Текст книги "Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис"

«Это не закончится никогда» – самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма. Чтобы мы быстрее, чем все остальные, начали действовать.

3. Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя

16декабря 2016 года в городе Коврове основатель компании «Аскона» Владимир Михайлович Седов, паркуя машину у дома, увидел столб дыма – в той самой стороне, где находилась его фабрика. В ту ночь у него сгорели 25 миллионов евро – все его производство, все его деньги, все его годы труда. Люди, которые его хорошо знают, говорят, что именно в ту ночь цвет волос Владимира Михайловича стал под стать его фамилии.

Когда мы с генеральным директором «Асконы» Романом Ершовым проходили экскурсию на их производстве, он обратил мое внимание на потолок. Я поднял голову и высоко-высоко увидел, что потолок в цехе черный. Роман сказал мне тогда, что они специально оставили его, чтобы помнить тот день и не забывать, что именно он дал толчок для того, чтобы компания стала абсолютным лидером товаров для сна во всей Восточной Европе и компанией, которая вышла уже в 2021 году на обороты больше 40 миллиардов рублей.

– А как себя вел сам Седов? Ну, например, на следующий день, – спросил я Романа.

– Он ходил по обгоревшему цеху и успокаивал плачущих людей, сотрудников компании. Он говорил: «Ребята, ну мы же хотели изменений. У нас есть отличный повод для того, чтобы сейчас сделать рывок».

И да, они стали компанией нового формата. Той, о которой я не в первый раз пишу в книгах и которая стала для меня примером.

Хорошие отношения с основателем IKEA Ингваром Кампрадом позволили ему взять в долг миллион долларов. Более того, Седову разрешили отдать долг матрасами, когда «Аскона» возродится из пепла. Другой партнер из США заложил все свое имущество, чтобы предоставить «Асконе» новое оборудование. А те обязательства, которые они должны были выполнять перед заказчиками, были размещены на фабриках других производителей – их конкурентов, которые пришли им на помощь.

Уже через четыре месяца после пожара «Аскона» возобновила производство, но модернизированное. Именно после пожара компания закупила самое современное оборудование и освоила новые технологии, которые позволили ей стать в итоге безоговорочным лидером в отрасли.

Для меня пример Седова и его команды стал очень знаковым в том, как должен вести себя лидер в подобных ситуациях. А его образец самообладания – самый яркий из тех, которые мне известны.

Общаясь с предпринимателями разного масштаба, я уже давно укоренился в позиции, что успех любой компании и даже любого подразделения – прямое отражение масштаба личности руководителя. Тем, каков этот человек по силе духа, по своему масштабу мышления, по умению трудиться и преодолевать трудности, и определяется весь успех его команды.

«Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя», – говорит нам старшая бортпроводница перед взлетом самолета, и это правильно. У ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность. А вот потерявший сознание родитель, оставшись без кислорода, просто угробит своих детей.

Другой аргумент в пользу спасения себя – инструкции от профессиональных спасателей из МЧС, которые говорят о том, что, прежде чем спасать человека, нужно оценить опасность и задать себе два вопроса:

1. Что в этой ситуации угрожает мне?

2. Что в этой ситуации угрожает ему?

Именно в таком и ни в каком другом порядке, чтобы не оказаться вторым пострадавшим в этой ситуации. А если что-то случится и с вами, высока вероятность того, что тогда в принципе некому будет вызвать помощь.

– При чем здесь менеджмент? – спросите вы меня.

При всем.

Человек, который находится на уровне закрытия потребности в личной безопасности, не может принимать решения за свою команду, коллектив, компанию. Это физиологическая потребность, которую нужно закрыть в первую очередь в любой кризисной ситуации.

Как говорит мой екатеринбургский товарищ Станислав Воробьев: «Если закрыты базовые потребности, в доме есть еда и другие запасы – это не вопрос страха или паники, а вопрос работы со своей психикой. Это нужно признать в себе. Иначе создается лишнее напряжение и есть риск совершить ошибку». Я с ним здесь полностью солидарен.

