Текст книги "Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта"

Дисфункциональные модели руководства

Заманчиво возложить ответственность за фактор неудач в руководстве на внешние силы, цитируя Эврипида: «Кого боги хотят наказать, тех они сводят с ума!» Но ответственность за это надо искать гораздо ближе, на нашей теневой стороне. Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве.

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Потребность в любви является ключевой темой их ГТКО, она отражается в каждой реплике их внутреннего театрального сценария. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий. Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управления: лидеры, всегда потакающие желаниям других, похожи на человека, который кормит крокодилов в надежде, что его они съедят в последнюю очередь. Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным человеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак». У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем.

Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному руководству, – третирование подчиненных. Эта модель описывает чингисханов делового мира – тех резких (а иногда и садистских) руководителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже обладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на бульдозер.

Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно подражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приобретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных деятелей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессорами, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании.

Другой причиной крушения лидеров является микроменеджмент. Все, что не дотягивает до совершенства, вызывает отторжение. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры не хотят делегировать полномочия. Однажды я консультировал предпринимателя, который довольно успешно продвигал свою компанию. Однако он был помешан на контроле. Например, у него была привычка вскрывать все письма, приходившие в компанию, и он хотел, чтобы ему пересылали все входящие электронные сообщения. Такой уровень участия был доступен, пока компания находилась в начальной фазе становления, но как только ее капитал достиг 20 млн. долларов, недостаток веры предпринимателя в возможности служащих имел удушающий эффект для процессов в компании.

Переход от пошагового управления к общему руководству – одна из труднейших проблем для многих менеджеров. По сути, единственное, на что годится микроменеджмент, – это разрушение боевого духа и самой компании.

Маниакальные руководители, одержимые совершенно неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Но они настолько гиперактивны, что не всегда замечают, что они делают (даже если это совершенно неправильно). Есть огромная разница между тяжелой и разумной работой.

История компании Xerox показывает воздействие несвязного, маниакального поведения. В 1976 г. компания владела 88 % рынка копировальных аппаратов. Шесть лет спустя их доля составила лишь 15 %. Но руководители Xerox продолжали идти своим путем. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги, но никто не задумывался о технологических нововведениях. Никто не заметил, что покупатели не так интересовались сломанными машинами, как руководство компании. Клиентам нравились беспроблемные машины. Canon, конкурирующая японская фирма, следившая за потребностями покупателя, определила слабости Xerox и решила завоевать главенствующее положение на рынке. Они преуспели в этом за довольно короткий срок.

Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно!

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду главные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах. Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддерживать контакт с клиентами.

Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Некоторые руководители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить примером или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что говорят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочисленными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Служащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снежного человека. Его иногда видят в высоких местах». Подобные руководители ищут общения с более величественными людьми, или они боятся, что если люди подойдут к ним слишком близко, то они обнаружат мошенника, которому нечего сказать?

В каждой компании есть свои «дельцы» – политические существа, мастера подсчитывать власть. Как и маниакальные и недоступные руководители, эти игроки могут говорить и думать только о себе; их внимание отключается, когда говорят другие (только если предмет обсуждения не они сами). Более того, их личные цели доминируют над целями компании.

Игроки следуют собственному золотому правилу: доверие растет, а мусор сокращается. Они не дают своим подчиненным сиять, используя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь внимание вышестоящих к себе. Они стараются прибрать к рукам внимание, вне зависимости от того, направлено оно ниже или выше их. Они не хотят планировать передачу полномочий преемнику, завидуя всякому, кто может занять их место. Не удивительно, что игроки практикуют текучесть рабочего персонала.

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы); это неизбежно. Хотя детали могут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология «каждый за себя», возникает «бюрократическая патология» (избыток бумажной работы и вспомогательной документации). Если эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в особенности если впустивший их руководитель занимает высокую должность.

Что же происходит с лидерами, если они позволяют этим двум Н проникнуть? Другими словами, как замечательные руководители становятся монстрами? Предшествующее обсуждение различных факторов неудач отчасти дает ответ на этот вопрос, но для полной картины мы должны обратиться к западне переноса.

Западня переноса

Хотя семинаров по менеджменту, представляющих «новые» способы руководства, довольно много, то, чему они учат, является переработанной версией старых идей. Если, вместо того, чтобы следовать современным тенденциям и технологиям, мы оглянемся на эти старые идеи, мы обнаружим некоторые полезные вещи. Например, такие философы, как Платон, Аристотель и Сократ, могут рассказать много интересного об организациях и руководителях, а их идеи часто помогают объяснить причины крушения лидеров.

