Текст книги "Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис"

Максим Батырев
Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Максим Батырев, 2022

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Предисловие. Бывает и хуже

Здравствуйте.

Я старался написать эту книгу как можно быстрее. В то время, когда России объявлена беспрецедентная экономическая блокада, когда происходят тяжелые военные действия и идет перестройка всех отношений в мире, нужно максимально быстро реагировать на события вокруг. Любое промедление может привести к тому, что мы с вами потеряем не только свои команды и бизнесы, но и себя.

Я уже почти дописал книгу «45 татуировок родителя», но отложил ее до осени 2022 года, потому что начали происходить события, которых мало кто ожидал. Это уже даже не черный лебедь, а какой-то нескончаемый клин черных гусей, которые никак не хотят улетать из нашей жизни.

Я не специалист по военным операциям, по геополитическим играм, по выстраиванию дипломатических отношений, но мне очень хочется как-то помочь своим видением тем людям, которые ждут от меня рекомендаций: своим подписчикам, Клиентам, читателям, близким друзьям и всем, кто готов что-то делать в текущей ситуации. Моя супруга мне сказала, что я должен делать то, что у меня получается лучше всего: направлять людей на действия и дарить им надежду на то, что даже из самой тяжелой ситуации есть выход. Собственно поэтому данная книга и появилась на свет.

Я не буду писать о том, в чем я ничего не понимаю, но расскажу о том, что точно может сделать каждый руководитель, каждый менеджер, чтобы быть честным перед самим собой, чтобы потом, оглянувшись назад, сказать себе: «Я сделал все, что мог», даже если это не приведет его к желаемому результату.

У меня есть опыт прохождения кризисов, в каждый из которых удавалось даже немного вырасти, а иногда и стать одним из лучших в своей отрасли.

2008 год. Финансово-экономический кризис в России, вызванный глобальным банковским кризисом.

Тогда я был наемным руководителем, и тот опыт уже описан в книге «45 татуировок менеджера»[1]1
  Батырев М. В. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть]. Летом 2009 года компания, в которой я работал, стала лидером отрасли, в то время как многие из наших конкурентов падали с огромной скоростью.

2014 год. Резкое ослабление российского рубля по отношению к иностранным валютам и введение первых экономических санкций в отношении России.

В этом году я вышел на рынок бизнес-образования в качестве спикера, уволившись из компании, в которой работал. Как оказалось, этот рынок был совсем не готов меня принимать. Через два года я получал дипломы «Лучший спикер России» и «Лучший бизнес-тренер России», хотя тренером до сих пор себя не считаю.

2020 год. Глобальный мировой кризис, связанный с пандемией коронавируса.

Я уже выступаю в качестве предпринимателя со множеством проектов, в которых работают больше 100 сотрудников. И когда с рынка уходили около 70 % подобных компаний, нам даже удалось по итогам года прийти к небольшому росту по выручке. Не прорыв, конечно, но все же тоже достойный результат.

Прекрасно понимаю, что сравнивать эти кризисы с тем, что нас постигло в 2022 году, совершенно неуместно, поскольку во всех этих случаях мы все же оставались частью глобальной мировой экономики; но алгоритм прохождения кризисов очень похож. Мне эта тема была глубоко интересна на протяжении 17 лет, и я давно смотрю на каждое изменение внешней среды сквозь призму своего понимания этого алгоритма. Собственно своим видением на страницах этой книги я и делюсь.

И еще кое-что.

Бывают ситуации и хуже.

Представьте себе, что самолет, на котором вы летите со своими друзьями, падает где-то в горах, вы еще с пятнадцатью членами команды остаетесь в живых, температура по ночам падает до –40 градусов и в этих условиях нужно как-то выживать.

Или вы идете на небольшом корабле в Антарктиду совершать знаковое географическое открытие, но корабль попадает в паковые льды, сдвинуться с места не может и весь экипаж оказывается в ловушке, из которой нет выхода. Вокруг нет людей, и до ближайшего места, где они могут быть, около 900 морских миль.

