Текст книги "Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта"

Лидеры компаний, осуществивших смену модели, приняли на себя иную роль, чем их предшественники. Они больше не лидеры в традиционно отеческом, диктаторском смысле. Вместо этого они стали не только президентами, но и «управляющими информацией», передающими знание от одной части компании другой. Лучшим примером лидера, взявшего на себя эту роль, был Джек Уэлч, экс-президент General Electric. Уэлч понимал, что при столь разнообразной деятельности его компании функция передачи информации и лучших практик была наиважнейшей.

Эффективные директора, кроме того, должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объединяют их. По словам Ричарда Брэнсона, предпринимателя, которым восхищаются все англичане: «Любой бизнес – это шоу-бизнес». Таким образом, президент становится ведущим актером, подающим пример (каждодневной работой и периодическими символическими поступками), указывая на те вопросы, которые он считает важными для будущего компании. Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего – это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и задницей к своим клиентам».

Президенты компаний не только должны быть главными стратегами, от них должна исходить основная доза мотивации. Йорма Оллила из Nokia, полностью соответствует этой задаче. Оллила, руководитель невероятного многомиллионного предприятия, начинавшего как многопрофильный производитель бумаги и резины, считает, что работает в «бизнесе, соединяющем людей». От него исходит мотивация. Джон Чемберз из компании Cisco играет сходную роль «главного тренера». Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих служащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им постоянно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдерживать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, которые порождает новая глобальная экономика.

При менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, чтобы избежать проблем, которые возникают на вершине компании).

Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения всех этих процессов, мы должны помнить об одном маленьком секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее. Как было сказано в предыдущей главе, мы можем просто посмотреть на своих близких родственников, человекообразных обезьян, чтобы увидеть иерархию в действии (Анкета 3.3).

АНКЕТА 3.3

На каком этапе находится Ваша компания?

Оцените отношение людей в Вашей компании, поставив X там, где, как Вы считаете, они находятся, по следующим параметрам.

Чем выше оценка по каждому из параметров, тем больше Вы уверены, что люди в Вашей компании придерживаются новой модели организационного процесса (и, если Ваше восприятие верно, тем больше шансов у Вашей компании для выживания).

Компании, выдерживающие испытание временем

Ранее в этой главе мы говорили о факторах, которые вынудили компанию DEC (и других) резко скатиться вниз в списках самых успешных компаний, составленных журналом Fortune. Также мы видели, как синдром устрицы может помешать лидерам изменить модели организации, как того требует современный мир. Теперь давайте подойдем к вопросу успеха с другой стороны и посмотрим, как некоторые компании смогли остаться на вершине хит-парада на протяжении всех лет его публикации. Чем отличаются эти компании? Что особенного было в их методах организации, что принесло им такой успех?

Компании, кажется, знают, как себя воссоздавать

Компании, которым удалось остаться на вершине ежегодных хит-парадов Fortune, редко принадлежат к новейшим высокотехнологичным отраслям. Их высокие рейтинги не являются временным результатом «горячих» условий на рынке. Даты основания компаний ясно дают это понять: 3М была основана в 1902 г., Coca-Cola – в 1886 г., а Procter&Gamble – в 1837 г. И все же эти компании, кажется, знают, как себя воссоздавать: они в состоянии понимать и подстраиваться под перемены и имеют опыт изменения моделей организации (Анкета 3.4).

АНКЕТА 3.4

Произошло ли в Вашей компании изменение модели организации?

Подумайте, на правильном ли пути Ваша компания на современном рынке и будет ли она там же на быстро растущем рынке будущего по каждому из пунктов списка. Поставьте крестик в колонке СЕЙЧАС или ЗАВТРА, или в обеих.

Я считаю, что у нашей организации:

• «правильное» видение

• «правильная» стратегия

• «правильные» ценности

• «правильные» основные направления деятельности

• «правильные» навыки, способности, позиции и поведение

• она должна осуществить свои стратегические намерения

• «правильная» команда руководителей

• «правильный» способ поощрения инноваций

• «правильная» структура затрат

• «правильный» взгляд на покупателей

Если у Вас много пустых мест в колонке ЗАВТРА, Вам пора пересмотреть основные параметры Вашей компании. Возможно, следует изменить модель построения организации. Сравните свои результаты с теми, которые получились у других членов Вашей компании. Обсудите общие моменты и различия.