На самом деле, это очень старая идея, лежащая в основе загадки неудач руководителей – идея, правившая человеческими отношениями во все времена, хотя четко определена она была только в начале ХХ века. Соответствующий ей клинический термин – перенос. По Фрейду и Юнгу, перенос – это альфа и омега работы с пациентами. Многие врачи, занимающиеся ментальным здоровьем, скорее всего, согласятся, что это наиважнейшее понятие в психотерапии. В «реальном мире» оно тоже важно. Всякий, кто надеется понять межличностные столкновения на более высоком, чем интуиция, уровне, должен понимать идею переноса.

Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. И наиболее длительное воздействие, окрашивающее почти каждый последующий опыт, имеют те отношения, которые были у нас в раннем возрасте. Так, мы часто обращаемся с людьми в настоящем так, как если бы они были кем-то из прошлого: например, мы ведем себя по отношению к ним, как дети с родителями, забывая, что мы уже взрослые.

Не зная об этом, мы запутаемся в человеке, времени и месте. По мере того, как мы раскрываем эти ранние первичные взаимоотношения, возникают стереотипные модели поведения. Таким образом, сегодняшнее поведение коренится в ранних взаимоотношениях с близкими нам в то время людьми. В жизни мало универсалий, но перенос – одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт.

В жизни мало универсалий, но перенос – одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния

Давайте рассмотрим пример. Допустим, когда Вы росли, Ваш отец был довольно авторитарным человеком, и Вы часто с ним спорили. Учитывая это, вполне вероятно, что впоследствии, когда Вы встретите кого-то, кто напомнит вам Вашего отца, Вы снова вернетесь к той дисфункциональной модели поведения. Не понимая причины (так как реакции переноса происходят на подсознательном уровне), Вы ввяжетесь в битву. И потом не сможете объяснить свое поведение. «Я не знаю, что на меня нашло», скажете Вы. «Я набросился на нового менеджера по продажам без всякого повода!» Поведение других может быть настолько же необъяснимо. Допустим, Вы мягким и приятным голосом просите сделать небольшое исправление в документе, а Ваша помощница начинает плакать. Вполне возможно, что за этой вспышкой лежит подсознательная реакция переноса.

Так почему же эти ранние взаимоотношения имеют такую длительную силу? Давайте взглянем на их динамику. Вернитесь к тому моменту во времени и представьте, что Вы едете на трехколесном велосипеде. Вы радостно катаетесь по окрестностям, как вдруг появляется хулиган и пугает вас. Большой хулиган. Что Вы делаете? Понимая, что с его длинными ногами он легко догонит Вас, если Вы будете спасаться бегством, Вы, вероятно, останетесь на месте и скажете, собрав все свои силы, что-нибудь вроде: «Я скажу все моему папе (или маме, или старшему брату или сестре). Он повалит тебя парой ударов; он защитит меня». Это нормальная реакция, учитывая Ваше ощущение беспомощности; Вы стараетесь получить силу от тех, кого Вы считаете сильными. Очевидно, что первыми в голову приходят Ваши близкие.

Этот вид реакции является первым шагом в процессе идентификации, идеализации и внутреннего запоминания важных в нашей жизни людей. Этот процесс составляет неотъемлемую часть нарциссического развития каждого человека, т. е. развития самооценки и самомнения. Вспомните маленьких детей и их склонность подражать своим близким. Иногда родители почти слышат собственные слова из уст ребенка. В конце концов эти интроекции «усваиваются», «раздуваются», и каждый ребенок оставляет свой отпечаток на них.

Наряду с этим трехчастным процессом, кульминацией которого становится интернализация важных для нас людей, важной составляющей переноса является «зеркальное отражение». Вернитесь вновь в прошлое, в то время, когда Вам в первый раз удалось удержаться на двухколесном велосипеде. «Смотри, смотри, как я еду на велосипеде!», – кричали Вы в восторге. А Ваши родители, скорее всего, говорили: «Здорово, потрясающе – ты молодец!» Они не говорили (только если Вы не были одним из тех несчастных): «Не делай этого; ты можешь разбить лицо». Вместо этого они старались подбодрить Вас, «отражая» Ваш восторг, Ваше чувство мастерства. Не удивительно, что для ребенка первым зеркалом становятся улыбающиеся глаза матери. Она служит для него подтверждением его самого.

Таким образом, по мере того, как мы развиваем чувство самоуважения – устанавливаем чувство внутренней безопасности – мы усваиваем («introject») важных для нас людей и подталкиваем их к «отражению» того, что мы делаем, чтобы получить признание наших способностей. Хотя реакции переноса могут принимать различные формы, эти две – идеализация и отражение – являются основными. Во многом именно они делают нас такими, какими мы становимся.