Или вы живете в городе с населением три миллиона человек, идет война, враг берет ваш город в кольцо, из которого невозможно выбраться.

Или вы попадаете в концентрационный лагерь нацистской Германии, где цена человеческой жизни равна почти нулю.

Люди, которые меня хорошо знают, понимают, о чем речь.

Это истории про уругвайскую команду регбистов Old Christians Club, про полярную экспедицию Эрнеста Шеклтона на корабле «Стойкий», про наш блокадный Ленинград и про выживание одного из самых известных в мире психологов Виктора Франкла в лагере Аушвиц (Освенцим).

Множество людей выживали в ситуациях гораздо худших, чем мы даже можем представить, борясь за свое существование каждую минуту.

И хотя эти ситуации лежат в разных плоскостях, я буду проводить некоторые параллели с ними, чтобы показать: как бы тяжело ни было, выход есть.

И еще в самом начале этой книги я очень настойчиво прошу вас прочитать короткий рассказ великого классика Антона Павловича Чехова.

ЖИЗНЬ ПРЕКРАСНА!

Жизнь пренеприятная штука, но сделать ее прекрасной очень нетрудно. Для этого недостаточно выиграть 200 000, получить Белого Орла, жениться на хорошенькой, прослыть благонамеренным – все эти блага тленны и поддаются привычке. Для того чтобы ощущать в себе счастье без перерыва, даже в минуты скорби и печали, нужно: а) уметь довольствоваться настоящим и б) радоваться сознанию, что «могло бы быть и хуже». А это нетрудно: когда у тебя в кармане загораются спички, то радуйся и благодари небо, что у тебя в кармане не пороховой погреб. Когда к тебе на дачу приезжают бедные родственники, то не бледней, а торжествуя восклицай: «Хорошо, что это не городовые!» Когда в твой палец попадает заноза, радуйся: «Хорошо, что не в глаз!» Если твоя жена или свояченица играет гаммы, то не выходи из себя, а не находи себе места от радости, что ты слушаешь игру, а не вой шакалов или кошачий концерт. Радуйся, что ты не лошадь конножелезки, не коховская запятая, не трихина, не свинья, не осел, не медведь, которого водят цыгане, не клоп… Радуйся, что ты не хромой, не слепой, не глухой, не немой, не холерный… Радуйся, что в данную минуту ты не сидишь на скамье подсудимых, не видишь пред собой кредитора и не беседуешь о гонораре с Турбой. Если ты живешь в не столь отдаленных местах, то разве нельзя быть счастливым от мысли, что тебя не угораздило попасть в столь отдаленные? Если у тебя болит один зуб, то ликуй, что у тебя болят не все зубы. Радуйся, что ты имеешь возможность не читать «Гражданина», не сидеть на ассенизационной бочке, не быть женатым сразу на трех… Когда ведут тебя в участок, то прыгай от восторга, что тебя ведут не в геенну огненную. Если тебя секут березой, то дрыгай ногами и восклицай: «Как я счастлив, что меня секут не крапивой!» Если жена тебе изменила, то радуйся, что она изменила тебе, а не отечеству. И так далее… Последуй, человече, моему совету, и жизнь твоя будет состоять из сплошного ликования.

Поехали.

1. Выживание – это здравый смысл

Много лет, когда меня спрашивали: «Когда закончится кризис в России?» – я отвечал: «Глобально – никогда». Достаточно посмотреть на нашу историю: мы всегда живем в кризисе, постоянно преодолеваем либо внутренние, либо внешние трудности, у нас практически не было примеров, когда на протяжении десятилетий мы без всяких угроз спокойно делали свое дело, росли, масштабировались, зарабатывали, растили своих последователей и преемников и ни о чем не переживали. Именно из-за этого каждый менеджер, будь то хоть начинающий руководитель отдела продаж, хоть лично собственник бизнеса, принимающий участие в операционной деятельности, просто обязан обладать навыками антикризисного управления.

