизнесменов, должны быть как можно ниже, чтобы они соответствовали «реальным» способностям и стараниям рабочего. В США, например, бизнес жестко подавлял любые попытки рабочих отстоять свои права на достойные условия труда – вплоть до давления на Верховный суд и найма частных армий для разгона забастовок.

Идеологическую основу отношения к рабочим как к винтикам в производственной машине заложил в XIX веке Фредерик Тейлор – создатель системы «научного менеджмента». Тейлора остро интересовал вопрос производительности труда. Он был убежден, что рабочие действительно лентяи от природы, которые силятся делать как можно меньше, – вследствие этого производительность труда была минимальной. Тейлор предложил решить эту проблему: сложные задачи должны разбиваться на части и выполняться по отдельности по установленной менеджментом процедуре. Таким образом, работник превращался в безынициативного робота, выполняющего монотонную и повторяемую работу.

Тейлоризм стал крайне популярным в первой половине XX века, немало сторонников у него есть и сейчас. Но является ли тейлоризм единственным возможным способом организации труда?

Представьте себе страну, которая вдвое беднее Финляндии или Норвегии, но при этом в ней живет в 20 раз больше народа. В этой стране нет ценных ресурсов, а сама она находится в руинах после тяжелой войны. Такой была Япония после Второй мировой. Начинающий производитель автомобилей Toyota, тогда еще совсем небольшая компания, хотел что-то с этим сделать – дать людям работу, а стране принести процветание через доходы бизнеса, который был бы конкурентоспособен на мировом рынке. Начало 1950-х годов японская компания встретила в кризисе – она буквально находилась на грани закрытия из-за трудовых споров. Но она справилась, приняв кардинально новую корпоративную политику, ставшую затем отличительной чертой Toyota.[5]5
  Читайте саммари книги Джеффри Лайкера, Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний».


[Закрыть]

Подобно тейлористам, менеджмент Toyota также рассылал своим работникам исключительно подробные и дотошные инструкции. Однако в отличие от тейлористов, японские менеджеры тщательнее и основательнее готовили рабочих к работе на фабрике, заставляя их проходить систематизированное обучение для повышения квалификации. Зона ответственности у рабочих, трудившихся непосредственно на конвейере в отдельных командах, была довольно обширной: они не просто отвечали за сборку, но также должны были искать недостатки в конструкциях и деталях машин, в самом производственном процессе и сообщать свои наблюдения коллегам, руководителям и технологам. Те, в свою очередь, не были небожителями, а обязаны были учитывать советы и пожелания рабочих, помогать им и вознаграждать бонусами. В корпоративной этике было закреплено равенство, а взаимоуважение считалось ключевой ценностью, разные отделы корпорации воспринимали друг друга не как конкурентов за ресурсы компании, а как союзников.

В 1957 году Toyota открыла свой первый офис в США. В то время крупнейшим производителем страны была General Motors (GM) – каждый второй американский автомобиль был собран на заводе этой фирмы. Американская компания была зеркальной противоположностью японской с точки зрения трудовой культуры. На предприятии существовала строгая иерархия подчинения и распределения обязанностей в духе «научного менеджмента». Полномочия рабочих заключались только в сборке авто по деталям, никаких предложений и советов они давать не могли. О проектировании и инновациях в производстве машин имели право думать только руководители и инженеры-технологи. Рабочие также не могли оставлять комментарии по поводу качества произведенных ими моделей – для этого работал отдел качества. Руководство компании считало, что сборщики слишком глупы и малоквалифицированны, чтобы иметь какое-то мнение о качестве автомобиля или технологиях его производства. Самое лучшее для них, считал менеджмент, – это выполнять роботические задачи и не задавать вопросов.

Итак, какая же стратегия организации труда показала себя лучше? К концу 1980-х разрыв в производительности между Toyota и General Motors был совсем не в пользу последней: японцы производили автомобиль за $14 000 за 1,7 млн человеко-часов, американцы же тратили вдвое больше времени. Соответственно, производство автомобилей Toyota было вдвое более эффективным, быстрым и дешевым – так как требовало меньших вложений труда.[6]6
  Читайте саммари книги Альфреда Слоуна «Мои годы в General Motors».


[Закрыть]

General Motors верила только цифрам, весь производственный процесс, включая работу с персоналом, должен был поддаваться количественной оценке. За числами и механическими, измеряемыми задачами терялась «человеческая» сторона бизнеса. Между отделами GM и отдельными сотрудниками компании отсутствовали доверие и взаимоуважение, а без них невозможно было провести какие-либо серьезные производственные инновации. В то же время Toyota ставила перед собой какие-либо задачи только после живого обсуждения на разных уровнях, а производительность оценивалась на основе результатов команды. Руководство GM при этом понимало, что что-то идет не так, но делало неверные выводы. Так, начальство отправило своего менеджера фотографировать завод NUMMI, когда-то проданный GM как раз Toyota. Менеджер должен был фотографировать болты и станки, сам завод в целом. Американцы думали, что успех японской фирмы заключался в каких-то технических деталях или хитрой перепланировке их бывшей фабрики. А дело было в организационных процессах, поощрявших инициативу и доверие сотрудников друг к другу.