Как именно? Предположим, мы снова взрослые; мы уже не маленькие дети. Мы руководим отделом, или офисом, или целой компанией, постепенно накапливая власть и авторитет. Нам уже не надо отождествлять себя с сильными людьми для защиты; другие почтительно смотрят на нас как на объект идентификации. И все-таки, какими бы взрослыми или маленькими мы ни были, какую бы незначительную или высокую должность в организации мы ни занимали, определенные модели поведения – наши характерные модели – могут возникать снова. Динамика идеализации и отражения не исчезает просто потому, что люди поднимаются по карьерной лестнице. Некоторые могут больше нуждаться в отражении, другие – в идеализации. Кто-то ищет в людях свое отражение, чтобы получить ту ответную реакцию, которую им бы хотелось. Эта реакция помогает им укрепить чувство самоуважения. Другие ищут людей, которыми они могли бы восхищаться, «идеализировать». Они надеются, что, если они будут отождествлять себя с предметом восхищения, часть славы этого человека отразится и на них. Эти примеры показывают, что наиболее часто встречающиеся модели переноса – это идеализация и отражение.

При анализе явления отражения и идеализации, встречающихся на рабочем месте, мы должны понимать, что первой «организацией», с которой мы сталкиваемся, является семья. То, как мы относимся к власти и авторитету в семье, определяет наши дальнейшие отношения с властными фигурами. Господствующие модели взаимодействия бросают длинную тень как на наш внутренний процесс идеализации и отражения, так и на более поздние отголоски этих процессов. Другими словами, во взрослой жизни мы легко можем найти отголоски наших детских моделей поведения по отношению к власти. Идеализация и отражение могут иметь особенно разрушительный эффект в условиях компании, если они проходят бесконтрольно. Люди во власти обладают, сами того не зная, незаурядной способностью пробуждать процессы переноса в себе и других.

Например, какой будет Ваша реакция, если Вас остановит, скажем, полицейский за превышение скорости? Будете в тревоге стараться угодить ему или броситесь в бой? Если Вас просят пойти в центральный офис и сделать презентацию для президента Вашей компании, Вы будете спокойны или взволнованы? Какая реакция будет по душе этим властным людям? Какая картинка занимает их внутренний мир? Что происходит в Вашем внутреннем мире? Начинают ли действовать процессы идеализации и отражения? Если Вы знаете ответы на эти вопросы, Вы можете соотнести природу Ваших отношений с властными людьми из детства.

Давайте рассмотрим другой пример последствий процессов переноса. Допустим, Вы руководите компанией. Вы проводите совещание по проекту. После совещания несколько членов команды подходят к Вам и хвалят за прекрасно проведенное совещание. Это, конечно, приятная ответная реакция, но Вы могли бы задуматься, что стоит за ней. Были ли искренни Ваши служащие, действительно ли они считали, что Вы хорошо поработали, или они просто хотели угодить Вам? Если правильно последнее, то, возможно, что они намеренно льстили Вам, чтобы набрать политические очки. Однако, вполне вероятно, что это был неосознанный ответ на реакцию переноса. Возможно, они из тех, кому нужен идеал, и они идеализируют Вас.

Но у Вас тоже может наблюдаться реакция переноса. Если Вам нравится отражаться в других, подобный положительный отзыв может быть настолько приятен, что Вы к нему пристраститесь. Желая быть отраженным, Вы нуждаетесь в «пище». Люди, которые дошли до того, что больше не могут жить без ежедневной «дозы» восхищения, способны даже уволить тех, кто не хвалит их. Им нужен подобного рода кислород каждый день. Эта крайность поведения подразумевает нарциссическое расстройство личности – нарциссическое поведение (которое вполне допустимо в пределах нормы), доведенное до максимума.

О чем говорит этот пример? Во-первых, о том, что все руководители окружены «лжецами». Они должны понимать, что многие их подчиненные «лгут» в той или иной степени – сознательно (из политических целей) или неосознанно (из-за реакции переноса). В иерархической ситуации люди склонны говорить вышестоящим то, что, как они думают, те хотят услышать. Те, кто не признает этот факт, обманывают сами себя. Из-за того, что искренность бежит от власти, неосмотрительные руководители, в конце концов, будут окружены льстецами. От этого можно защититься, создав культуру компании, поощряющую честность. Руководители должны постоянно спрашивать себя, не провоцирует ли их собственная потребность в отражении нечестность их сотрудников.