Так как же выглядят успешные и устойчивые компании? Что отличает их? У меня нет ответов на все вопросы, но, исследуя компании с высокой производительностью, я заметил следующие общие характеристики:

1. Подобные компании обычно сосредоточены либо на одном бизнесе, либо имеют очень сфокусированный спектр продукции. Хорошие лидеры уделяют внимание одному делу.

2. Эти компании очень чувствительны к окружению, в котором они работают. Они обращают внимание на малейшие изменения покупательского спроса и тщательно отслеживают воздействие подрывных технологий. Лидеры должны поддерживать тесный контакт с постоянными клиентами.

3. Эти компании, как правило, бывают сплоченными, с сильной культурой, общим видением мира и системой мышления. Сплоченность служит «клеем», который обеспечивает эффективность информационной системы. Их лидеры видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью.

4. Подобные компании полностью уверены в том, что лидерство не является качеством немногих. Сторонники «рассредоточенного» лидерства, они поощряют лидерство на всех уровнях, а не только лидерство на вершине организации. Так как руководство может оказаться в темноте, эти компании считают, что информация должна быть доступна. Так они сводят секретность до минимума. Лидеры должны напоминать себе, что они тренеры и наставники. Они занимаются развитием лидерства.

5. Для этих компаний характерны постоянные инновации, которые являются источником жизни любой организации. Лидеры не должны забывать, что без инноваций их компании умрут. Они должны играть главную роль в поощрении инноваций и предпринимательства.

6. Такие компании поощряют оптимистический настрой служащих. Работникам нравится то, что они делают. А это удовольствие заразительно: довольные служащие доставляют удовольствие покупателям. Лидеры должны играть главную роль в создании атмосферы, в которой их служащим было бы хорошо.

7. Такие компании понимают значимость удовлетворения клиентов. Все процессы, происходящие в компании, направлены на «удовлетворение» покупателей. Лидеры должны подавать пример «удовлетворения» постоянных клиентов.

8. В этих компаниях есть культура обучения. Они понимают, что совершение ошибок является частью процесса принятия решений, что люди должны учиться и расти на своих ошибках. Они ценят разностороннее мышление и действия. Лидеры – главные управляющие информации, и они должны действовать в соответствии с этой ролью.

9. У таких компаний есть системная перспектива. Они осознают независимость разных частей организации и прилагают усилия к созданию синергетического эффекта. Лидеры играют важную роль в объединении разных частей компании. Они находят способы помочь подразделениям учиться друг у друга.

10. И, наконец, подобные компании чаще бывают консервативными в финансовых вопросах. Они не рискуют без достаточных оснований. Будучи главным распределителем ресурсов, лидер должен тщательно отслеживать основные финансовые показатели компании.

Но даже эти 10 характеристик успеха не могут гарантировать от неудач. Как мы видели ранее на примере резкого падения корпоративных рейтингов в списках Fortune, успех всегда предвещает несчастье. Это особенно верно в случае, когда успех порождает высокомерие или апатию.

Так как же могут лидеры обнаружить угрожающие признаки закисания успеха? Научившись преодолевать «фактор вареной лягушки». «Что это такое?» спросите Вы. Ну, представьте, что Вы лягушка. (Это, может быть, непросто, но постарайтесь!) Теперь представьте, что кто-то поставил на плиту большую кастрюлю с водой и вскипятил ее. Когда появились пузыри, он бросает Вас туда. Что Вы будете делать? Конечно, будете пытаться выпрыгнуть. Вы не будете сидеть там и думать о смысле жизни. Не время для этого.

Теперь, будучи еще лягушкой, представьте, что этот кто-то ставит на плиту кастрюлю с холодной водой, кидает Вас туда и включает плиту на медленный огонь. Так как вода нагревается медленно – очень-очень медленно – Вы даже не заметите, как сварились. Когда Вы это поймете, прыгать будет уже поздно.