Есть ли у нас фобия? Боимся ли мы остаться без еды и денег? Значит, надо выводить деньги в наличные, класть в сейф, закупаться консервами и гречкой, складывать на балкон, делать что угодно, главное – отпустить эту фобию, освободить себя от мыслей, которые будут мешать принимать правильные решения.

Когда есть крыша над головой, стратегический запас на полугодовую жизнь семьи и продуманный запасной план для личной безопасности, мы все свои силы можем направить на спасение компании. Когда этого нет – увы, мы будем несостоятельны как руководители.

Итак, базовые потребности закрыты. Далее – остановились, осмотрелись, оценили, что потеряли, пересобрались и начали заново. Пример Седова в начале главы приведен не зря.

Всё. Это новая точка отсчета, которая началась с сегодняшнего дня. Да, тяжело. Да, страшно. Да, обидно. Но от роли руководителя отказываться нельзя. Наша задача остается прежней: растить людей, созидать, идти вперед. Только сейчас это станет вдвойне, втройне тяжелее.

У любого менеджера или собственника бизнеса периодически возникает синдром управленческого одиночества, когда кажется, что вы в этом мире совсем один и никто вам помочь не может, а огромная волна изменений размером с цунами идет на вас и вы не можете устоять против нее в одиночку.

Поверьте, вы не одни.

Включайте весь свой социальный капитал, звоните знакомым руководителям, обменивайтесь опытом и решениями, обращайтесь к конкурентам. Возможно, вам удастся объединиться и усилить друг друга. Вступайте в сообщества, где таких, как вы, много, и бесконечно «штурмите» с другими менеджерами новые решения для новой эпохи (на правах рекламы обозначу здесь, что одно из таких сообществ – мое «Менеджерское братство», в котором по состоянию на 1 апреля 2022 года больше 350 таких же, как вы, участников). Сайт mb.community.

Что еще важно лично для вас? Как и во все времена – спорт, который дает энергию, а не забирает, как многие думают. Время с семьей обязательно. Даже если вы не гуляли раньше со второй половиной из-за вечного цейтнота на работе, специально планируйте ежедневные получасовые прогулки. Это то время, которое вы потратите просто на переключение, крайне необходимое сейчас. И нормальный сон, как бы странно это ни звучало.

Я сам «исторически» сплю мало, 4–5 часов, но во время кризисов стараюсь спать больше 6–7 часов. Потому что угрюмый, понурый, обессиленный, с красными глазами и перегаром руководитель начнет уже одним своим внешним видом все вокруг разрушать. Я помню очень непростую ситуацию в бизнесе, когда я работал наемным руководителем, и реакцию на этот кризис одного из наших директоров, который всем своим видом показывал, как все плохо: поднимался в офис по пожарной лестнице, ходил по коридорам опустив голову, чтобы ни с кем не встречаться глазами, и демонстративно не мыл машину, чтобы показать всем, как все хреново. Естественно, каждый второй человек в его подразделении уже через пару недель разместил свое резюме, потому что «все ужасно и перспектив никаких у нас нет».

Менеджер должен соответствовать своему статусу и быть примером того, как нужно держаться в тяжелые времена. Точно не нужно специально ездить на грязной машине, чтобы показывать сотрудникам бремя своего управленческого бессилия.

Сам Александр Васильевич Суворов завещал нам с большим трепетом относиться к ежедневному утреннему и вечернему туалету, включавшему обязательное умывание с мылом, и заставлял и солдат, и офицеров быть чистыми и опрятными даже во время тяжелых переходов.

«Лопни, но держи фасон» – прекрасная цитата из фильма «Нокдаун», который я всегда рекомендую смотреть во время начала очередного кризиса. Это история про боксера Джима Брэддока во времена Великой депрессии. Обязательно посмотрите этот фильм. Обязательно.

Не забывайте, что именно наша задача – мотивировать, организовывать, планировать, контролировать, да и вообще менеджерить. Это мы с вами решили в свое время, что станем руководителями и поведем за собой людей. И отказываться от этого нельзя, особенно сейчас, когда тяжело.

– А кто же будет мотивировать меня? – спросят меня мои читатели.

– Менеджер должен быть с приставкой «САМО», – отвечу я им.

САМОмотивация.

САМОконтроль.

САМОорганизация. И так далее.