Позвольте привести вам пример. Известный американский киномагнат Сэмюэл Голдвин не был мягким человеком. По сути, он был чрезвычайно авторитарным руководителем. Среди его знаменитых высказываний есть такие: «Не говорите «да», пока я не закончу говорить» или «Когда мне будет нужно ваше мнение, я дам его вам». Очевидно, что подобные высказывания не создают открытую атмосферу участия. Голдвин поддался эгоцентризму, угрожающему любому человеку у власти.

И не он один. Я провел много времени среди директоров компаний и видел, как пугают людей власть и атрибуты должности. Кроме того, я видел, как власть приводит к зависимости и даже физическим недомоганиям у других людей. Возможно, правы руководители, говорящие: «У меня нет язвы; от меня зарабатывают язву». Многие руководители не осознают, какое количество людей проецирует на них свои фантазии; сколько подчиненных из чувства собственной незащищенности и беспомощности склонны говорить им то, что они хотят услышать; как сильно хотят подчиненные приписывать особые качества кому-либо только потому, что он или она руководят компанией. Даже те, кто понимают эти тенденции, не всегда противостоят им. А это может привести к краху компании. По сути, компании просто повезет, если она выживет после этого.

Люди во власти обладают незаурядной способностью пробуждать процессы переноса в себе и других

Как сказал Джонатан Свифт: «Единственная польза от лести состоит в том, что, услышав о том, чем мы не являемся, мы узнаем, кем мы должны быть». Но я сомневаюсь, что руководители, поощряющие лесть, именно так воспринимают ее. Было бы гораздо лучше, если бы они говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы сказать что-нибудь вроде: «С Вами так легко иметь дело. Почему бы Вам не задать мне действительно сложный вопрос. Например: «Какова сумма Ваших опционов на акции компании?» или «Собираетесь ли Вы провести сокращение штата?» или «Когда нам, наемным рабочим, повысят зарплату?»

Роль власти в руководстве, т. е. предположения, что авторитетные люди являются таковыми только благодаря своей должности, хорошо показана в фильме «Being There», основанном на романе польского автора Ежи Козинского, с Питером Селлером в главной роли. Это фильм о жизни неграмотного, замкнутого и довольно медлительного садовника по имени Шанс, которому однажды приходится вдруг покинуть защищенный мир своего сада и попасть в совершенно незнакомую обстановку. Он был сбит машиной, когда переходил улицу. Женщина-водитель (актриса Ширли Маклейн), желая загладить свою вину, приводит его в свой дом и знакомит со своим мужем, финансовым магнатом.

Когда хозяин спросил Шанса, что тот думает об экономике, бедный человек даже не понял, о чем он говорил. Найдя спасение в том мире, который ему был известен, Шанс ответил: «Надо начинать с корней». Эти простые слова были поняты хозяином как великое откровение. Из-за этой «мудрости» Шанса представили президенту страны, который задал ему тот же вопрос. На этот раз, после некоторого раздумья, он ответил: «За зимой всегда идет весна». Так и есть. Все думают, что Шанс великий мыслитель. Его имя появляется в передовицах газет, за него пишут его автобиографию (ведь он неграмотный), его имя заносят в свои списки разведки других стран. Пародия продолжается, когда Шанс становится кандидатом в президенты. Разве не Бернард Шоу сказал: «Королями не рождаются: ими становятся благодаря всеобщей галлюцинации»?

Символические ловушки власти, появляющиеся на верхних уровнях, добавляют вероятность того, что руководитель станет сосредоточием желаний своих подчиненных. Большие шикарные кабинеты, машина с шофером, частный самолет, энергичный помощник, секретари, подлизывающиеся и угождающие, – все это создает благоговение, окружающее многих руководителей. Благоговение само по себе не так уж плохо. Неприятности возникают, когда руководители начинают верить в собственную значимость и вести себя соответствующим образом. Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты человек, Цезарь, ты человек». Однако некоторые не прислушивались к своим рабам.

Благоговение само по себе не так уж плохо

Развращение властью – настолько скрытый процесс, что без этого шепота они и не замечали, как исчезала их человечность. Главные актеры этого действа – руководители высшего звена, являющиеся объектами надежд окружающих их людей, и подчиненные, идеализирующие своих начальников, – просто не осознают, что с ними происходит, не могут видеть, как они вовлекаются в процесс. Руководители с крайне нарциссическим мышлением используют своих подчиненных как продолжение самих себя: они похожи на мать, которая, когда голодна сама, говорит своему ребенку: «Ты не голоден?» И ребенок, готовый хотеть есть, если этого хочет мать, отвечает: «Да, я голоден».