Рабочая культура, царящая в General Motors, типична для США. По опросам Gallup Media, только 34 % американских рабочих считают себя активно вовлеченными в рабочий процесс, в то время как 13 % говорят, что они вообще никак не вовлечены. Оставшаяся половина индифферентна – она относится к своему труду безразлично. Причина в устойчивом убеждении, что рабочий процесс должен быть механическим и основан на строгой иерархии. Переход от культуры General Motors к культуре Toyota – это второй важный шаг на пути к изменению капитализма в лучшую сторону. Но он будет невозможен, если не будет реформирована финансовая система, снабжающая предприятия инвестициями.

Шаг третий. Устойчивое инвестирование

Недостаточно того, чтобы о смысле деятельности компании и общих ценностях задумались руководители и менеджеры. Для перестройки капитализма нужно, чтобы вопросами о смысле бизнеса задавались и инвесторы[7]7
  Читайте саммари книги Германа Бриля, Георга Келла, Андреаса Раше «Устойчивое инвестирование. Путь к новым горизонтам».


[Закрыть]. Для того чтобы такие изменения на финансовом рынке произошли, потребуются три вещи:

• исчисляемые, объективные и воспроизводимые параметры, показывающие издержки и выгоды политики общих ценностей;

• инвесторы нового типа, готовые широко спонсировать высокие цели;

• изменение корпоративного управления для снижения власти традиционных инвесторов и менеджеров.

ESG-факторы

Большинство инвесторов, подобно менеджерам General Motors, озабочено цифрами и краткосрочными результатами. Деньги нужны здесь и сейчас, вкладываться на будущее в «зеленую» энергетику или переработку мусора, когда горит квартальный план по доходности, кажется сомнительным. Новые области и факторы экономики, связанные с общими ценностями, не поддаются традиционному бухгалтерскому учету. Количество посещений рабочих собраний посчитать можно, а уровень доверия в корпоративной культуре уже затруднительно. Без понятного инвесторам набора данных и способа их расчета трудно решиться на то, чтобы вложить деньги, скажем, в безотходное производство.

Возможное решение проблемы – ESG-факторы.[8]8
  ESG (Environmental, Social, Governance) – концепция устойчивого развития бизнеса, основанная на заботе об экологии планеты и социальном благополучии.


[Закрыть] То есть набор числовых характеристик той или иной компании по трем основным показателям: экологичность (Environment), социальная ответственность (Social), корпоративное управление (Governance). Для расчета параметров ESG используются результаты анкетирования компаний, различные публичные материалы, включая отчеты предприятий. Основным же источником данных служат материалы Глобальной инициативы по отчетности (GRI) Объединения отраслей промышленности, ответственных за загрязнение окружающей среды (CERES).

Хотя методы вычисления ESG-параметров пока находятся в разработке, бизнес уже начал активно руководствоваться в долгосрочном планировании критериями социальной ответственности. На 2018 год 40 % всех активов, находившихся в руках фирм, $47 трлн, были направлены на инвестиции с учетом социально ответственных показателей.

Один из наиболее показательных примеров – действия Японского государственного фонда пенсионных инвестиций (GPIF) после 2014 года, когда гендиректором по инвестициям был назначен Хиро Мидзуно. GPIF – самый большой пенсионный фонд в мире с активами на $1,6 трлн, однако из-за стремительно стареющего населения он срочно нуждался в диверсификации для повышения доходов.

Мидзуно мог предложить руководству фонда классическую схему: вложить деньги в «высокорезультативные» фирмы, приносящие быстрый капитал. Но он сделал другое. GPIF сама по себе не имела права управлять своими вложениями – это делали на аутсорсинге независимые организации. И как раз их, по настоянию Мидзуно, убедили учитывать ESG-факторы при инвестировании в те или иные бизнесы. Иначе говоря, 34 аутсорсинговые компании GPIF были обязаны вкладывать только в те предприятия, которые стремятся к социальной ответственности. В противном случае инвестиции в «безответственные» предприятия сокращались или вовсе могли быть остановлены. Мидзуно был популяризатором ESG-параметров в своей стране, и в том числе благодаря его стараниям к 2018 году процент компаний, которые направляли средства на устойчивые цели, поднялся за два года с 3 до 20 %.