Как себя бодрить и как держать в форме? Да как хотите! Выбирайте свой способ. Отжимайтесь, обливайтесь холодной водой, слушайте Басту, стреляйте из рогатки, ходите на утреннюю молитву, читайте стихи перед зеркалом. Найдите свой способ.

Главное, помните, что это наша задача – бодрить наших людей.

А значит, мы сами должны следить за своим эмоциональным и физическим состоянием.

Сами должны взять себя в руки.

Сами должны успокоиться.

Сами должны решительно начать действовать.

А потом надеть маску на ребенка. И повести за собой всю команду.

4. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих

В книге Филипа Котлера «Конец капитализма»[3]3
  Издана на русском языке: Котлер Ф. Конец капитализма? 14 антидотов от болезней рыночной экономики. М.: Эксмо, 2016.


[Закрыть] есть отличная фраза: «Во время прилива поднимаются все лодки». Ее, кстати, почему-то в русском переводе просто выкинули.

А фраза-то очень хороша. Когда экономика растет, когда платежеспособность Клиентов позволяет им тратить не только на закрытие базовых потребностей, открываются тысячи компаний каждый месяц, тогда управлять легко и весело. Но когда наступает отлив и рынки начинают схлопываться, а инфляция бить рекорды, мы понимаем, кто настоящий качественный управленец, а кто иллюзорный. Именно тяжелые времена открывают нам истинных лидеров. Все становится предельно честно.

Уже два-три года я повторяю одну и ту же фразу: «Любая компания максимально приспособлена к тем результатам, которые у нее сейчас есть». И каждый день я только убеждаюсь в этом все больше и больше.

Падают продажи в кризис? Ох, ребята, а работающий отдел продаж у вас есть, который умеет продавать, а не просто обрабатывать входящие звонки с рекламы?

Заблокировали социальную сеть и потеряли подписчиков? А каким-то другим способом собирали контакты Клиентов, вели CRM-систему?

Продукт никому стал не нужен? А менеджмент компании тратил силы на создание других продуктов и выход на новые рынки?

Ключевой Клиент стал неплатежеспособным, и компания из-за этого теперь парализована? А точно это был бизнес, если вся организация работала на одного Клиента?

Я не злорадствую, а констатирую факт. Если при изменении внешней среды мы оказались в заднице, то мы это максимально заслужили. Теперь надо все перестраивать.

Пересматривать нужно все: бизнес-процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продуктовую линейку, систему управления, отношения с партнерами, инструменты, технологии, сервисы, которыми мы пользовались. Я рекомендую первым лицам компании буквально руками перебирать все и принимать решения о том, целесообразно ли дальше оставлять это в том виде, в котором оно существовало до кризиса.

Новое время сбило всех с намеченных маршрутов и заставляет действовать иначе.

В той самой экспедиции в Антарктиду, когда мы уже шли обратно через знаменитый пролив Дрейка, морской навигатор показывал, что до берега нам двигаться четверо с половиной суток. Качка была знатная, всем хотелось, чтобы вся эта история закончилась быстрее, но наш капитан Даниил Гаврилов, постоянно мониторя погоду, на второй день свернул с маршрута и тем самым увеличил время нашего прибытия к желанному берегу почти на двое суток. Это было очень болезненно для каждого из членов экипажа, но разумно, потому что таким решением он увел нашу лодку от надвигающегося шторма, который поджидал нас аккурат по нашему старому маршруту. Это здравый смысл – провести диагностику и принять решение, не дожидаясь того самого русского «авось пронесет».

Так и нам с вами разумно после попадания в ЧП проанализировать оставшиеся ресурсы, а может, и открывающиеся возможности, не рассчитывая, что шторм прекратится. Шторм с нами теперь навсегда.

Задавайте себе три вопроса:

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

2. Что необходимо адаптировать?

3. От чего следует отказаться?

И идите прямо по списку, который я приводил выше и еще раз здесь повторю: бизнес-процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продуктовая линейка, система управления, отношения с партнерами, инструменты, технологии, сервисы, которыми мы пользовались.

Допустим, в качестве примера возьмем маркетинг. Благодарю за советы директора по маркетингу компании WebCanape Евгения Чуранова.