То, как руководители работают в компании, определяет ее успех или неудачи

Этот последний сценарий похож на то, что происходит со многими людьми и компаниями. Если организация и люди в ней не гиперчувствительны к необходимости перемен, их сварят. Из-за «фактора вареной лягушки» многих сегодняшних крупных компаний не будет завтра; изменившиеся обстоятельства погубят их. Фактор вареной лягушки – это тот коварный процесс, из-за которого руководители замечают признаки угасания компании слишком поздно (Анкета 3.5).

Это приводит нас обратно к людям: то, как руководители работают в компании, определяет ее успех или неудачи. В следующей главе мы ближе взглянем на лидерство.

АНКЕТА 3.5

Погубит ли Вас «фактор вареной лягушки»?

Страдает ли Ваша компания от нижеперечисленных симптомов? Ответьте ДА или НЕТ на следующие утверждения, в зависимости от того, насколько близки они к Вашей ситуации.

• Компания страдает от контроля; правила и директивы главенствуют

• В компании установилась культура недоверия

• Компания страдает от узости взглядов, привычна «борьба с пожарами»

• Компанию разрывают междоусобицы

• У компании образ мысли «не раскачивай лодку»

• Компания страдает от высокомерия, другими словами, считается, что мы все знаем

• Компания неохотно перенимает удачный опыт других организаций

• Компания не верит в развитие людей

• Руководство компании недоступно

Если Вы утвердительно ответили на большую часть вопросов, это значит, что у Вашей компании и ее руководства большие неприятности. Если не изменить ситуацию, есть большая вероятность, что Вы не выживете.

4. Фактор неудач в лидерстве

Лучше попасть к воронам, чем к льстецам; потому что первые пожирают только падаль, а последние – живых.

АНТИСФЕН

Остерегайтесь своих желаний – они сбудутся.

РАЛЬФ УАЛДО ЭМЕРСОН

Это был человек, сделавший себя сам; никто не был причиной его неудач.

ДЖОЗЕФ ХЕЛЛЕР

Давайте вернемся к вопросу о лидерстве и начнем все сначала. Что подразумевает лидерство? Из чего оно состоит? Что должны делать лидеры? Можно представить эту проблему в более простом, личном виде: Что Вы делаете, когда приходите на работу? Что важно для Вас? На что Вы тратите свое время, будучи начальником? Какие неуловимые качества лидеров проявляются в Вашей каждодневной работе (Анкета 4.1)?

АНКЕТА 4.1

Из чего состоит Ваш рабочий день?

A. Опишите Ваш обычный рабочий день (если таковой вообще существует!)

B. На какие занятия Вы тратите больше всего времени?

C. Если бы Вам пришлось сгруппировать эти занятия по категориям (например, производственные отношения, работа с клиентами, исследование рынка, подготовка руководителей), какие категории Вы выделили бы?

Поведение руководителей: миф и реальность

Многие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизни. Они с трудом могут описать свою работу и не видят в ней системы. Они не знают, что именно значит быть президентом компании или председателем совета директоров. Конечно, они могут обрисовать картину своей работы в общем и целом, как это сделал когда-то Анри Файоль (один из основателей теории менеджмента), сказав, что руководители планируют, координируют, контролируют и организуют. Но что же в действительности означает такое общее описание?

Многие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизни

Один остряк, сомневавшийся в том, что руководители все это делают, рассказал историю. Как-то женщина пришла в магазин, чтобы купить попугая. Войдя в магазин и увидев одного попугая, который ее очень понравился, она спросила хозяина: «Сколько стоит этот попугай?» «Две тысячи долларов», – ответил тот. «Это большие деньги», – проговорила женщина. Владелец ответил: «Да, но он говорит по-немецки, по-французски, по-итальянски и по-испански и знает все о законодательстве общего рынка». Женщина покачала головой: «Слишком дорого».

Она еще походила по магазину и нашла другую птицу. «А сколько стоит этот?» – спросила она. «Три тысячи долларов», – сказал хозяин. – Он говорит по-японски, по-китайски и по-арабски и полностью подготовлен к XXI веку». Женщина посмотрела наверх и увидела еще попугая, сидящего в одиночестве на жердочке. «А тот сколько стоит?» – спросила она. «Пять тысяч долларов», – гордо ответил владелец. «Господи, как дорого! – воскликнула женщина. – А что он делает?» Хозяин ответил: «Он ничего не делает, но все остальные попугаи зовут его председателем!»

