Читать книгу "Настольная книга команды. Питер Шолтес, Брайан Джойнер, Барбара Стрейбел. Саммари"

Smart Reading
Настольная книга команды. Питер Шолтес, Брайан Джойнер, Барбара Стрейбел. Саммари

Оригинальное название:

The Team Handbook

Авторы:

Peter Scholtes, Brian Joiner, Barbara Streibel

www.smartreading.ru

Цифры или качество

Чтобы выжить на рынке, компаниям нужно все время меняться к лучшему. Делать это мешает привычный подход к бизнесу – авторы книги называют его управлением на основе результатов.

«Его практикует почти каждая крупная американская корпорация, его преподают почти в каждой американской бизнесшколе», – считают Питер Шолтес, Брайан Джойнер и Барбара Стрейбел. Но корпоративная культура других стран в этом отношении мало чем отличается.

Под результатом здесь понимаются цифры и статистика. При таком подходе эффективность сотрудников сводится к числовым показателям: нормам выработки и квотам продаж. Сами эти нормы и квоты довольно случайны – чтобы определить их разумно, нужно очень хорошо понимать возможности организации, а именно ее работа в целом остается без внимания.

У управления на основе результатов есть последствия:

• Краткосрочная выгода заменяет долгосрочные цели. Если работники стремятся к первому, их усилия замечают и вознаграждают, если ко второму – нет.

• Одни отделы и сотрудники добиваются высоких показателей в ущерб другим. Менеджеры по продажам дают клиентам невыполнимые обещания, а отдел закупок экономит на необходимом.

• Чтобы не навлечь на себя гнев руководства и не потерять работу, сотрудники могут намеренно искажать статистику. Людям приходится идти на это, потому что от них требуют невозможного.

• Все в компании испытывают страх. Он становится главной мотивацией. Или единственной.

• О реальных интересах клиентов мало кто беспокоится. Сотрудники слишком сосредоточены на внутренних стандартах организации, чтобы задумываться о мире снаружи.

Существует альтернативный подход: лидерство на основе качества. Он направлен не на то, чтобы извлечь как можно больше прибыли здесь и сейчас, а на то, чтобы сделать организацию процветающей в долгосрочной перспективе.

Как работает лидерство на основе качества

Суть подхода в том, чтобы постоянно улучшать работу организации. Статистика тоже оценивается, но из всеобщего фетиша превращается в обычный рабочий инструмент.

Главным при таком подходе становится качество работы. Теперь цель компании – не просто создавать определенное количество продуктов. Цель – создавать продукты, которые как можно точнее отвечают потребностям клиентов. А заодно снизить затраты времени или процент брака. Соответствие продукта нуждам клиентов – первый тип качества. Эффективность производства, логистики или продаж – второй.

При лидерстве на основе качества важна работа организации как системы. Система – это набор процессов, которые связаны друг с другом. Процессы – это последовательности задач. Чтобы улучшить систему, нужно сделать три шага:

1) детально описать процессы в компании;

2) исследовать проблемы и их причины;

3) разработать способы предотвращать проблемы.

Почему важно сосредоточиться на качестве процессов в системе, а не на прибыли, объяснил статистик и теоретик менеджмента Уильям Деминг[1]1
  Читайте саммари книги Уильяма Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами».


[Закрыть] во второй половине XX века. Вот схема с цепной реакцией Деминга:

Повышается качество → снижаются издержки → повышается производительность → снижается цена продукта → повышается доля продукта компании на рынке → компания сохраняет позиции на рынке и может увеличить количество сотрудников → инвестиции окупаются в большей мере.

Эта реакция показывает, как повышение качества приводит к повышению прибыли естественным образом.

Представьте, что вы делаете и продаете в киоске лимонад. Чтобы он стал лучше, нужно использовать только свежие лимоны и правильное количество сахара. Так вы сэкономите на сахаре, потому что больше не будете тратить лишнего. Когда люди оценят хороший вкус лимонада, они начнут приходить к вам чаще. Благодаря этому вы заработаете больше денег (и, возможно, наймете еще одного работника, чтобы киоск закрывался позже).