Антикризисное управление… звучит как-то избито и достаточно сложно. Я постарался максимально упростить эту теорию, выделив ключевые этапы поведения управленцев в тяжелые времена.

Давайте сразу к сути.

Наша команда, наша компания, наше подразделение – живой организм.

Когда я в Новосибирске брал интервью у члена стратегического совета независимой лаборатории «Инвитро» Евгения Печковского, который дважды был удостоен премии «Человек года в медицине и фармацевтике» в своем городе, мне очень понравилась метафора, которую он мне рассказал:

– Собственник – это сердце. Пока сердце бьется, компания живет и работает. Мозги – это топ-менеджмент, который обрабатывает информацию и выдает решения. Глаза – это маркетинг и аналитика, которые в мозг эту информацию подают. Ноги – это отдел продаж. Руки – это сотрудники бэк-офиса. Все связи внутри компании – это нервные окончания и кровеносные сосуды. Ну и так далее…

Все живые организмы живут по одинаковым законам. Будь то сам человек, компания или даже государство.

И вот представьте себе ситуацию: вы просыпаетесь с утра, чувствуете небольшое недомогание – голова побаливает, нос заложен, слабость. Включаете радио или «Алису», а в новостях говорят, что какой-то вирус пришел в ваш город и уже в некоторых районах начали школы закрывать на карантин.

Какими будут ваши действия?

Кто-то скажет: «Отличный повод откосить от работы. Позвоню, скажу, что заболел. Отлежусь дома и проведу день на таежном чае с малиновым вареньем».

Кто-то скажет: «Сегодня важный день, легкое недомогание не проблема. Поеду на работу. А вечером пойду в спортзал и взбодрюсь».

Кто-то в панике проведет весь день в интернете, читая страшные новости про этот вирус, прислушиваясь к себе и чувствуя, как силы быстро покидают его тело.

Или иначе.

«Ничегонеделание».

Игнорирование.

Стресс.

Давайте не забывать, что в нашем случае есть две важные переменные:

1. Какой-то непонятный вирус.

2. Нам действительно с утра нехорошо.

И в этом случае все стратегии, на мой взгляд, неверны, потому что, как бы мы там ни думали, здесь должна включаться стратегия выживания.

Самая верная стратегия выживания – здравый смысл. А состоит он из следующих этапов:

1. Признать, что вы заболели. И непонятно, тот ли это страшный вирус или нет.

2. Пойти к врачу, сдать анализы, провести диагностику.

3. Узнать диагноз. Успокоиться, взять себя в руки.

4. Получить рецепт, понять, что делать, чтобы выздороветь.

5. Начать лечение и не бросать, потому что всегда будет соблазн перестать лечиться, как только себя чуть лучше почувствуешь.

6. Собрать свою волю в кулак.

7. Довести лечение до конца, сохраняя позитивный настрой.

И теперь, используя нашу метафору о том, что любой человеческий организм, как и любая компания, это живая система, мы составим те же пункты по выживанию для нашей команды и нашего бизнеса:

1. Признать, что это кризис.

2. Провести диагностику всего, что необходимо, сквозь призму выживания.

3. Успокоить своих людей, свою команду.

4. Подарить людям надежду на то, что будущее у нас есть. Разработать новую стратегию.

5. Начать действия по движению к новой стратегии.

6. Объединить людей против идеологического врага.

7. Сохраняя позитивный настрой, поддерживать каждого члена команды.

Вот как-то так. Это и есть наш план. Это и есть структура книги.

Внешние угрозы могут быть очень разными. Для наемных руководителей – слияние с другой компанией, смена топ-менеджера, который приходит со своими правилами, смена курса компании, в конце концов – угроза увольнения.

Для первых лиц компании внешние угрозы уже серьезнее: появление новых конкурентов, изменение законодательства в отрасли или стране, наезды проверяющих органов, скачущий курс национальной валюты, демографические ямы, появление альтернативных продуктов на рынке, глобальное потепление, изменение покупательских моделей, экономический кризис и так далее и так далее.

