Текст книги "Карьера без границ. Как стать свободнее и смелее идти своим путём"

Вопросы

● Чувствуете ли вы, что развиваетесь и приобретаете важный и новый опыт в текущей роли?

● Какова логика вашей карьеры?

● Кем или чем задано то, чем вы сейчас занимаетесь?

● Как вы видите следующий шаг и следующие 3–5 лет?

● Когда вы в последний раз активно продумывали альтернативу имеющемуся пути развития?

Глава 1
На платформе

За рамками ваших возможностей

Бестселлер известного коуча Нэнси Клайн «Время думать» начинается с очень важной мысли о том, что для осмысления и решения сложных задач необходимы ментальные конструкции, которые не дают мыслям разбегаться и позволяют представлять абстрактные концепции в виде конкретных аналогий, которые она называет фреймворками. То же самое советует авторитетный эксперт и консультант в сфере управления компаниями Дэвид Майстер в великолепной книге «Стратегия и толстый курильщик» – фреймворки помогают нашему вечно блуждающему уму удерживать фокус на важных действиях.

Именно такой фреймворк я и хочу вам предложить. Это концепция для анализа вашей ресурсной базы и основанных на ней потенциальных путей развития карьеры, которую я называю платформой.

Давайте представим, что вы стоите на платформе железнодорожного вокзала и ждете поезда. Вы находитесь в точке «здесь и сейчас». Ваше прошлое – это вокзал позади вас. В зависимости от уровня вашего образования, способностей, талантов и опыта этот вокзал может быть устроен совершенно по-разному. Это может быть небольшой полустанок с одной колеей или крупный транспортный узел с множеством направлений, в том числе и международных, и разными видами транспорта – как, например, амстердамский Схипхол, откуда можно улететь, уехать на поезде, автобусе или отправиться колесить по Голландии на велосипеде.

Платформа, на которой вы стоите, – это ваше настоящее «Я», то, что вы представляете собой сейчас: ваши компетенции, навыки (особенно ключевые, дифференцирующие, в которых заключены ваши конкурентные преимущества), опыт, характер, образ мыслей, круг полезных связей. Это ваш личностный и профессиональный капитал, от размера которого зависят вариативность вашего «Я» в будущем и ваша конкурентоспособность.

Большая платформа дает вам свободу выбора в любой жизненной ситуации и позволяет выстраивать множественные варианты развития дальнейшей карьеры. Маленькая платформа сужает ваш выбор до одного, максимум двух вариантов развития.

Стоя на полустанке, вы можете рассчитывать лишь на тот единственный поезд, который ходит по этому пути. Сев в него, вы поедете по заданному маршруту до другого полустанка или, может быть, станции покрупнее, где вариантов выбора дальнейшего маршрута будет побольше.

Находясь на широкой платформе, вы можете взвесить варианты и выбрать не только другой поезд, но и самолет, перелететь через океан и продолжать свой жизненный маршрут до другого крупного города, где вы будете вольны выбрать дальнейшее направление и класс, которым хотите путешествовать и самореализовываться. Главное – не бояться сделать пересадку в нужном месте в нужное время.

Тем более что оставаться на месте с одним-единственным вариантом ответа на вопрос: «Кто я?» в современном мире попросту опасно – что на большой станции, что на полустанке. От скорости технологического прогресса и вызванных им изменений захватывает дух: за какое-нибудь десятилетие исчезают целые отрасли и появляются новые. Знания стремительно устаревают, и если не заниматься их постоянным обновлением, число доступных вариантов развития будет стремительно сокращаться. Опыт уже не главная составная часть конкурентоспособности. А продолжительность жизни растет – и вместе с ней растут шансы на то, что ваша карьера как минимум один раз сделает крутой поворот.

Раньше ресурсная платформа складывалась во многом стихийно, естественным путем. Люди получали образование, работали, накапливали опыт, обрастали связями, которые могли сохранять актуальность в течение десятилетий. Но в современных условиях полагаться на «органический» рост платформы уже нельзя – слишком стремительно устаревают ее слагаемые. Чтобы вариантов развития вашего «Я» было много, необходимо занять активную позицию и не только осознанно строить платформу, но и поддерживать ее в актуальном и конкурентоспособном состоянии.