Авторы «Настольной книги команды» формулируют восемь принципов лидерства на основе качества. Это правила, которым они рекомендуют следовать:

1. Внимание к клиентам и сотрудникам. Для компании важнее не быстрая прибыль, а то, насколько ее продуктами удовлетворены клиенты и сотрудники. Последние тоже в некотором роде клиенты – они используют в работе продукты труда своих коллег, например читают составленные до них инструкции.

2. Приоритет качества. Качество продуктов и процессов – то, на чем сосредоточен каждый сотрудник компании.

3. Поиск структуры. Даже если на первый взгляд процессы выглядят хаотичными, это не значит, что в них нет структуры. Когда-то их тоже создавали неслучайно. Разберитесь, зачем и как они работают, и поймете, где есть проблемы и что можно усовершенствовать.

4. Баланс контроля и свободы. Разработайте для повторяющихся процессов одни и те же методы, по которым их надо выполнять каждый раз. Четко следуя инструкции, сотрудники сэкономят время. Его они смогут потратить на что-то более творческое: например, на поиск способов улучшить свою работу.

5. Стремление к общей цели. Зарплата – важная мотивация, но она не должна быть единственной. При лидерстве на основе качества все в организации разделяют одну и ту же глобальную цель.

6. Акцент на системе вместо людей. Как доказали в 1950-х теоретики менеджмента Джозеф Джуран и Уильям Деминг, только 15 % неудач в организациях происходит по вине работников.

А остальные 85 % – из-за проблем в системе. Поэтому полезнее не искать виноватых, а улучшать процессы.

7. Работа в команде. Сотрудничество вместо соперничества – правило, которое распространяется не только на отношения сотрудников, но и на отношения компании с поставщиками или местным сообществом.

8. Обучение нон-стоп. Сотрудники постоянно осваивают новые знания и навыки, а руководство поддерживает их в этом.

Авторы также выделяют шесть сфер, в которых надо добиться изменений в компании. От этого зависит, будет ли эффективным новый подход.

1. Обучение и энергичное участие руководства. Безразличие управленцев – самая частая причина, по которой попытки улучшить работу оказываются неудачными. Менеджеры высшего и среднего звена должны быть готовы учиться новому и руководить процессом изменений.

2. Продуманная стратегия. Не стоит пытаться улучшить все сразу. Взвесьте, с чего полезнее начать и какие инициативы – самые реалистичные. Оцените, какие ресурсы понадобятся. Решите, кто и как будет координировать происходящее.

3. Сеть консультантов по качеству. Вам понадобится сеть людей, которые обучают сотрудников недостающим навыкам и у которых в любой момент можно попросить помощи в их области знаний. Сначала придется нанимать профессионалов извне; со временем некоторые из ваших работников сами станут такими консультантами.

4. Здоровая корпоративная культура. Выясните, как сотрудники оценивают опыт работы в компании. Они могут гордиться своей работой или испытывать к ней равнодушие, чувствовать, что их ценят по достоинству или что ими пренебрегают. Порой достаточно сделать маленький шаг, чтобы атмосфера в организации стала другой, например отказаться от отдельных мест для руководителей на парковке.

5. Обучение сотрудников. Работникам мало знать, что они должны делать по инструкции. Им нужно видеть свою работу в более широком контексте: знать, от чего она зависит и на что влияет.

6. Проектные команды. Это группы сотрудников, которые улучшают отдельные процессы. Во время реализации проектов по улучшению участники таких команд учатся новым навыкам сами, а все остальные в компании – на их примере.

Еще одна концепция, без которой не обойтись, – научный подход. Придерживаться научного подхода – значит не поступать интуитивно, а использовать набор из четырех стратегий.

1. Опираться на правильные данные. Если не уделять достаточно внимания методам сбора данных, на основе этих данных будут приниматься неудачные решения. В проектных командах должен быть человек, который научит остальных использовать инструменты статистики и проводить эксперименты.

2. Выяснять суть и истоки проблем. Надо научиться различать и устранять причины, а не симптомы проблем. Это даст долгосрочный эффект вместо быстрого и поверхностного.