Как показывает история про попугаев, не всегда легко представить себе, что именно делают высшие руководители (хотя фантазий на эту тему хватает). Один мой старинный друг и коллега, Генри Минцберг, долго интересовавшийся поведением руководителей, решил попробовать определить, чем именно они занимаются.

Минцберг взял секундомер и блокнот и отправился в первую пришедшую на ум компанию: в фирму Arthur D. Little, Кэмбридж, Массачусетс. Он зашел в офис и спросил у генерала Гэвина, который был в то время президентом компании, может ли он понаблюдать за ним в течение недели. У генерала Гэвина, должно быть, было хорошее чувство юмора, потому что он согласился. После генерала Минцберг таким же образом наблюдал еще за четырьмя президентами компаний.

Что же выяснил Минцберг? Он обнаружил, что руководители «бесцельно ходят туда-сюда». Их работа не так структурирована, как казалось Анри Файолю. По словам Минцберга, работа руководителя – это дискретный, несвязный процесс, который разбивается на 7-минутные всплески активности. (Страстные любители времени и движения говорили, что руководители проводят в среднем 17 часов в неделю на совещаниях, 6 – за подготовкой к совещаниям и неизвестное количество времени тратят на то, чтобы восстановиться после них.)

Однако Минцберг не остановился на идее «бесцельного хождения». Будучи великим классификатором, он описал то, что руководители делают, пока «бесцельно ходят». В соответствии с его системой, они берут на себя межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Точнее говоря, они номинальные главы, лидеры, посредники, наставники, распространители, представители, предприниматели, мастера, справляющиеся с беспорядками, распределители ресурсов и переговорщики – они могут быть кем угодно по мере надобности.

Минцберг подробно описал результаты своих исследований вначале в диссертации, потом в книге и, наконец, в статье для Harvard Business Review. Публикация получила премию McKinsey как лучшая статья года и стала классикой HBR. Почему же люди так заинтересовались его открытиями? Почему руководителям так понравилась статья? Одно из возможных объяснений состоит в том, что категории, упомянутые в статье, подтверждали, что работа, которую выполняли руководители (какими бы незначительными ни казались некоторые задачи), важна. Мы думали, что просто сплетничаем по телефону; нет, мы ведем переговоры. Мы думали, что просто обменивались забавными посланиями по электронной почте; нет, мы исполняли роль посредника!

Минцберг – толковый ученый, занимающийся менеджментом. Кроме того, он разумный человек. И эта наблюдательность отразилась в его открытиях. Он изучал явное поведение и считал, что существует только увиденное им. Но действительно ли, поведение – это только то, что наблюдатель видит: жесты, комментарии, слова на бумаге?

Проведя много лет за изучением поведения руководителей, я пришел к выводу, что нет. У всех нас есть фасад, образ, публичное «я». Мир видит то, что делает эта «личина», но внутри, там, где прячется личное «я», или темная сторона, может происходить что-то совсем иное. Публичное «я», которым мы делимся с другими, мало похоже на личное «я», настолько личное, что даже мы сами едва знаем его.

Мир видит то, что делает эта «личина», но внутри, там, где прячется личное «я», или темная сторона, может происходить что-то совсем иное

Вот почему так сложно выяснить, чем занимаются руководители. Они не всегда ведут себя рационально (точнее, так рационально, как нам кажется), они не всегда знают, почему они делают то, что делают (даже если они на самом деле знают), и не всегда они дают реальный ответ, если их спрашивают, предпочитая дать рационалистическое обоснование. Многое из того, что они делают, либо находится за пределами сознания, либо не предназначено для публичного потребления.

Рациональное и иррациональное поведение

Позвольте мне показать, насколько иррациональными могут быть руководители, на примере простого теста. Для этого я возьму несколько руководителей, известных всем, – людей, которые, на первый взгляд, кажутся довольно простыми.

Давайте начнем с Уолта Диснея. Вопрос: из чего обычно состоял его завтрак?