В 2020 году к этому списку присоединились локдаун на уровне государства, связанный с пандемией, сам вирус, обязательства вакцинировать сотрудников и соблюдать новые правила Роспотребнадзора, закрытые границы.

В 2022 году сюда добавились военные действия, экономическая блокада, мировая русофобия, замораживание активов, блокировка соцсетей, рекордная инфляция и ожидаемый мировой голод.

В веселое время мы с вами живем, ничего не скажешь. Но ничегонеделание, игнорирование или стресс – самое ужасное поведение в такой ситуации.

Обратите внимание, что все кризисы, которые я перечисляю, внешние – такие, на которые я как руководитель любого ранга не могу повлиять. Я не могу с этим сделать ровным счетом ни-че-го.

Я способен влиять только на себя, свою семью, своих партнеров, сотрудников, Клиентов. Точка.

Орать в соцсетях, что «все пропало и все козлы», выходить с транспарантами на улицу, кричать от злости в окно – бессмысленно. Мы бессильны в таких ситуациях, черный лебедь не спрашивал нас, хотим ли мы, чтобы он прилетел, или нет. Он просто прилетает и накрывает нас своим большим черным крылом.

В кризисы выживают не самые сильные, могучие и богатые, а самые адаптивные.

Адаптивность – это вообще главное качество современных руководителей, умение переосмысливать происходящее и перерождать себя заново, становиться новым собой, а в дальнейшем трансформировать свою команду под новые условия нового мира.

Можно вспомнить компанию Mirax Group, застройщика самого высокого здания в Восточной Европе – делового комплекса «Федерация», – и ее эпичного собственника Сергея Полонского, которые не смогли справиться с кризисом 2008 года, хотя до этого заявляли: «Все, у кого нет миллиарда долларов, могут идти в ж***». Самый сильный предприниматель не смог пережить тот кризис.

А можно вспомнить и историю ледникового периода, когда самые большие и мощные животные планеты, потеряв кормовую базу, не стали мигрировать в теплые регионы и исчезли с лица Земли навсегда. Вместе с вымиранием мамонтов перестали существовать и целые цивилизации (такие как культура Кловис в Северной Америке), которые питались в основном их мясом. Но тем не менее для некоторых племен потепление стало важным фактором переселения людей в те регионы материков, климат которых был подходящим для зарождения земледелия.

Адаптивность в современном менеджменте, в современном мире – наше все.

Адаптивность – это способность восстанавливаться, отряхиваться и двигаться дальше, даже несмотря на то, что все жизненные планы остались в прошлом.

Адаптивность – это умение отказываться от знакомых и умелых действий, которые уже не работают, сохраняя при этом свои ценности.

Адаптивность – это способность отказаться от того, что ты понимаешь, что будет в будущем, и принимать решения здесь и сейчас.

В любом случае очередной кризис, каким бы он ни был, закончится. И у нас будет передышка на несколько месяцев, а может, и несколько лет до следующего кризиса, который тоже неминуем.

Это просто нужно принять. Есть тьма – и есть свет. Есть добро – и есть зло.

Есть кризисы – и есть передышки между ними. В семье, в компании, в государстве, в мире. В любой живой системе.

И это норма жизни.

В конце концов, давайте вспомним великого русского классика Федора Ивановича Тютчева и его строки:

 
Блажен, кто посетил сей мир
В его минуты роковые!
 

Мы как раз посещаем наш мир в роковые минуты. Сейчас наша задача – выживать, и в этом есть самый здравый смысл. Ну а если нам повезет, то мы перейдем и на новый качественный уровень, но об этом чуть позже.

2. Признать кризис – значит начать действовать

«Это не закончится никогда» – самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма.

Когда мы попадаем в тяжелую ситуацию, хочется, чтобы она скорее закончилась и наступило такое же прекрасное время, какое было до нее. Даже люди, уставшие от коронавируса, уже в марте 2022 года грустно шутили: «А помните, был ковид? Хорошие были времена».