3. Проверять уместность решений. Даже если решение выглядит очевидным, подкрепите уверенность в нем цифрами и фактами. Всегда есть шанс обнаружить, что ситуация в жизни отличается от представлений о ней. И даже если вы окажетесь правы с самого начала, все равно узнаете новую информацию.

4. Тщательно планировать изменения. Стоит заранее обдумать, какие ресурсы будут нужны и с какими проблемами вы столкнетесь. Планированием часто жертвуют, чтобы быстрее запустить проект и начать над ним работать, но это снижает скорость работы в долгосрочной перспективе.

Как собрать команду и реализовать проект

Состав проектной команды. Типичный состав проектной команды – лидер, остальные участники и консультант по качеству.

Не меньше чем в половине проектов должны присутствовать представители низших должностей. Как минимум в одном – работники из разных отделов.

Работа над проектом будет занимать у сотрудников часть времени, которое они раньше посвящали другим своим обязанностям на основной должности. Уменьшите их нагрузку, чтобы им не пришлось работать сверхурочно.

С лидером проектной команды взаимодействует руководящая команда: от трех до шести управленцев.

Руководящая команда не указывает команде проекта каждый шаг. У нее другая роль. Она определяет цель проекта, назначает команду, обеспечивает ее ресурсами и защищает ее интересы в организации.

Запуск проекта. Для начала определите два-три стартовых – самых подходящих – проекта. Запускать сразу множество проектов – ошибка.

Лучше уменьшить их количество, опираясь на несколько критериев:

• Остановитесь на важном для всех. Выберите проект, который действительно интересует руководство; проект, результаты которого заметят и другие сотрудники организации.

• Выбирайте те проекты, которые экономят компании деньги. Таким должен быть минимум каждый второй проект. Это добавит вес вашим словам и поступкам, когда вы будете запускать следующие проекты.

• Начинайте с ежедневных процессов. Если вы улучшаете процесс, который протекает раз в три месяца, результаты вашей работы может никто не заметить (а если и заметит, то нескоро).

• Начинайте с простого. У процесса должны быть понятные начало и конец. Не пытайтесь улучшать несколько связанных процессов сразу – начните с одного.

Перед тем как начинать проект, проведите небольшой чек-ап, состоящий всего из трех шагов:

1. Выберите цель. Четко ответьте на вопрос, что именно и зачем вы хотите изменить.

2. Разработайте программное заявление. В нем надо прописать, какой процесс и в каких пределах будет улучшать команда проекта; полномочия команды проекта; состав руководящей команды; частоту встреч этих двух команд и дату первой встречи.

3. Прикиньте, какие ресурсы понадобятся. Постарайтесь учесть все: от денег и оборудования до того, какое дополнительное обучение может потребоваться участникам проектной команды.

Улучшение процессов. Итак, проект выбран и запущен. Сначала команда должна решить, над какой проблемой в рамках процесса она будет работать в первую очередь, над какими дальше и в каком порядке. Как это сделать?

1. Изучить мнение клиентов и сотрудников. Это особенно полезно, когда результатом процесса пользуются внутри компании, – при старом методе управления сотрудников редко спрашивают.

2. Проанализировать, на что люди тратят рабочее время. Обычно на это не обращают внимания, так что могут выявиться неожиданные проблемы. Правда, только при условии, что группе предоставят точные данные: важно убедить сотрудников, что вы не собираетесь никого ни в чем обвинять, иначе велик риск, что информация будет искажена.

3. Локализовать повторяющиеся проблемы. Скорее всего, у сотрудников есть общее представление о том, с какими сложностями они периодически сталкиваются. Но если детально зафиксировать, где, когда, как и в каких масштабах возникают проблемы, это поможет выявить их причины.

4. Позволить участникам команды принимать решения. Для этого руководители могут воспользоваться множественным голосованием или методом номинальных групп. Скажем об этом ниже.

