Текст книги "45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя"

9. Клиенты – наше всё

Посвящается Павлу Михайловичу Гориславцеву

Когда клиент входит в мой магазин, забудьте меня. Он – король.

Джон Ванамейкер

Да я за клиента летящий напильник в поле зубами остановлю!

П. М. Гориславцев

Наша компания суперклиентоориентирована. Мои сотрудники знают, что можно прервать любой разговор, совещание и даже заседание правления компании, если вопрос касается клиента и если он срочный.

Каждый боец, который работает с клиентами в поле, имеет возможность позвонить менеджеру любого звена, если ему не могут помочь нижестоящие менеджеры и вопрос не терпит отлагательств.

Каждый сотрудник бэк-офиса, который работает на тех самых «бойцов в поле», понимает, что работает для того, чтобы у нас появился еще один клиент, и что он должен делать свою работу хорошо и быстро.

И заслуга в этом исключительно нашего основателя, который в 2004 году перевел управление компанией в ручной режим и начал создавать по-настоящему клиентоориентированную организацию.

В своей жизни я всего дважды столкнулся с решимостью Павла Михайловича помогать клиентам, но оба случая запомнил на всю жизнь, о чем и спешу поведать.

…Дело было ранней весной 2005 года, когда на улицах еще рано темнеет, а под ногами уже тонны грязи и песка. Если вы помните, я был в то время руководителем отдела продаж.

Работа в отделе продаж порой отличается от других. Например, тем, что ты можешь задержаться в офисе по причине того, что сотрудник пребывает на переговорах и уже четвертый час не выходит от клиента.

В это время настоящий менеджер не имеет морального права уйти домой: это как предать своего сотрудника, который в данный момент защищает интересы твоей компании и лично твои. Сотруднику может понадобиться помощь из офиса, поэтому нужно ждать, пока он не выйдет от клиента и не позвонит тебе, чтобы рассказать, как прошли переговоры.

В тот вечер как раз это и случилось. Мой боец предупредила меня, что у нее поздние переговоры с очень серьезным клиентом и что она может у него задержаться. Я заверил, что буду на месте, пожелал удачи и ждал звонка, просматривая клиентскую базу.

Звонок раздался за одну минуту до конца рабочего дня:

– Максим, все хорошо, но нужно в срочном порядке переделать договор. Завтра в 8 утра у меня встреча с директором и сразу оплата счета, но только в том случае, если мы успеем сделать документы.

Мигом я оказался в коридоре и уже бежал к нашему юристу, чтобы попросить его задержаться на 30 минут. Юриста поймал в дверях, извинился, быстро объяснил ситуацию и попросил остаться.

– У меня по трудовому договору рабочий день до 19:00. Я ни по каким причинам не собираюсь задерживаться, – услышал я в ответ.

– Дружище, ну помоги. Сделка может сорваться, клиент может уйти к конкурентам. Ты ведь тоже на клиентов работаешь, как и я. И живем мы с тобой на те деньги, которые нам клиенты платят. Я у тебя в долгу не останусь, помоги, – так я уговаривал юриста.

– Я работаю с 10 до 19. Какие у вас вопросы?

– Не разговаривай со мной как юрист! Пойми по-человечески! Сегодня ты мне поможешь, завтра я тебе. Нам завтра в 8 утра надо уже быть с новыми договорами у клиента.

– Это не мои проблемы, а ваши.

– Ну сможешь завтра прийти пораньше? В 7 утра сможешь? Чтобы нам успеть? Я тебя неделю в столовую за свой счет водить буду.

– Я работаю с 10 до 19.

Признаюсь, конечно, хотелось дать ему в морду, в первую очередь за то, что разговаривал он со мной как последний бюрократ. Объяснил бы нормально – «жена, ребенок, спортзал, свидание», нет, заладил, гад: «С 10 до 19, с 10 до 19…» Но пришлось сдержаться, так как формально этот юрист был прав.