Любое изменение контекста должно сопровождаться изменением поведения, в первую очередь лидера. Потому что люди нередко парализованы и беспомощны, когда все представления о прежнем мире разбиваются, словно волны о скалы.

Новое время = новые правила.

В феврале 2022 года в рамках моего проекта «Комбат-туры» мы прошли на парусной лодке через пролив Дрейка в Антарктиду и обратно. Только дорога заняла у нас 11 суток: 5 в одну сторону и 6 в другую. А пролив Дрейка – самый опасный и самый штормовой пролив на планете. Иногда вокруг нас не было ни одного корабля в радиусе 200 километров. Не дай Бог что-то случилось бы с нашей лодкой, можно было бы не рассчитывать, что кто-то нас быстро спасет. Абсолютно точно эти 11 дней навсегда запомнятся всем участникам нашей экспедиции, особенно когда мы попадали в 8–9-балльные штормы. И прежде всего запомнится то, что на лодке во время перехода совсем другая жизнь и другие правила: при перемещениях нужно всегда иметь как минимум три точки опоры, а не две, не чураться таблеток от укачивания, потому что их принимают даже опытные члены экипажа, заступать на ежедневные вахты, хотя ты «в прошлой жизни» был предпринимателем-миллионером; пристегиваться специальным ремнем при выходе на палубу, чтобы тебя не смыло волной, и так далее. Даже в туалет на лодке ты должен ходить сидя, хотя ты мальчик и к этому не привык. На самом деле правил достаточно много, но утомлять вас здесь их перечислением я не буду. Главное – принять, что это другой мир. И здесь другие правила. Точка.

Чем быстрее это произойдет, тем быстрее мы сможем отреагировать. И вот очень важное правило, которое я транслирую во время любых кризисов:

Реагирование важнее, чем проактивность.

В спокойные и дружелюбные времена именно проактивность становится для многих руководителей ярким конкурентным преимуществом. Это умение опережать время, предугадывать, следить за трендами, анализировать все возможные изменения мирового рынка и своей отрасли, принимать решения о наших следующих шагах и так далее.

Во времена неспокойные важно быстро реагировать на изменения вокруг. Защищаться, обеспечивать безопасность команде и семье, думать о выживании. А если открывается перспектива и есть возможность выйти на новый уровень – делать это быстрее всех.

Вот показательный пример. Я приезжаю на выступление в Волгоград, где базируются мои друзья из компании GRASS, одного из крупнейших производителей автохимии в мире и бытовой химии в России, и в разговоре с местными предпринимателями узнаю, что делегация из этой компании завтра на мой мастер-класс не придет. Как так? Становится немного грустно, потому что обычно они приходят большими командами, но тут я узнаю причину. Дело в том, что мировой бренд Procter & Gamble только что объявил, что резко сокращает ассортимент товаров в России, оставив только самые необходимые предметы гигиены. И уже завтра собственник GRASS и мой товарищ Михаил Грачев собирает всех своих ключевых людей, чтобы в срочном порядке начать производить аналоги этих продуктов. Они уже проводят стратсессию и разрабатывают планы покорения открывшегося рынка!

После этого я только улыбнулся и подумал про себя: «Ай да Михаил! Ай да красавчик!»

Все это мне напомнило ситуацию 2009 года, благодаря которой мы стали лидерами рынка только потому, что быстрее всех остальных начали завоевывать сердца клиентов, которые освободились из-за ухода сильного игрока. Подробно я писал об этом случае в книге «45 татуировок менеджера».