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

• Мы больше не рассчитываем на прежние каналы лидогенерации. Используем новые площадки:

– контент-маркетинг (сайт, SEO, тематические сайты, соцсети, рассылки);

– продвижение контента («Яндекс. Дзен», РСЯ, тематические сайты);

– поисковая реклама («Яндекс.Директ», «ВКонтакте», «Авито»);

– таргетированная реклама («ВКонтакте», «Одноклассники»);

– видеореклама («Яндекс.Директ», «Яндекс. Дзен», видеосети);

– геореклама («Яндекс. Карты», «2ГИС»);

– нативная реклама (Telegram, email-маркетинг).

• Сообщать Клиентам, что происходит в нашей компании, предложить им подписаться на наши новые каналы.

• Создать мероприятия для Клиентов онлайн, чтобы оказать им поддержку.

• Организовать для Клиентов горячую линию.

• Обновить пароли для входа в CMS/хостинг / домен.

• Проверить срок работы SSL-сертификата.

• Проверить работу интернет-эквайринга.

• Взвесить риски, если сайт создан на зарубежных CMS и сервисах.

• Проверить администраторов группы / страницы в соцсетях, лишних удалить.

• Запустить новостной канал в Telegram.

• Сделать синхронизацию сообщений из соцсети «ВКонтакте» в CRM.

• Вывести деньги из заблокированных рекламных сервисов.

• Настроить системы аналитики («Яндекс.Метрика» и другие).

• Быстро запустить лендинги, сформулировать офферы с актуальными для рынка продуктами.

2. Что необходимо адаптировать?

• Повысить свои требования к информационной безопасности.

• Учитывать при проведении рекламных кампаний изменения потребителей с точки зрения потребления контента.

• Изменить позиционирование по ряду продуктов с учетом нового покупательского спроса.

• Решить вопросы безопасности сайта. Если вы государственная компания, то нужно выполнить требования Минцифры России.

• Искать альтернативу YouTube для хранения и переноса видео.

• Адаптировать на сайте платежную систему с учетом новых реалий. Убрать возможность платить Mastercard, Visa, Apple Pay.

• Дать маркетологу задание следить за комментариями к рекламе.

3. От чего стоит отказаться?

• От соцсетей, признанных экстремистскими в РФ, и сервисов Google.

• Перенесите всё на территорию РФ – хостинги, домены, серверы.

• Скачайте информацию с зарубежных сервисов – Google Docs, Dropbox и так далее.

• Запустите процесс отказа от зарубежных сервисов и начните переход на российское ПО.

• Не выделяйте деньги на красивый продакшн. Посмотрите, какие клипы один за другим выпускает группа «Ленинград» в 2022 году. Скорость и актуальность уже важнее красивой картинки.

Приведу еще несколько примеров того, как мы меняем продажи во время кризисов.

1. Есть старая добрая модель покупательских мотивов SABONE. Очевидно, что во время финансовых кризисов покупательские мотивы меняются. В первую очередь люди готовы тратить деньги на то, что поможет им сэкономить и гарантировать безопасность. Все остальное уходит на второй план.

Это не значит, что надо срочно прекратить продавать одно и начать продавать другое. Это значит, что мы должны перепозиционировать продажи и сделать акцент на других свойствах нашего продукта. Например, раньше люди покупали электромобили, поскольку это модно, престижно и современно, а сейчас – потому что это безопаснее и позволяет экономить и на налогах, и на топливе.

Недавно на одном из моих семинаров меня спросили: «А как же теперь продавать наш продукт? Фруктовые снеки теперь никому не нужны». И я ответил:

– Вот именно сейчас фруктовые снеки, наоборот, всем нужны как никогда!

Сейчас многие формируют для себя стратегический продуктовый запас на случай продуктового дефицита. И снеки – это именно то, что им нужно!

2. Клиентам во время кризисов очень тяжело продавать в лоб, если ты не торгуешь тушенкой или сахаром, поэтому на первый план выходят так называемые двухуровневые продажи. На первом уровне ты должен оказать какую-то услугу бесплатно. Например, провести для клиентов бесплатную конференцию, или создать методичку по выживанию в их отрасли, или оказать какую-то другую услугу. И только когда Клиент убедится в том, что мы действительно о нем искренне позаботились в непростое время, можно переходить к предложению сотрудничества на платной основе.