На большой платформе вы стоите или на маленькой, есть еще кое-что, что ограничивает вашу свободу движения, – это границы вокруг нее. Благодаря моей профессии я постоянно вижу у людей разные границы – отраслевые, географические, гендерные, возрастные, ментальные – к сожалению, их бывает много.

Некоторые виды границ находятся вне вас, и их преодолеть проще всего – просто нужно знать, как это делать (какая нужна виза, чтобы пройти через паспортный контроль).

Но большинство границ существует у вас в голове. Они основаны на ваших страхах, стереотипах, ограничивающих убеждениях и снимаются только глубокой внутренней работой. Позже мы поговорим о них подробнее, сейчас вам важно понимать, что именно они определяют, на какие поезда вы можете сесть и в каких направлениях отправиться.

Ваша задача – снять эти границы, преодолеть их и обеспечить себе максимальную свободу и многовариантность самореализации. И я рассчитываю, что моя книга поможет вам в этом.

Допустим, вы старше 55 лет, и вы чувствуете возрастную границу. Из-за устойчивого мнения о том, что корпоративный мир не нуждается в людях вашего возраста, вы не видите для себя альтернатив развития профессиональной карьеры. Откройте главу 10 «Границы возраста: 55 лет и старше» и начинайте работать с вашими возрастными границами, т. е. убирать их из своей картины мира, открывать для себя новое безграничное пространство и строить новые пути профессионального роста.

Но имейте в виду, что снятие границ помогает только в том случае, если вы не забываете поддерживать и укреплять конкурентоспособность своей платформы. Поэтому важно проводить ее регулярный аудит. Не реже, чем раз в два-три года вы должны анализировать актуальность и качество составляющих вашей платформы и пути, которые от нее отходят, закрывать устаревшие и детально рассматривать новые.

Эта задача сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому заниматься ею лучше не в одиночку, а с помощниками. О каких помощниках идет речь?

Если вернуться к метафоре карьеры как движущегося транспортного средства, то ваши помощники – проводники, которые знают маршрут, диспетчеры, которые показывают открытые пути, и кондукторы, которые дают сигналы к отправлению.

Ваш главный проводник на страницах этой книги – я. Но очень желательно, чтобы в вашей жизни как можно раньше появилась и как можно дольше оставалась группа поддержки из карьерного консультанта, финансового консультанта, коуча и менторов. Этой группе мы уделим особое внимание в следующей главе – и вместе разберемся, кто эти эксперты, чем они могут быть вам полезны, а главное, где их искать и как с ними взаимодействовать.

Теперь же мы без метафор и образов подробно рассмотрим, что именно входит в платформу и как применить вышеописанную теорию на практике.

Итак, ресурсная платформа каждого человека состоит из следующих компонентов:

● компетенции;

● опыт;

● личные качества;

● мотивация;

● близкое окружение;

● сеть полезных связей (нетворк).

Компетенции

Компетенции человека отвечают за то, каким образом он достигает результата. Компетенции бывают разные, но в менеджерской практике ключевыми являются несколько: стратегическое мышление, умение вдохновлять команду на достижения, инновационность, умение убеждать без прямой власти.

Два главных вопроса в сфере лидерских компетенций – каковы лидерские компетенции будущего и как их измерить. Первый вопрос важен, потому что компетенции нельзя купить, их можно лишь осознанно строить, и на это уходит время. Второй вопрос неизбежно следует из истины, которая гласит: «Вы не можете улучшить то, что вы не можете измерить».

Краткий пример: в настоящее время считается, что одна из важнейших компетенций будущего – способность к изменениям. Это непростое умение даже на самом базовом, личном уровне, где она расшифровывается как позитивное отношение к изменениям, умение постоянно учиться, готовность выходить из зоны комфорта. А на более высоком, организационном уровне эта компетенция становится еще сложнее и означает умение эффективно вести других людей через постоянные изменения.

Второй пример компетенций будущего – это так называемые цифровые навыки: понимание того, что представляют собой цифровые технологии и как они могут влиять на ваш бизнес. И речь здесь идет не об обычной компьютерной грамотности – это серьезное понимание того, какие новые конкуренты могут возникать за счет цифровизации, как она влияет на операционную эффективность, как меняется работа с потребителем за счет цифровых технологий и т. п.