Теперь пора переходить непосредственно к улучшению процесса. Здесь алгоритм следующий:

1. Изучить процесс. Здесь нужно ответить на вопросы, как процесс работает сейчас, каким он должен быть в результате улучшения и как все это связано с нуждами потребителя.

2. Устранить мелкие повторяющиеся ошибки. Например, если большинство клиентов не заполняет конкретный пункт анкеты, очевидно, его нужно переформулировать или переставить в другое место.

3. Сократить число этапов процесса, если возможно. Скорее всего, некоторые привычные действия внутри процесса при внимательном изучении окажутся устаревшими и ненужными.

4. Сократить число вариантов процесса. Плохо, когда один и тот же процесс каждый раз протекает по-разному. Например, сотрудники производства получают материалы разного качества, и им всякий раз приходится учитывать это в работе.

5. Решить, как сделать постоянное улучшение процесса частью системы. В этом могут помочь обучение сотрудников, эксперименты и регулярная оценка того, насколько процесс эффективен.

Как работать в команде

Развитие. Как объясняют авторы книги, каждая проектная команда проходит четыре стадии развития:

1. Формируется. На этой стадии участники команды осторожно исследуют нормы поведения в ней. Обычно на этом этапе все ведут себя оптимистично, но подозрительно.

2. Переживает шторм. Команда может быть ошеломлена реальным количеством работы и сложностями, которые возникают по ходу дела. Споры, раздражение и нетерпение – типичная атмосфера этой стадии.

3. Постепенно достигает гармонии. Участники команды устанавливают более доверительные отношения друг с другом. Они учатся уважать отличия друг друга и критиковать конструктивно.

4. Исправно работает. Все в команде знают сильные и слабые стороны других участников и успешно сотрудничают. На этой стадии команда достигает самого большого прогресса на пути к общей цели.

Встречи. Первое время всем в команде будет сложно. Придется работать по новым принципам над задачами, которые не похожи на обычные, – еще и вместе с малознакомыми людьми.

«Если вы и ваши товарищи по команде чувствуете себя застенчивыми, неловкими, неумелыми или подавленными после первых встреч, поздравьте себя с тем, что вы все нормальные», – шутят авторы книги.

Поэтому особенно важно то, как будут организованы встречи команды, – это вопрос к лидеру. Встречи можно начинать с разминок, которые помогут участникам сосредоточиться и настроиться на совместную работу:

• Парное знакомство. Составьте список вопросов и разместите его так, чтобы было видно всем. Разбейте участников на пары и попросите их задать друг другу вопросы из списка. Например, можно спросить о том, что другому больше всего нравится в работе или как он любит отдыхать в выходные.

• Вопросы от участников. Пусть члены команды запишут в общий список вопросы, ответы на которые помогли бы им лучше узнать остальных. После этого все должны по очереди ответить на вопросы из списка.

• Обсуждение надежд и страхов. Попросите участников команды поразмышлять над их ожиданиями и опасениями по поводу работы в проекте. Разбейте команду на пары и попросите всех обсудить получившиеся ответы со своими партнерами. Когда обсуждение в парах закончится, попросите всех поделиться своими ответами с группой. Проговорите, как можно реализовать хорошие ожидания и не дать сбыться плохим.

Для каждой встречи надо заранее составлять повестку дня. Это документ, который включает список пунктов для обсуждения на встрече, порядок выступающих и примерные оценки времени.

На встречах должны быть фасилитатор и секретарь. Фасилитатор следит за тем, чтобы разговор не отклонялся от темы и все принимали в нем равное участие. Также он вмешивается, когда обсуждение одного из вопросов пора заканчивать.

Секретарь ведет протоколы встреч: он записывает самые важные тезисы, решения команды и вопросы на будущее. Это пригодится, когда надо будет познакомить с происходящим новых участников команды или оценить ход работы в ретроспективе.

Лучше, если роли фасилитатора и секретаря будут исполнять разные участники команды по очереди.

В конце каждой встречи нужно оценивать ее результаты: участники команды должны получить возможность высказаться о том, насколько эффективно прошло собрание.

Если встреча длится больше двух часов, нужно предусмотреть перерывы. А еще важно попросить участников не отвлекаться на звонки и сообщения.