3. Естественно, переход на активные продажи, здесь без вариантов. Это аккуратная проработка своей потенциальной клиентской базы. И если звонки в такое время воспринимаются Клиентами агрессивно – переходить на общение с ними через мессенджеры.

Это только три из множества решений, которые мы принимаем десятками каждый день, трансформируя по пути нашу компанию и перестраивая на ходу все привычные нам бизнес-процессы.

Новому времени – новые подходы, методики, скрипты и технологии.

Что касается открытия новых ниш и направлений, нужно опять же смотреть на то, в чем нуждается рынок.

Один мой знакомый предприниматель производил и продавал очень хорошие мангалы. В начале весны 2020 года он с нетерпением ждал высокого сезона, ведь именно весной продажи у него идут прекрасно: Пасха, майские праздники, открытие дачного сезона, да и вообще лето! Но пандемия внесла свои коррективы в его бизнес: закрытые дома на самоизоляцию люди не покупали его продукт так активно, как в предыдущие годы. Он проанализировал рынок и перестроил свое производство, начав выпускать… плуги для сельского хозяйства! Чувствует себя при этом прекрасно.

Мой друг Дмитрий Шуховцев с его замечательной компанией «Бизнес-юрист» оказывал юридические услуги населению, а флагманским продуктом у него была помощь в оформлении ДТП, общение с сотрудниками ГИБДД и переговоры со страховыми компаниями о выплатах пострадавшим в этих ДТП. Бизнес развивался более 10 лет, открывались офисы в разных городах, вкладывались огромные силы и средства в развитие людей. Внезапно вмешалось государство и взяло этот рынок под свой контроль, после чего можно было только грустить и плакать. Теперь автолюбители за услугами оценки после ДТП должны были идти к созданному государством финансовому омбудсмену, а не в частные компании. Все равно что вы бы развивали кофейни, а потом приняли закон, что кофе теперь можно пить только в государственном заведении.

Но незадолго до этих событий вышли поправки к Федеральному закону РФ «О банкротстве» в части банкротства граждан, и Дима с командой схватились за эту нишу. В кратчайшие сроки и с напряжением всех возможных ресурсов сотрудники прошли необходимое обучение, получив статус арбитражных управляющих, а все процессы были переделаны.

За два года, несмотря на пандемию, компания полностью перестроилась, выросла в семь раз по количеству сотрудников и офисов (сейчас уже в 150 городах).

Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порто Маре», когда туризм в апреле 2020 года остановился из-за пандемии, вместе со своей командой начал, несмотря ни на что, генерировать идеи для открытия параллельных бизнесов, которые можно было создать на существующих мощностях. Сделали шведскую линию, чтобы любой житель окрестностей через приложение мог заказать еду, и спрос был потрясающим. Они открыли онлайн-канал, где помогали всем родителям, находящимся дома с детьми, и организовывали для них мастер-классы. А чтобы это было совсем круто и ребенок оказался по-настоящему вовлечен, к этому мастер-классу по почте отправляли посылку с необходимыми составляющими. И это только две из шести реализованных ими идей.

Таких примеров у меня сотни. Но приводить их ради того, чтобы увеличить объем книги, точно не моя история. Суть в том, что возможности действительно есть, но они становятся совсем другими, не теми, какими были до этого.

Единственное, что добавлю в копилку и с гордостью могу заявить как свой пример: вместе с моим партнером Анной Стародубцевой мы на следующий же день после начала кризиса 2022 года в рамках нашей онлайн-академии Remote Team уже запустили курс по антикризисному менеджменту, сразу же отреагировав на то, что нужно нашим Клиентам, что нужно рынку. Согласитесь, что все-таки профессия антикризисного менеджера – самое необходимое, чему стоит учиться сейчас.

Да и книгу эту я тоже писать не собирался, а выпускать хотел совсем другую. Но время диктует новые условия:

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

2. Что необходимо адаптировать?

3. От чего следует отказаться?