Боец мой приехала через полчаса, я сидел, обхватив голову руками, и думал, что же делать. Взяв стопку стандартных договоров, я пошел в кабинет, где находилась администрация и высший менеджерский аппарат компании. Секретарей нет, администраторов нет, директор по продажам ушла, и только в глубине открыта дверь, где кто-то работает. Я подошел к двери. Там что-то набивал на клавиатуре Павел Михайлович Гориславцев. Он поднял глаза, удивился, что кто-то еще в офисе, и спросил: «Батырев, чего тебе?»

Я говорю:

– Да я думал, что есть хоть кто-нибудь, кто поможет договор переделать, извините, Павел Михайлович.

– Тебе срочно, что ли? Иди сюда! Я вообще-то аттестованный аудитор, думаю, справлюсь, – сказал П. М., и я зашел в кабинет.

И вот я, мой сотрудник и наш генеральный директор переделываем договор, чтобы он соответствовал требованиям разработчика, с одной стороны, пожеланиям клиента, с другой, и нашим условиям, с третьей. Делали мы это часа два. В конце П. М. радостно поставил печать на документ, собственноручно подписался и вручил его нам с пожеланием удачи на завтрашних переговорах.

Перед тем как выйти из кабинета, Павел Михайлович спросил меня, почему я не обратился с этим вопросом к юристу. Я объяснил, что тот не смог задержаться, и поехал домой.

Я ехал на трамвае в свою съемную квартиру в Строгино и восхищался тем, с какой решимостью мой директор взялся помогать рядовым сотрудникам по вопросу, касающемуся всего одного клиента. Надо сказать, что в то время у нас было уже около четырех тысяч клиентов. В этом же трамвае на моем сердце появилась еще одна татуировка: «КЛИЕНТЫ – НАШЕ ВСЕ».

На следующий день клиент счет оплатил, договор его полностью устроил, а юриста П. М. уволил. Не знаю, с какой формулировкой, не знаю, как они разговаривали и о чем, но точно знаю, что, скорее всего, наш основатель решил: такие сотрудники его не устраивают.

Вторая история случилась спустя пять лет, в тяжелое время, весной 2009 года.

У одного из потенциальных клиентов после длительных переговоров возникло желание работать с нашей компанией. Но, к сожалению, имелся негативный опыт работы с нашими партнерами (которых я считаю конкурентами). Клиенту очень нужно было, чтобы на договоре стояла не факсимильная печать, а живая подпись генерального директора. Более того, чтобы убедиться в том, что подписывать договор будет лично директор, к нам в офис должен был приехать руководитель юридического отдела этой компании.

Павел Михайлович тогда ушел в отпуск и вечером должен был улетать в далекие теплые страны.

Я набрал его номер, осторожно описал ситуацию и спросил, сможет ли он приехать к двум часам в офис. «В семь вечера у меня самолет, но к двум буду», – ответил П. М.

В два часа дверь моего кабинета распахнулась, и я обомлел. В дверях стоял Павел Михайлович – в черном костюме, в белоснежной рубашке с яркими запонками, в туфлях, вычищенных до блеска, с аккуратнейшей прической. Для подписания договора он взял с собою ручку с золотым пером.

К этому времени наша база составляла уже около 6500 клиентов.

Я набираю номер руководителя отдела, сообщаю, что директор на месте, и слышу заикание:

– П-п-представля-я-яете, Максим Валерьевич, н-н-начальника юротдела вызвали срочно в суд, и к-к-к н-н-нам едет обычный к-к-курьер. И еще он оп-п-п-паздывает на полчаса.

Кажется, в этот момент я похудел килограммов на пятнадцать.

Я сказал П. М., что человек задерживается и, скорее всего, приедет не тот, кого мы ждали, и мы полчаса обсуждали текущие вопросы.

Через полчаса в кабинет привели курьера в самом ужасном воплощении, которое вообще может быть у курьеров. Вы знаете, среди них есть достойные и очень хорошо делающие свою работу люди. Но этот… Мужчина без возраста, волосы длинные, немытые, свитер растянут, ногти грязные. Да еще и с глубокого похмелья.

Я думал, что Павел Михайлович в ту же минуту обматерит меня, но мой директор преобразился. Мгновенно он стал человеком-обходительностью, человеком-вежливостью, человеком-дипломатичностью.