Или другой пример. Мои друзья-предприниматели, имена которых я раскрывать не буду, занимались производственной деятельностью, делали очень хорошее дело для страны. И в первую неделю пандемии они вместо того, чтобы уйти на каникулы дружно со всей страной, очень хорошо оценили обстановку, поняли, что в стране элементарно не хватает медицинских масок, и, вложив все свои деньги, заказали из Китая несколько авиабортов с масками, чтобы их перепродать на внутреннем рынке. Можно осуждать их и говорить, что это спекуляция, но подождите: спрос есть, покрыть его нечем, налоги за товары уплачены, все проведено легально. У меня нет к ним претензий. И пока наши другие производители перенастраивали свои производственные линии и налаживали оборудование для производства масок, чтобы обеспечить потребность населения и медицинских учреждений, благодаря их быстрой реакции на ситуацию и личные вложенные деньги они смогли заработать и, между прочим, во многом остановить распространение вируса (если маски действительно помогают; здесь уж я не специалист). Да, кстати, они смогли заработать полтора миллиарда рублей, друзья.

Пока все были на каникулах, а потом опять на каникулах, а потом снова на каникулах, они заработали полтора миллиарда рублей. Вот так-то.

Я понимаю, что тяжело, страшно, непонятно, как жить дальше. Понимаю, что меня могут невзлюбить за следующую фразу, но все же скажу:

Кризис – это действительно время возможностей.

Но не для всех, а только для тех, кто реагирует быстрее, чем другие.

А менеджеры, которые не принимают решений, на самом деле принимают решение ничего не делать.

Но теперь несколько совсем других примеров – зеркальных.

Один известный предприниматель владел несколькими детскими кафе в Москве (именно в прошедшем времени). Когда он столкнулся с локдауном в апреле 2020 года, естественно, как и все остальные, очень сильно нервничал. Я читал его душераздирающие посты в соцсетях, и мне очень хотелось ему помочь, но я не знал как. И здесь он пишет: «Ребята, помогите! Поддержите меня, кто может. В воскресенье Пасха, а мы сделали просто суперкрутые куличи, закажите у меня, поддержите малый бизнес!» Я считаю, что надо покупать у своих, особенно в тяжелые времена, чтобы поддерживать друг друга. И вот уже через минуту я у них на сайте и выбираю праздничные куличи. Дело было в четверг утром. При оформлении заказа, на последнем шаге, который называется «Доставка», мне предложили, чтобы я выбрал время, когда смогу принять заказ: либо в понедельник вечером, либо во вторник утром. Напоминаю, что православная Пасха в воскресенье. Зачем мне куличи в понедельник вечером?

То есть либо у них все хорошо и заказов столько, что они просто не успевают их обрабатывать и доставлять; либо все плохо, так как они до сих пор не наладили логистические цепочки, не наняли дополнительных курьеров, не интегрировались в агрегаторы типа «Яндекс. Доставка» – в общем, вовремя не отреагировали на ситуацию. Не смогли сменеджерить процесс массового перехода покупателей в онлайн.

Без куличей я, конечно, не остался, но больше в эту компанию так и не вернулся. То есть они потеряли Клиента. И так происходит всегда.

Вот смотрите, есть рынок наших покупателей – допустим, такой:

Во время кризисов любой рынок сжимается, это естественно. Люди меняют свои потребности, меньше тратят. Но покупатели все равно есть, и их много.

И в этот момент начинается борьба за Клиента. А выигрывает та компания, менеджмент которой быстрее, чем все остальные, отреагирует на изменение внешней среды. И мы уже боремся не за новых потенциальных клиентов, а за старых, которые есть на рынке. За перетекание Клиентов из одной компании в другую. Так происходит всегда.

Быстрое признание кризисов заставляет быстро принимать решения и быстро реагировать, пока наши конкуренты и все остальные ноют в соцсетях или ждут, когда все закончится и вернется назад.

Есть одно но. Нужно учитывать особенности людей; и это едва ли не главное, что нужно написать в этой главе. И если у меня, например, уже есть частично выработанный иммунитет, небольшое понимание процессов и опыт прохождения кризисов в бизнесе, то многие другие просто теряются в новых для них условиях.