Новый тип инвесторов

Одних показателей устойчивости, однако, недостаточно, чтобы перестроить рынок финансов. Большим потенциалом обладают фирмы, которые финансируются клиентами или сотрудниками. Именно они в большей степени, чем многие эффективные менеджеры, заинтересованы в долгосрочной стабильности общества и планеты. Соответственно, и их капиталовложения отличаются большей устойчивостью.

Компании, принадлежащие клиентам, уже сейчас нередки. В США действует 4000 фермерских кооперативов, 20 000 фирм, занимающихся взаимным страхованием, 50 000 кредитных союзов, в которых пайщики кредитуют друг друга. Вместе их совокупные капиталы составляют $300 млрд.

Примером образцовой устойчивой фирмы, принадлежащей клиентам, может выступить нидерландский Triodos Bank, управляющий активами на €15 млн и достигший доходности в €266 млн. Цель организации – поддержание трех сфер: окружающей среды, общества и культуры. На эти цели банк, например, дает ссуды фермерам, занимающимся органическим производством. Triodos проводит строгий отбор заемщиков – потенциальные кредиторы должны конкретно рассказать о своих финансовых целях и общественной миссии, чтобы в банке уже решили, согласуется ли видение будущего клиента с мнением банка и стоит ли в связи с этим выделять кредит.

Компании, принадлежащие сотрудникам, тоже встречаются все чаще, хотя далеко не всегда рабочие имеют реальные функции контроля и управления. Руководители 38 % компаний США предлагают своим сотрудникам разделять прибыль фирмы, 25 % рабочих США – акционеры компаний-работодателей, 15 % компаний предлагают сотрудникам покупать их акции по сниженной цене, а 5 % предприятий выдают свои акции бесплатно.

Крупнейшая в мире компания, принадлежащая сотрудникам, – испанская Mondragon с доходами в $13,2 млрд и штатом в 80 000 человек. Mondragon – это гигантский кооператив, в который входят десятки кооперативов поменьше: промышленные, строительные, предлагающие бизнес-услуги, производящие электронику и т. д. Кроме того, у Mondragon есть собственный кооперативный банк и частный университет на 4000 студентов. Все 80 000 рабочих – также владельцы Mondragon, а потому они имеют право участвовать в управлении. Причем каждый трудящийся во время голосований обладает весом в один голос независимо от статуса.

В компаниях, принадлежащих сотрудникам, вероятность быть уволенным в четыре раза ниже, чем в традиционных, а все потому, что персонал имеет большую ценность для руководства, чем краткосрочные прибыли. Кооператоры в среднем накапливают вдвое больше фиксированных пенсионных взносов, чем работники других компаний, а величина их совокупных активов больше на 20 %. Участие в управлении снижает текучку кадров, повышает лояльность сотрудников к компании, способствует мотивации и производительности. По мнению Ребекки Хендерсон, именно коллективное владение компанией клиентами или сотрудниками – это будущее капитализма, доля таких предприятий будет только возрастать. И именно они – ключевой элемент нового формата экономических отношений.

Корпорации общественного блага

Распространения кооперативов даже в совокупности с разработкой более совершенных измеряемых критериев социальной ответственности тоже все еще недостаточно для изменения финансового рынка. Ребекка Хендерсон считает, что необходимо также снизить влияние инвесторов – акционеры не должны владеть миром.

Радикальный способ – переписать законодательство в сфере корпоративного управления, сделав СЕО подотчетными не только инвесторам, но и работникам, поставщикам, клиентам, обществу.

Есть, однако, более аккуратный способ решения проблемы – распространение корпораций общественного блага. Уже сейчас можно законно создавать фирмы, которые берут на себя обязательства заботиться об интересах социума, одновременно зарабатывая деньги. Такие компании обязаны публиковать ежегодные отчеты о своей социально ответственной деятельности. Кроме того, такие корпорации нельзя просто взять и купить – для получения контроля необходимо заручиться поддержкой действующих акционеров. Устранение же риска продажи любому, кто предлагает самую высокую цену, помогает сосредоточиться на устойчивости бизнеса, развитии его «человечной» стороны.

Есть ли минусы у корпораций общественного блага? Даже с учетом ограничений власть в компаниях такого рода все еще слишком сильно сосредоточена в руках акционеров. Люди с не слишком благородными целями быстро превратят корпорацию общественного блага в традиционную, которая, сохраняя видимость социальной ответственности, по факту будет озабочена исключительно прибылью. Помимо этого, под вопросом остается возможность доверия корпоративным управленцам: в связи с тем, что критерии устойчивости находятся в разработке, у ответственных акционеров мало инструментов для проверки степени ответственности бизнеса. Но в целом предприятия подобного рода – лучшая на данный момент альтернатива традиционным корпорациям.