«Здравствуйте!», «Где вам подписать?», «Давайте я вам покажу мой паспорт, чтобы вы убедились, что это я», – и так далее…

Смотрелось это очень странно: красавец П. М., одетый с иголочки, с золотой ручкой в руках, пытается понравиться самому убогому курьеру, которого я видел в своей жизни.

После того как курьера проводили, П. М. посмотрел на часы и срочно пошел к себе в кабинет, видимо, чтобы взять ключи от машины и помчаться домой, забрать семью и быстро отправиться в аэропорт.

Я семенил за ним по коридору и говорил: «Павел Михайлович, извините меня. Я ж думал, что приедет начальник юротдела, что он не опоздает, а тут вот явился этот страшный человек».

Павел Михайлович остановился, непонимающе посмотрел на меня и сказал:

– Зачем ты так говоришь? Ты что, не понимаешь, что этот человек может быть братом генерального директора или отцом того начальника, который принимает решение об оплате нашего счета? Это – представитель нашего клиента. А клиенты – наше всё!

Татуировка на моем сердце запульсировала, и я, восхищенный, остался в коридоре – смотреть вослед уходящему генеральному директору.

КЛИЕНТЫ – НАШЕ ВСЁ! И это единственная правда любого бизнеса.

Чего и вам желаю.

10. И даже в кабаке вы – менеджер!

 
В пятницу утром я уже рад,
Что к вечеру зверски буду ужрат,
Что где-то между пятью и семью
Я превращусь в озорную свинью…
 

Семен Слепаков. Гимн офисного работника

Эта тема стоит отдельной татуировки, совершенно точно! Тем более с учетом многолетних уже традиций новой России «отмечать пятницу». Поведение менеджера в питейном заведении – это отдельная и очень обширная тема, которую в этой главе мы раскроем подробно и емко.

Итак, момент первый.

После того как мой молодой отдел первый раз за много лет работы занял первое место в компании, я решил это дело отметить. Спросил всех своих ребят, готовы ли они пойти в пятницу после работы в ближайшее кафе с условием, что каждый платит за себя, а с меня парочка бутылок крепких напитков. Возражений не было, и мы отправились обмывать первое место.

Сидели хорошо, поднимали тосты, планировали будущее, я озвучивал наполеоновские планы, и вроде бы все были довольны. Нам бесконечно подносили алкоголь и закуски, я сбился со счета, сколько мы всего заказывали. Но спустя час один мой сотрудник вежливо попрощался, сказал, что спешит домой, и как-то робко сунул под свою тарелку пару купюр. Потом еще один, а спустя минут сорок еще, а спустя час еще один… я понимал, что раз я инициатор праздника, то мне нужно уходить последним. Часов в десять вечера мы стали собираться.

Я попросил официанта, чтобы он принес счет, и сказал оставшимся коллегам: «Давайте, кто на сколько наел, собираемся, я видел, что остальные тоже деньги оставляли, передавайте их сюда». До этого момента все было весело и дружно. Шумная компания собрала купюры, оставленные ушедшими товарищами, мой взгляд остановился на той злополучной тарелке, обладатель которой ушел первым. Я видел, как оттуда извлекли 150 рублей. Все сбросились, и получилось около 3500 рублей.

Счет принесли на 12 500.

Зарплаты тогда в Москве были не такими большими, и каждая тысяча имела значение, поэтому я сидел с квадратными глазами и смотрел на этот счет минуты две, не поднимая головы. Мне казалось, что я слышу, как бьется мое сердце.

И вот тут началось самое неприятное: люди поняли – что-то не то, забрали счет, каждый начал судорожно вспоминать, что ел, на сколько наел, доставать мобильные телефоны, открывать там калькуляторы, пересчитывать, говорить «ой», доставать еще деньги, доплачивать, потом считать, сколько наел сосед и почему он «оставил 300 рублей, если у него одна котлета стоит 290»… Это, в общем, неприятно, скажу я вам. Праздник был омрачен. В итоге 5000 собрали все бойцы и 7500 отдал я. Деньги у меня оставались только на метро и на трамвай. И вместе с последней купюрой, которую я отсчитал, у меня, похоже, родилась на красных ушах татуировка: «И ДАЖЕ В КАБАКЕ ТЫ – МЕНЕДЖЕР!»

Менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Это прописная истина. Совместную оплату счета в кабаке руководитель тоже должен организовывать, к тому же для этого есть веские причины.

1. Когда каждый платит сам за себя – это нормально. Пусть сотрудники привыкают к тому, что раз уж договорились о совместных действиях, то надо соответствовать. Более того, оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд в следующий раз.

2. Каждому человеку всегда кажется, что он поел на меньшую сумму, чем сам себе представляет. Проверено опытным путем. Что же касается общих блюд, как, например, всякие разносолы, мясные тарелки, шампанское для женщин и торт со стриптизершей внутри, то участвуют в этом весьма неохотно. Вот заодно и проверьте свою команду.

3. Это не зазорно и не стыдно. Думаю, что есть менеджеры, которые считают меня мелочным скупердяем. Я же уверен, что, когда оговариваешь с подчиненными правила на берегу, это гораздо лучше, чем потом оставлять в кабаке свои часы под залог с правом выкупа на следующий день (реальная история моего знакомого).

В дальнейшем я поступал всегда следующим образом. Первый заказ – и сразу счет. Все оплатили, дальше каждый сидит, кушает, пьет, отдыхает… Хочешь заказать еще порцию крабов, начиненных трюфелями, фуа-гра и ящик шампанского? Пожалуйста, заказывай! Сразу же бросай деньги в общак! Такие правила!

Никакого напряжения никто в таком случае не испытывает. Никто не пытается улизнуть, никого не надо уговаривать, не нужно самому закрывать за всех дырки, и главное – в таком случае человек смотрит в свой кошелек до того, как что-то заказать, так как деньги нужно будет положить на стол сразу, а не в конце вечера.

Если уж вы собирать деньги со своих людей не хотите (по любым причинам), значит, не стройте иллюзий, что когда-нибудь что-то изменится. Платите всегда сами.

Момент второй.

Знаете, есть разные люди. Кто-то умеет себя держать в руках, кто-то нет, кому-то может стать физически плохо после второй рюмки, а кто-то может сидеть до утра. В любом случае, пока вы их руководитель, вы должны вести себя как менеджер. Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» – быть не может. Вы – командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.

Пока вокруг ваши сотрудники – вы работаете. Неважно, компания ли у вас семейного типа, профессиональная ли сервисная компания с мировым брендом или обычный малый бизнес в период стартапа. Вы командир, и на вас всегда смотрят как на командира. И, если вы будете жрать как свинья, заливать водку за воротник и нырять носом в салат, у вас будут падать показатели. Точка. Прошу прощения за грубость.

Не надо быть крутым мачо и заставлять непьющих пить. У них есть это право, какой бы повод для пьянки ни имелся у вас. Наоборот, это ваши главные помощники на таком мероприятии – только они в случае чего помогут вам воссоздать картину происходящего и достойно провести окончание вечера, если что.

Например, помогут организовать доставку людей по домам. У непьющих, так же как у вас, должен быть с собой список домашних адресов сотрудников (на всякий случай), чтобы их можно было транспортировать на такси. Никогда не отправляйте пьяного в одиночку на общественном транспорте. Это преступление перед всеми руководителями мира, потому что вы в таком случае не то что не оберегаете своих людей от проблем, а, наоборот, толкаете их на очень серьезные риски.

Ну и, конечно же, следите за собой. Это ваша задача – сделать так, чтобы сотрудник попал домой (успел на самолет, встретил тещу с поезда, сварил борщ на ужин и сделал другие запланированные дела) после пьянки, которую организовываете вы.

Это ваша задача – следить за временем окончания мероприятия и аккуратно его сворачивать, когда время подходит к концу.

Это ваша задача – сделать так, чтобы можно было легко найти номер такси, на котором уехал человек.