Особая разновидность компетенций – лидерские навыки. Это то, как вы умеете, любите и можете управлять другими людьми. Здесь важно, насколько ваши лидерские навыки соответствуют трендам управления людьми сегодня и будут ли соответствовать в ближайшем будущем.

В качестве примера могу привести такую важную для лидера личностную характеристику, как уровень эмпатии. Еще совсем недавно для того, чтобы считаться сильным руководителем, было достаточно владеть директивными методами управления людьми – уметь ставить цели, отслеживать их выполнение, организовывать людей на достижение результата в формате императивных указаний «делай, как я сказал», рационально и без оглядки на эмоции сотрудников. Этот стиль отлично работает, когда нужно быстро выполнить понятную задачу – в предсказуемом контексте (рынок растет, нужно захватывать его долю через мощную дистрибуцию товара) или в ситуации кризиса (надо спасаться и для этого быстро сокращать расходы). Но когда изменения становятся нормой, нужно постоянно что-то придумывать и внедрять, и здесь директивными методами не обойдешься. К тому же в современных трудовых коллективах, как правило, представлено уже три, а то и четыре поколения с совершенно разным опытом и непохожими ценностями, и руководить такими командами нельзя без понимания этих различий. Вот почему сегодня нужны эмпатические лидеры, которые умеют не гнать людей к цели строем, а искусно работать с эмоциями и мотивациями подчиненных, вовлекая их, вдохновляя и очень мягко подталкивая – так, чтобы они даже не ощущали этих толчков. Это сложный навык, и с ним нужно работать осознанно, часто – с помощью коучей.

Детальное описание компетенций будущего выходит за рамки этой книги. Здесь хочу посоветовать одно – составьте список компетенций, которые нужны вам для роста, а для этого поговорите с руководством, с вашим HR-партнером, с консультантами, изучите литературу. И конечно, изучайте себя – какие компетенции у вас уже есть, на каком уровне? Если в компании есть программа оценки компетенций – включитесь в нее, если нет – потратьте деньги на то, чтобы пройти тестирование у внешних экспертов. В крайнем случае попробуйте бесплатные тесты – лучше иметь хоть какую-то информацию, которую можно критически разобрать, чем никакой.

Заведите привычку регулярно проводить аудит актуальности ваших навыков и строить программу развития, чтобы дополнить или изменить текущий набор компетенций.

Опыт

Опыт – это то, что вы делали. Не любой опыт одинаково ценится рынком, на «стоимость опыта» влияет текущее состояние экономики и конкретных компаний. В период кризиса важно одно, во время роста – совсем другое. Для компании с локальными амбициями ценны одни виды опыта, для компании, которая собирается выходить на глобальные рынки, – совсем другие. Поэтому очень важно время от времени проходить аудит своего опыта на предмет его конкурентоспособности и востребованности. При этом включайте структурное мышление и думайте о том, какой опыт нужно получить, чтобы повысить свою профессиональную ценность и чтобы он вел вас к главной профессиональной цели. А затем решайте, каким образом вы будете получать такой опыт.

Допустим, вы финансовый директор и хотите стать генеральным директором. Такой сценарий встречается довольно часто, но чтобы добиться этой цели, вам нужно обзавестись вполне определенным опытом – например, реализации больших стратегических инициатив. Такой опыт может у вас быть, если вы возглавляли процесс выхода на IPO, отвечали за серьезную стратегическую сделку по слияниям и поглощениям или вели значимый в масштабах компании проект по повышению операционной эффективности. Иными словами – если вы совершали действия и добивались результатов, которые могут продемонстрировать собственникам или совету директоров, что такой финдиректор, как вы, может стать успешным генеральным директором.

Если сейчас вы на месте, где подобный опыт получить нельзя, то нужно определить компании, где это возможно, и постараться во что бы то ни стало перейти в одну из них.

Еще одна составляющая опыта, который необходим финансовому директору для того, чтобы стать генеральным, – коммуникации. Гендиректор очень много коммуницирует, как внутри, так и вне компании. Финансовые директора далеко не всегда обладают необходимыми навыками общения, поэтому их нужно целенаправленно получать и применять на практике, тем самым осознанно делая их видимыми.