Обсуждения в команде могут стать намного эффективнее, если лидер научится применять несколько тактик:

• Уточняйте. Не бойтесь просить участников команды, чтобы они еще раз сформулировали суть обсуждения, объяснили идеи или подтвердили их данными.

• Исследуйте. Сосредоточьтесь не на том, чтобы доказать свою позицию, а на том, чтобы как можно детальнее изучить чужие.

• Подводите итоги. Полезно время от времени суммировать тезисы, которые команда сформулировала раньше.

• Следите за часами. Мягко прерывайте, когда примеры оказываются чересчур подробными, а обсуждение конкретных вопросов выходит за рамки отведенного времени. Вполне нормально закончить дискуссию, когда очевидно, что никто больше не скажет ничего ценного.

• Совместно анализируйте ход обсуждения. Полезно время от времени задавать себе и другим вопрос, приближает ли текущая дискуссия вас к цели. Если нет, поговорите о том, что этому мешает и что могло бы помочь.

• Следите, чтобы каждый вносил вклад в общение. Стремитесь к тому, чтобы дискуссиями в команде не управлял один человек. Каждый должен проявлять инициативу: начинать обсуждения, направлять их в нужную сторону и вовремя заканчивать, интересоваться чужим мнением, подводить итоги сказанному и проверять, пришла ли группа к согласию.

• Установите правила поведения. Если не обсудить правила открыто, то кто-то будет бояться нечаянно нарушить их и не сможет высказаться.

• Давайте конструктивную обратную связь. Ее главный принцип – говорить о действиях, а не оценивать чужую личность. При этом важно быть как можно более спокойным и конкретным.

Мозговой штурм. Придумать хорошую идею команде часто гораздо проще, чем сотрудникам поодиночке.[2]2
  Читайте саммари книги Джереми Атли, Перри Клебана «Поток идей. Единственный бизнеспоказатель, который имеет значение».


[Закрыть]

• Сформулируйте и задайте вопрос, на который команде надо найти ответ.

• Предоставьте группе несколько минут, чтобы молча подумать.

• Пусть каждый выскажет свои идеи. В это время критиковать запрещено, а дополнения приветствуются. Все предложения должны быть записаны.

Здесь полезно экспериментировать: например, просить команду высказать самые возмутительные или самые скучные соображения.

После того как все идеи названы и зафиксированы, нужно выбрать лучшие. Здесь подойдет одна из техник группового принятия решений – множественное голосование:

• Составьте полный список идей и пронумеруйте каждую. Можете объединить похожие, но убедитесь, что похожими их считают все.

• Попросите команду, чтобы каждый участник записал номера интересных, на его взгляд, идей. Предупредите, что выбрать надо как минимум треть.

• Вычеркните из списка идеи, которые набрали меньше всего голосов.

• Повторяйте шаги, пока в списке не будет всего два-три пункта.

Также можно воспользоваться методом номинальных групп. Он может быть удобнее, если участники команды плохо знают друг друга.

• Сформулируйте задачу, решение которой нужно найти.

• Дайте участникам время на то, чтобы молча записать собственные идеи.

• Попросите участников по очереди озвучивать по одной идее из своего списка. Комментировать чужие идеи нельзя – даже задавать уточняющие вопросы. Иначе обсуждение затянется и все от него только устанут.

• Записывайте идеи в общий список, пока их не будет достаточно.

• Покажите общий список идей команде и дайте всем высказаться. Предложите участникам отозвать часть своих идей, если они захотят. Убирать из списка чужие идеи без согласия автора нельзя.

• Раздайте команде карточки: по четыре на человека – если в списке до 20 пунктов, шесть – если до 35, восемь – если до 50. Попросите каждого записать на них лучшие предложения из общего списка – по одному на карточку.

• Предложениям на карточках нужно присвоить баллы: чем лучше идея, тем больше. Самый высокий балл должен быть равен количеству карточек у сотрудника.

• Подсчитайте баллы. Побеждает предложение с самой большой суммой.

• Обсудите с командой результаты.