Я хочу вам рассказать про достаточно известную теорию Элизабет Кюблер-Росс – одной из сотни самых влиятельных мыслителей XX века. В свое время она дала названия некоторым стадиям, которые проходят люди, переживающие внезапные и драматические перемены в судьбе. Они могут быть связаны с потерями близких, собственными болезнями, серьезными кризисами, резкими сменами внешней среды, изменениями ситуации в бизнесе, семье, сменами места учебы или жительства и, конечно, изменениями политической или эпидемиологической обстановки в стране и мире.

Давайте рассмотрим это на примере пандемии коронавируса.

1. Вот мы слышим, что кто-то в Китае съел какую-то летучую мышь – и стал распространяться в этой стране непонятный вирус. Сначала ничего, кроме любопытства, мы не испытываем, но наблюдаем, как день за днем все больше стран закрывается и все больше тревожных новостей появляется в интернете и по телевизору. При этом никто из наших знакомых и даже знакомых знакомых этой гадкой хворью не болеет. Что в голове у человека?

– Все это полная ерунда. Нет никакого вируса. Придуманная история.

Это стадия отрицания. Мы не хотим верить в то, что это правда.

2. Потом нас отправляют на каникулы с интересной формулировкой «с сохранением заработной платы» (читай – за счет работодателя), заставляют сидеть дома, надевать маски и соблюдать дистанцию. Предприниматели негодуют и злятся, люди не хотят подчиняться новым правилам, внутри все кипит и выплескивается наружу.

Это стадия гнева. Нам кажется, что мир сошел с ума и несправедлив.

– Дайте нам нормально работать!

3. Магазины, офисы и рестораны закрыты, но кто-то пытается найти знакомых, чтобы выписать разрешительные пропуска на перемещение по городу и по-прежнему ездить всей командой в офис. Многие не хотят привыкать к новому формату работы и делают все для сохранения привычного образа жизни.

Это стадия поиска компромисса. Делать все то же самое, что делал, но прошмыгнув сквозь новые правила.

4. В конце концов приходит понимание, что против цунами с нунчаками сражаться бессмысленно, и ты с командой отправляешься на удаленку, где вообще непонятно, как друг с другом взаимодействовать, а дома еще и учатся маленькие дети, работает твоя вторая половина, нужно готовить самому, а не обедать на бизнес-ланче в кафе, спрятаться некуда – и тебе себя настолько жалко, что ты начинаешь канючить и грустить.

Это стадия депрессии. Эмоциональное страдание, вышибающее из знакомой колеи.

5. Но проходит время – и ты ко всему привыкаешь. В кармане постоянно носишь голубую мятую маску, свежим воздухом дышишь только через форточку или когда выносишь мусор, закупаешься продуктами длительного хранения, составляешь распорядок дня для всей изолированной семьи и вводишь правила, когда можно шуметь дома, а когда нет.

Это уже стадия принятия. Ты адаптируешься к этой новой среде, к новому контексту, к новым правилам жизни.

Подобное происходит всегда. Степень восприятия этих стадий и скорость их прохождения у всех разные. Иногда людям свойственно застревать на какой-то из этих стадий очень надолго. Особенно на гневе или депрессии, но главное – понимать, что это для человека норма.

Если человек ругается или плачет, мечется или не хочет переучиваться, чего-то ждет или уходит в себя – это нормально! Так и должно быть.

Я даже по себе уже замечаю, на какой из стадий я сейчас нахожусь, когда в очередной кризис что-то происходит, но моя задача как менеджера и руководителя – быстрее все эти стадии прожить самому. Потому что ну уж очень много людей от меня зависит.

А потом моя основная задача – помочь своим прекрасным сотрудникам и родственникам прожить все эти стадии как можно скорее. Потому что принимать рациональные решения и правильно реагировать на все, что происходит вокруг тебя, ты можешь только на стадии принятия.

Теория Элизабет Кюблер-Росс часто подвергается критике и не считается строго научной, но я всегда замечаю – особенно во время массовых истерий, когда, например, люди при очередном обвале национальной валюты бегут покупать электронику, гречку или сахар, – что она очень даже рабочая.