К сожалению, многие менеджеры забывают, что они организаторы, вдохновители и контролеры. У них срывает крышу, они громче всех поют в караоке, больше всех пьют, танцуют до упада, выше всех прыгают и даже ломают себе ноги во время пьянок. Это неправильно. Командир так себя вести не должен. А вы – командир.

Момент третий.

Мне кажется, у нас в стране существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.

После того как у одного нашего сотрудника, который был навеселе, вытащили в метро кошелек с хорошей премией, запрет выпивать в день зарплаты наложен топ-менеджментом компании, вплоть до личного контроля близлежащих кабаков.

В любом случае вы должны понимать, что каждый день ваш сотрудник, вернувшись домой, будет обсуждать со своими близкими вас и свою работу. И он будет получать либо поддержку со стороны родственников, либо бесконечное недовольство.

И уровень удовлетворенности родственников рабочим местом вашего сотрудника напрямую зависит от состояния этого человека, вернувшегося домой после пьянки.

То есть вы будете в их глазах либо нормальным руководителем, либо нормальным собутыльником. И именно от этого зависит, сколько времени этот человек еще проработает с вами. Помните еще кое-что. Есть не ваши праздники и не ваши дни. Они общие с родственниками ваших людей. Это те дни, которые наступают вне зависимости от того, хотите вы того или нет, заслужили вы это или нет. Допустим, Новый год, 8 Марта или день рождения сотрудника. Или даже суббота (после пьяной пятницы). Не нужно конкурировать в этой зоне с близкими ваших подчиненных. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники всегда хорошо выглядели в такие дни и вели себя достойно.

При этом всегда празднуйте те события, которые зависят от лично вашего вклада и вклада ваших ребят. Допустим, первое место в отрасли по итогам года или 100 %-ное выполнение плана за квартал. Это ваши дни. Они более важные, и, отмечая их, вы показываете свое отношение к полученным результатам и приучаете своих людей радоваться успехам, достигнутым совместно.

Всегда празднуйте победы, которые принадлежат вам.

И еще парочка моментов.

1. Если заботитесь о своей репутации, то постарайтесь не пить пиво из бутылок на улице в городе в окружении своих сотрудников: это не улучшает имидж менеджера. На природе за городом – другое дело.

2. Никогда не вступайте в личные переговоры о зарплате, карьерном росте и прочих подобных вопросах на общественных пьянках, даже если вас будут атаковать. У русских людей после 50 граммов включаются откровенность и отвага одновременно. Скажите, что запомнили этот вопрос и готовы вернуться к нему завтра. 80 % сотрудников на следующий день не приходят.

3. Не играйте в кабаках в «Мафию». Многие менеджеры взяли моду делать какие-то управленческие решения и выводы о людях на основании этой поверхностной модной игры. Игра в «Мафию» ничего о человеке не говорит, это ненастоящая жизнь, друзья мои. Тем более наши сотрудники тоже не идиоты и понимают, что вы их оцениваете, поэтому начинают играть не свои роли, и в мозгах в итоге остается только ненужный шлак.

Лучше напейтесь, честное слово.

Только аккуратней, аккуратней, ведь вы на работе.

Ведь ДАЖЕ В КАБАКЕ ВЫ – МЕНЕДЖЕР.

11. Не работайте с моральными инвалидами

Маленькая серенькая курочка сидела на полянке рядом со своим курятником и очень сильно грустила:

– Я бедная, несчастная. Петухи меня не понимают, куры меня обижают. В курятнике темно, глухо, пусто, грустно.

В общем, сидела она и страдала. И в этот момент мимо пролетала огромная белая птица. Она услышала слова курочки, приземлилась рядом и сказала:

– Не переживай, курочка. Хочешь, я тебе помогу полететь в прекрасную страну, где ты будешь счастлива?

– Нет, – сказала серая курица. – Это невозможно – курицы не могут летать.

– Ну и что? – ответила белая птица. – Я научу тебя.

– Нет, – сказала серая курица. – У меня слишком маленькие крылья для этого.

– Не переживай, – промолвила белая птица. – Хочешь, я посажу тебя себе на спину, и мы полетим вместе?