Другим примером, когда для достижения следующих карьерных целей необходимы анализ и накопление опыта, является стремление сделать глобальную карьеру. Очевидно, что для этого необходимы навыки, связанные с работой за рубежом, в международных проектах и командах. Любой опыт, который вы можете получить, оставаясь в нынешней роли, но выходя за пределы текущей географии, серьезно увеличивает ваши шансы на глобальную карьеру. Поэтому смотрите, что ваша компания может предложить в этой области, и старайтесь участвовать в таких проектах. Если такой практики нет и в перспективе не планируется, осознанно меняйте компанию на такую, которая практикует вовлечение сотрудников в работу на других рынках и перемещения в глобальные подразделения.

Для аудита своего опыта полезны любые фокусные беседы с руководителями, с HR-специалистами вашей компании и, конечно, с внешними карьерными советниками, которые могут вас сориентировать в том, что происходит на рынке и насколько ваш опыт востребован сейчас и будет востребован в среднесрочном будущем.

Чтобы избежать невостребованности в будущем, не забывайте наблюдать за актуальными тенденциями. Не находится ли ваша профессия под угрозой вытеснения автоматизацией, цифровыми технологиями или вследствие организационных изменений?

Например, еще пять лет вполне востребованной в бизнесе была должность главы по стратегии, теперь же ее, за редкими исключениями, практически не встретишь. Теперь стратегическое мышление должно быть развито у всех топ-менеджеров как одна из ключевых компетенций, а разработка стратегии стала прямой задачей генеральных директоров, которые, в свою очередь, часто заказывают ее компаниям стратегического консалтинга – либо глобальным, таким как McKinsey, BCG и Bain, либо локальным.

Есть мнение, что в скором времени будет передана в бизнес HR-функция и любой управленец должен будет обладать навыками HR-менеджера. Останутся только экспертные HR-роли – специалисты по вознаграждению, трудовому администрированию, обучению и т. п., а роль HR-директора либо трансформируется в переходящую проектную роль, либо будет распределена среди других членов топ-команды, либо станет одной из «шапок» генерального директора.

Личные качества

Ваши личные качества – это тоже часть платформы. К ним относятся установки, ментальные модели, черты характера. Часто бывает так, что при хорошем опыте, нужных компетенциях и высоком потенциале развития росту мешают блокирующие установки или некоторые черты характера. Такие проблемы обязательно нужно решать, и без внешней помощи, скорее всего, дело не пойдет.

Дам несколько иллюстраций. Очень важным для лидеров и редким личным качеством является любопытство. Любопытство помогает человеку задавать себе и другим такие ценные вопросы, как: «Почему так, а не иначе?», «А что, если?» – и подталкивает его к экспериментам и творчеству. Однако в нашей национальной культуре любопытство относится к ненужным, «детским» качествам, русские пословицы гласят: «Любопытной Варваре на базаре нос оторвали» и «Меньше знаешь – крепче спишь». Требуются изменения на многих уровнях – общественном, групповом, личном – чтобы любопытство поощрялось и развивалось и у детей, и у взрослых. Но уже можно – и весьма дальновидно будет – начать с себя. Как это сделать? Начать задавать много вопросов и регулярно знакомиться с тем, что происходит вне вашей области экспертного опыта. А если хочется заняться своим любопытством серьезнее, обратитесь к специалистам, которые считают (и с которыми я согласна), что любопытство можно тренировать. Посмотрите, к примеру, TED talk «Как разжечь свое любопытство, научно».

Примеры вредных для любого лидера качеств – цинизм, пессимизм. Как можно вдохновлять других, помогать им преодолевать сложности, если сам органически не веришь в успех? Поэтому именно Винни-Пух – лидер, заводила, а Ослик Иа – ведомый. Такие качества нужно в себе увидеть – например, искренне запросив обратную связь, признать – и либо пытаться изменить, либо хотя бы держать под контролем.