И я понимаю, что никто, кроме управленцев, не сможет своим сотрудникам помочь пережить начало кризиса.

Еще раз: наша основная задача – как можно быстрее помочь сотрудникам пережить все эти стадии. Пусть поплачут, пусть ругаются, только быстрее, пожалуйста. Еще быстрее.

Человек, застревающий на какой-то стадии и находящийся во власти соответствующего ей состояния, не может рационально мыслить, а значит, не может принимать решения, которые в этот страшный кризис помогут ему выживать. В книге Виктора Франкла «Сказать жизни “Да!”»[2]2
  Издана на русском языке: Франкл В. Сказать жизни «Да!». Психолог в концлагере. М.: Альпина нон-фикшн, 2015.


[Закрыть] очень четко описан момент, когда он после изнуряющей дороги, при первой селекции на входе в концлагерь, смог спасти себе жизнь, потому что быстро собрался, несмотря на дикую усталость и общую надежду на спасение, и принял единственно рациональное решение – как потом оказалось, спасшее ему жизнь.

В большей или меньшей степени, но все в нашем эшелоне находились во власти «бреда помилования» и надеялись, что все еще может кончиться благополучно. Мы пока были не в состоянии понять смысл происходящего; этот смысл стал нам ясен только к вечеру. Нам было приказано выйти из вагонов, оставив там весь свой багаж, построиться в отдельные колонны – мужчин и женщин – и таким образом, вереницей, продефилировать перед старшим офицером СС. Я набрался храбрости все-таки взять с собой свой мешок с хлебом, кое-как спрятав его под пальто. И вот наша колонна, один за другим, приближается к офицеру. Я соображаю: если сейчас он заметит мой мешок, тянущий меня чуть-чуть набок, то я как минимум получу оплеуху такой силы, что она бросит меня в грязь, – нечто подобное со мной уже случалось. И чем ближе я подхожу к офицеру, тем больше, причем почти инстинктивно, выпрямляюсь, тем искуснее маскирую свой груз.

И вот он передо мной – высокий, стройный, молодцеватый, в безукоризненной, просто ослепительной форме – элегантный, холеный мужчина, такой неизмеримо далекий от тех жалких существ, что мы сейчас собой представляем. Он стоит в непринужденной позе, подпирая левой рукой правый локоть, подняв правую кисть и делая указательным пальцем легкое движение – налево, направо, но чаще налево… Никто из нас не имел ни малейшего представления о том, что может означать это небрежное движение пальца. Но кто-то шепнул мне, что направо – значит на работы, а налево – в лагерь для неработоспособных и больных. Значит, нельзя выглядеть слабым! Я усвоил это – на сей раз и на много последующих. Мой мешок тянет меня вбок, а я вытягиваюсь, выпрямляюсь, как только могу. Эсэсовец испытующе смотрит на меня, похоже, он колеблется или сомневается; затем кладет обе руки мне на плечи, я стараюсь не сутулиться, стою навытяжку, и он медленно разворачивает меня направо…

Вечером мы узнали истинное значение этой игры пальцем. Это была первая селекция, первое решение о том, быть или не быть. Для большинства из нашего эшелона, едва ли не для 90 %, это был смертный приговор. И он был исполнен в ближайшие же часы. Те, кого направляли налево, маршировали сразу к зданию крематория, где, как мне рассказывали потом те, кто там работал, висели надписи на многих европейских языках: «Баня», а при входе каждому совали в руку кусочек мыла… О том, что с ними происходило дальше, я промолчу – пусть говорят документы, они уже известны. А мы, меньшинство из прибывшего эшелона, узнали об этом вечером того же дня.

Когда люди признают, что кризис, в который они попали, никуда не уйдет, когда понимают, что это с ними надолго, а может, и очень надолго, они начинают действовать. Так что во всех таких случаях нужно как можно скорее этот кризис признать.