– Нет, – вздохнула серая курица. – Я прилечу туда, и мне негде будет жить.

– Не переживай, – обнадежила ее белая птица. – Я помогу тебе сделать так, чтобы у тебя было жилье.

– Нет, – сказала серая курица. – Что я буду делать одна? Мне будет грустно.

– Не переживай, – улыбнулась белая птица. – Я помогу тебе найти петушка.

– Нет, – сказала серая курица. – А вдруг этот петушок окажется злой и вредный?

– Не переживай, – вздохнула белая птица. – Я научу тебя жить так, чтобы в твоей жизни встречались только замечательные петухи.

– Нет, – сказала серая курица. – Таких петухов не бывает на свете.

– ДА ПОШЛА ТЫ В ЖОПУ! – заорала белая птица, распустила огромные крылья и улетела…

Современный фольклор

В 2005 году я, молодой руководитель отдела продаж, получил в подчинение семерых славных бойцов. Практически все из них были хорошими людьми, которые честно трудились и росли вместе со мной.

Не знаю почему, но с самого начала своей менеджерской работы я относился к сотрудникам как к главному своему капиталу. Несмотря на все наши ссоры, истерики, споры и недопонимания, я постоянно вкладывался в них. Тогда я считал (и считаю до сих пор), что главное – это отношение к работе: если человек любит свое дело, старается, не является нарушителем трудовой дисциплины, но у него по каким-то причинам не получается – значит, дело во мне. Значит, я фиговый менеджер, который не в состоянии использовать свой ресурс. Поэтому нужно работать до победного конца, пока не получится, а вот людьми разбрасываться ни в коем случае нельзя.

В соседних же отделах ситуация была иная. Руководители отделов, попробовав поработать с человеком пару недель и поняв, что в него нужно ого-го как вложиться, отправляли его в вольное плавание. Наш общий босс, к моему удивлению, очень спокойно к этому относился. Он просто-напросто снова писал заявку в службу персонала, им снова приводили людей, они снова пробовали работать с новичками, снова их сбрасывали и, как магаданские золотодобытчики, оставляли себе лучшие кадры, намывая их из общей массы приходивших к ним людей.

В конце концов их стратегия оказывалась более выигрышной. Они были окружены образованными, талантливыми людьми, тогда как мне, кроме крепкой команды единомышленников, хвастаться было нечем. Ни один из моих бойцов не излучал света своей харизмой, не отражал пули и даже ни разу не выигрывал арбитражный процесс. Это были обыкновенные хорошие люди.

К слову сказать, глядя на то, как раз в две недели моим коллегам приводят новых сотрудников, я копил обиду на своего руководителя – почему я работаю с одним боевым составом уже семь месяцев, а для моего отдела еще ни разу не проводили собеседование?

Я пошел к своему шефу и попросил и для меня тоже организовать подбор. И шеф дал добро. Тогда я думал, что, сохранив свой основной костяк, попробую поработать, как и мои коллеги, «на вымывание».

Была назначена дата собеседования, которого я с нетерпением ждал. Когда она подошла, утром я в праздничном настроении пришел на работу. Еще бы! Впервые за семь месяцев у меня будет возможность выбрать себе нового человека!

Но что-то сразу пошло не так. Сначала я узнал, что заболел наш HR-специалист и собеседование придется проводить мне самому. «Ничего страшного», – подумал я, представляя в розовых мечтах, как буду устраивать кастинг среди образованных загорелых молодых людей, выбирая лучших из лучших.

Потом мне позвонили и сказали, что пришел один человек. По пути к аудитории, где планировалось собеседование, я все еще надеялся, что этот один соискатель – высокоинтеллигентная блондинка с пышной грудью, зелеными глазами, филологическим образованием и хваткой Маргарет Тэтчер. Когда дверь распахнулась, все мои мечты схлопнулись до размера игольного ушка.

В аудитории сидел Максим.

Маленький, лохматый, чумазый, худой, сгорбленный парнишка, который с интересом рассматривал место, в которое попал. «Ну ничего, – подумал я, – вдруг он умный, как Перельман, или отважный, как Рэмбо?» И начал рассказывать ему про вакансию, которую мы предлагаем.