1. Чашка кумыса (забродившее кобылье молоко)

2. Данкин Донатс с виски

3. Суши (по идее, очень полезные для кровообращения)

Правильный ответ – Данкин Донатс. Вы угадали? Этот выбор, конечно, лишь незначительный показатель. Но он объясняет многие другие вещи. Этот человек сказал: «Никакого спиртного в моей компании» (но сам прикладывался каждый день к виски с пончиками). Этот человек сказал: «Никакой щетины в моей компании» (но сам щеголял усами). Более того, он был секретным агентом ФБР. Ясно, что Дисней был странным человеком и не всегда образцом рациональности. Но это не отрицает тот факт, что он был творческим, настойчивым, мечтательным человеком. Когда его брат Рой сказал: «Не делай короткометражные мультфильмы со звуком», он сделал «Пароход Вилли». Когда его брат Рой сказал: «Не делай полнометражный мультфильм», он сделал «Белоснежку». Когда его брат Рой сказал: «Не строй тематические парки», он создал Диснейленд.

Теперь поговорим о Роберте Максвелле, покойном медиамагнате, которого некоторые британские банкиры прозвали «шумным чехом». Он встретил свою смерть на побережье Канарских островов, совершив самоубийство: спрыгнул с борта собственной яхты после того, как раскрылось разорение пенсионного фонда, которым владела одна из его компаний. Как вы думаете, каким должно быть, по мнению Максвелла, совместное управление?

1. Прослушивание телефонов в офисе

2. Информирование служащих о финансовом состоянии его империи

3. Всегда вовремя приходить на встречи

Вы угадали? Вариант номер один. Второй вариант даже не рассматривается: Максвелл никогда не информировал служащих о финансовом положении компании; он придерживался метода выращивания шампиньонов: держать в темноте и подбрасывать удобрения. Он не только всегда опаздывал, но и назначал встречи нескольким людям в одно и то же время. В результате его всегда ждало большое количество людей.

С помощью этих простых вопросов я пытаюсь показать, что руководители не такие рациональные люди, как мы думаем. Как видно из примеров с Диснеем и Максвеллом, у многих есть иррациональная сторона. Если мы будем искать только категории планирования, организации, координации и контролирования, которые выдвинул Файоль, мы будем разочарованы. Даже если мы расширим свой поиск и включим в него более детальную систему Минцберга, мы упустим иррациональную, теневую сторону поведения руководителей – сторону, которая может отрицательно сказаться на других людях в компании и, в крайних случаях, даже привести к краху самой компании.

Откуда берется эта теневая сторона? Почему абсолютно нормальные, на первый взгляд, руководители создают вокруг себя сложные ситуации и приносят опустошение? Далее в этой главе мы постараемся ответить на все вопросы. Но будьте уверены, что основная причина – лидерство. Когда я спрашиваю руководителей, в чем источник их стрессов, 70 % говорят о дисфункциональном лидерстве. Когда я спрашиваю, почему они ушли из компании, столько же людей упоминают проблемы с руководством. Ряд исследований лидерства показал, что в организациях фактор неудач составляет, по крайней мере, 50 % – цифра, с которой я согласен. Это увеличивает количество неэффективных лидеров (Анкета 4.2)!

Теневая сторона может отрицательно сказаться на других людях в компании и, в крайних случаях, даже привести к краху самой компании

АНКЕТА 4.2

Каков Ваш стиль руководства?

Ответьте на следующие вопросы ДА или НЕТ, в зависимости от того, насколько они близки к Вашей ситуации.

• Обычно Вы стараетесь избегать конфликтов?

• Иногда Вы бываете резки?

• Вы обычно тонете в деталях?

• Не кажется ли Вам, что Вы постоянно живете в аврале?

• Вас трудно застать в компании?

• Вы вовлечены во внутренние интриги в Вашей компании?

• У Вас все еще нет преемника?

Если Вы ответили ДА на большинство вопросов, Вы, возможно, ведете свою компанию к краху. Если этот так (и если Ваши ответы подтвердили другие люди, которые Вас хорошо знают), Вам лучше подумать о своем стиле руководства и как-то его изменить.