Провести аудит личных качеств сложнее, чем аудит опыта и компетенций. Честный отклик, касающийся личных качеств, часто блокируется этическими нормами, низкой культурой обратной связи, психологического дискомфорта. Человеку трудно признать, что он нытик или деспот, а остальным неудобно ему об этом говорить. Для аудита личных качеств нужна смелость, осознанность и самоирония. Провести его можно только через полноценную обратную связь от людей из близкого окружения, включая семью, подчиненных, коллег и начальников. Психологические тесты также могут помочь.

Мотивация

Одно дело – что вы можете, и совсем другое – что вы хотите. Без мотивации на действие все остальное: опыт, навыки, личные качества – будет лежать мертвым грузом. В нашей картинке с поездом и рельсами мотивация – это и топливо, обеспечивающее скорость, и рычаг переключения стрелок с одного пути на другой. Это внутренний ее аспект.

Но есть и внешний аспект – чем служит мотивация в вашей платформе, активом или пассивом? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберемся, на каком этапе оценки вас как соискателя потенциальные работодатели смотрят на вашу мотивацию, как выполнять ее аудит, можно ли и нужно ли ее «улучшать» так же, как опыт, компетенции и личные качества?

При оценке претендентов на должность критерии компании сначала отбирают кандидатов с нужным опытом и компетенциями, им интересно и важно знать, сколько имеется сильных кандидатов на их позицию вообще. Мотивация оценивается только после этого – сначала как показатель привлекательности бренда работодателя (скольким людям из желаемых кандидатов интересна компания, а если не интересна, то почему), потом – как критерий отбора наилучшего кандидата.

Здесь возможны два сценария. Если есть несколько кандидатов, одинаково привлекательных по остальным параметрам, то вы можете победить, продемонстрировав свою мотивацию – но для этого важно уметь коммуницировать, показывая свой эмоциональный отклик и глубокое информационное погружение: насколько вы в курсе новостей и важных событий, насколько хорошо вы знаете (желательно из личного опыта) продукт или решение компании, понимаете ли текущие задачи бизнеса – особенно в конкретных областях вашей специализации.

Если вы оказались явным предпочтительным кандидатом, нанимающая компания сама проверит силу вашей мотивации, поскольку это общепризнанный фактор эффективности лидера. Как правило, в этом случае наниматель готов глубоко разбираться с вашей мотивацией – особенно если вы не уверены в переходе.

Мотивация состоит из нескольких важных частей – материальной (компенсация), карьерной (что компания может предложить по сравнению с вашим текущим работодателем) и лидерской (культура компании и ее лидеров). Понимая все составляющие своей мотивации, вы сможете сформулировать в переговорах о новой работе свою позицию, которая будет отражать ваши не сиюминутные, а стратегические интересы.

Потребуются навыки переговоров, и я рекомендую не оставаться на этом этапе в одиночестве. Стоит обсудить как свое видение мотивации, так и свою переговорную позицию с доверенными лицами, лучше – с экспертами. Особенно такой совет нужен тем, кто не связан с продажами профессионально. Эксперты подскажут, все ли учтено, не завышены (или наоборот – не занижены) ли ожидания в части компенсации. А если это ваш карьерный консультант – обсудите, насколько мотивация на перемену, которую вы сейчас чувствуете, поддерживает вашу долгосрочную карьеру.

Сделаю небольшое отступление – поделюсь с вами своими наблюдениями о том, насколько низок в нашей стране уровень личной финансовой грамотности. Даже на уровне топ-менеджеров девять из десяти человек не смогут с ходу назвать точное значение своего годового дохода, включая все бонусы. Часто на этапе переговоров о найме люди впервые (под моим чутким руководством) сводят в одну таблицу все элементы своей компенсации и нередко делают неожиданные открытия. Что уж говорить о личных финансах в более серьезных разрезах – годовой картины доходов, расходов, долгосрочных финансовых целей и инвестиций! И причина, конечно, не в том, что у этих людей денег куры не клюют, а в исторически обусловленных национальных привычках надеяться на авось и на государство. Осознав, что авось не поможет, государство не позаботится, а управление личными финансами является важным атрибутом свободной жизни, еще раз подумайте о том, чтобы ввести в круг своих помощников финансового консультанта – обещаю вам, вы будете благодарны мне за этот совет.

Суммируя: чтобы мотивация была вашим активом в ситуации найма, она должна быть четко проработана вами и правильно донесена до потенциального работодателя.