Через пять минут Максим молча встал и пошел к выходу. «Вы куда?» – спрашиваю.

«Я что-то не понял в вашем объявлении. Я ищу работу курьера, а в продажах работать не хочу».

Здесь нужно сказать, что Максим не годился на работу переговорщика. Он не подходил ни под один из известных мне критериев. Он вообще не подходил нам. Но, находясь в состоянии кадрового дефицита в течение семи месяцев и представив себе лицо моего руководителя, который будет говорить, что я не использовал свой шанс и никого себе не взял, я за Максима зацепился.

Я начал уговаривать его, рассказывал ему, как классно может измениться его судьба, каких высот он может достичь, как у него начнется другая жизнь… но Максим стоял на своем: «Это тяжелая работа. Я хочу быть курьером». Тогда я попросил его дать мне шанс изменить его жизнь и пообещал, что лично отвечаю за его развитие.

Через десять дней, после обучения, Максима приняли на работу.

И я начал им заниматься. Сначала я заставил его начать бриться, стричь ногти и ходить в деловом костюме. Он плохо выглядел, и его не любили клиенты, он был нелюдим и не умел нормально разговаривать, он был физически слаб и быстро уставал, но мы занимались с утра до ночи. Единственные перерывы случались только в те моменты, когда он уезжал к клиентам. Продавать не получалось, и Максим постоянно ныл: «Я же говорил, что это не мое, я не хочу, не могу, не буду». Я железобетонно стоял на своем и искренне верил, что человека можно изменить, даже если он сам не желает изменяться. Наша с Максимом жизнь проходила в невероятной борьбе. Я боролся за его будущее и за его успех, сам себе порой напоминая тренера бейсбольной команды из голливудских фильмов, а Максим боролся со мной.

Помню, в тот момент у нас вышел замечательный рекламный материал для клиентов: «29 логических причин, по которым вам нужно работать с нами». Мы сидели с Максимом до 23:00 на работе, я ходил вокруг него, азартно размахивал руками и рассказывал, как правильно работать с этим материалом, как правильно его позиционировать, как легко будет продавать, если мы грамотно встроим его в переговоры. В офисе было темно, многие наши коллеги уже сладко спали, а мы придумывали все новые и новые сценарии работы с клиентами. Я называл Максима доблестным Айвенго и рыцарем Круглого стола, описывал его будущую сладкую жизнь среди лучших московских женщин и даже рассказал, как будет выглядеть обложка журнала Forbes с его фотографией.

На следующее утро у меня на столе появился лист в клеточку, вырванный из школьной тетради. Он был расписан мелким кривоватым почерком с двух сторон. А украшал этот текст крепкий, аккуратно выведенный заголовок: «29 логических причин, по которым я не хочу работать».

Максим не выдержал насилия над собой и своим глубоким внутренним убеждением, что он хочет быть курьером. Целых два месяца моей жизни, потраченные на него, можно было выкинуть в мусорное ведро.

Конечно же, мы расстались. Он действительно устроился курьером, я видел его потом один раз – человек светился от счастья. И я очень благодарен Максиму за то, что он встретился в моей жизни и помог мне понять одну очень важную вещь: никогда не надо работать с людьми, если они сами, и осознанно, не хотят меняться и верить в себя.

В книге «Принцип Абрамовича»[1]1
  В. Дорофеев, Т. Костылева. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги. – М.: Коммерсантъ; Эксмо, 2009. – Прим. ред.


[Закрыть] есть один очень важный момент. Немногословный Роман Аркадьевич после нескольких лет работы в режиме Лондон – Чукотка – Лондон отказался от поста губернатора. Он сказал, что не может больше работать с людьми, которые не хотят верить в себя, а хотят верить только в Абрамовича.

И каждому менеджеру, который будет сталкиваться с такими ситуациями, я рекомендую нанести себе татуировку: «НЕ РАБОТАЙ С МОРАЛЬНЫМИ ИНВАЛИДАМИ». Это бессмысленно.

Одна из важнейших татуировок, которая украшает мое сердце.